CC BY
70ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПОРТФЕЛЬНЫХ МОДЕЛЕЙ ПРИ РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Сандракова Ирина Валерьевна,
к. т. н., доцент Кемеровского института
(филиала) РГТЭУ
sandrin_rgtu@mail.ru
Парамонова Татьяна Николаевна,
д. э. н., профессор, зав. кафедрой маркетинга и рекламы, декан факультета Коммерции и Маркетинга РГТЭУ
Портфельные стратегии позволяют эффективно управлять различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их роли в удовлетворении потребностей рынка и осуществлении капиталовложений в каждую из сфер.
Портфель представляет собой совокупность стратегических единиц бизнеса (СЕБ) предприятия. Стратегическими единицами одного из старейших кемеровских торговых предприятий ОАО «Кемеровский ЦУМ» являются шесть основных товарных групп, реализуемых в универмаге.
Целью портфельного анализа, который позволяет представить
в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия, является оценка сбалансированности портфеля ЦУМа и разработка дифференцированных стратегий для различных СЕБ, исходя из общей цели развития предприятия.
Инструментом портфельного анализа являются матрицы — модели, сравнивающие стратегическое положение каждой СЕБ организации. В практике российского и зарубежного бизнеса широко используются такие портфельные модели, как BCG, GE/McKinsey, Shell/DPM. Однако их применение ограничено рамками крупных промыш-
ленных предприятий. В нашей работе данные модели предлагается использовать при разработке стратегии торгового предприятия.
При проведении портфельного анализа ОАО «Кемеровский ЦУМ» были поставлены следующие задачи:
1. Оценить фактическое состояние портфеля предприятия на основе анализа положения отдельных СЕБ с использованием моделей BCG и GE/McKinsey.
2. Оценить сбалансированность СЕБ в портфеле.
3. Классифицировать СЕБ по принципу приоритета инвестирования.
4. Оценить перспективы развития каждой СЕБ с помощью модели Shell/ DPM.
5. Разработать стратегии для каждой СЕБ с целью улучшения общего положения предприятия.
6. Сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.
Распределение краткосрочных инвестиций среди товарных групп предприятия может быть рассмотрено с использованием модели BCG. Для построения матрицы BCG необходимо на основании исходных данных
рассчитать относительную долю рынка СЕБ, а также для представления доли СЕБ на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка СЕБ.
К сожалению, из-за того, что большая часть информации закрыта от исследователей, в том числе и финансовые показатели деятельности предприятий, невозможно определить объемы продаж основных конкурентов ЦУМа.
Таким образом, положение СЕБ в матрице можно установить, только определив этап жизненного цикла каждой группы товаров.
Жизненный цикл швейных товаров представлен на рисунке 1.
В данной категории ЦУМ предлагает покупателям ряд эксклюзивных товаров в таких отделах, как MoDaMo, Savage. Предприятие ставит своей целью увеличение количества отделов по продаже мужской и женской одежды, пытаясь привлечь новых потребителей, в том числе и молодежь, любителей нового.
По группе товаров «Галантерея» заметен спад после стабильного роста. Это говорит о том, что жизненный цикл данной СЕБ находится на завершающей стадии. Жизненный цикл СЕБ «Галантерея» представлен на рисунке 2. Большое количество предприятий на рынке предлагают аналогичную продукцию.
Руководство ЦУМа считает целесообразным пересмотреть структуру ассортимента галантерейных товаров и предложить
своим покупателям товары, отличные от конкурентов. ЦУМ ставит целью создать приверженность к маркам своих товаров.
Динамика изменения доходов по группе товаров «Обувь» представляет собой стабильный умеренный рост, что может говорить о достаточной зрелости данной СЕБ. Жизненный цикл СЕБ «Обувь» представлен на рисунке 3.
Из рисунка 4 видно, что жизненный цикл СЕБ «Культтовары» находится в настоящее время на стадии зрелости, но близок к стадии спада.
Основные стратегические усилия по данной группе товаров направлены на повышение рентабельности продаж. В будущем планируется реструктуризация отдела «Игрушки». Маркетинговые решения сосредоточены на создании уникального торгового предложения для целевой группы покупателей.
По группе «Общественное питание» виден небольшой рост после затяжного спада. Это связанно с тем, что в 2006 году в ЦУ-Ме вместо «Закусочной № 1» был открыт новый отдел общественного питания — спорт-
В фактических ценах В сопоставимых ценах
15000
2005 2006 2007 2008 2009
Рис. 1. Жизненный цикл СЕБ «Швейные товары»
2005 2006 2007 2008 2009
Рис. 2. Жизненный цикл СЕБ «Галантерея»
Рис. 3. Жизненный цикл СЕБ «Обувь»
2008
2009
кафе «Русский хоккей». Однако число конкурентов постоянно растет. В одно время с открытием спорткафе «Русский хоккей» в районе старого центра появилось кафе такого же формата «Веселые клюшки».
Жизненный цикл СЕБ «Общественное питание» представлен на рисунке 5.
Отдел «Продукты» был открыт в ЦУМе в 2007 году, поэтому жизненный цикл данной СЕБ находится на начальной стадии роста. В продовольственном отделе предлагается большой выбор товаров отечественных и зарубежных производителей, а также продукции собственного производства. По многим товарам, реализуемым в данном отделе, за счет средств ЦУМа проводилась добровольная экспертиза качества и сертификация, в результате чего предприятие гарантирует продажу высококачественных и безопасных для здоровья товаров.
Жизненный цикл СЕБ «Продукты» представлен на рисунке 6.
Исходные данные и расчеты для построения модели BCG представлены в таблице 1.
На основании табличных данных можно построить матрицу BCG для каждой СЕБ, где каждая группа товаров представлена в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а сектор внутри окружности отражает долю рынка данной группы. Позиционирование СЕБ на матрице BCG приведено на рисунке 7.
7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0
■В фактических ценах В сопоставимых ценах
2005 2006 2007 2008 2009
Рис. 4. Жизненный цикл СЕБ «Культтовары»
В сопоставимых ценах В фактических ценах
2005 2006 2007 2008
Рис. 5. Жизненный цикл СЕБ «Общественное питание»
12000
i 10000
(О п
< 8000
(О
а>
6000
о
2 4000
т
! 2000 0
m
2007 2008 2009
Рис. 6. Жизненный цикл СЕБ «Продукты»
Исходные данные и расчеты для построения матрицы BCG
Таблица 1
2009
СЕБ Номер СЕБ Объем продаж СЕБ, тыс. руб. Емкость, размер рынка, тыс. руб. Темп роста рынка, % Доля рынка СЕБ, %
Галантерейные I 14 519 2 526 000 8 0,57
Швейные II 19 988 11 712 000 11 0,17
Обувь III 9 766 8 095 000 10 0,12
Культтовары IV 5 403 702 344 8 0,77
Общественное питание V 5 078 2 700 000 40 0,19
Продукты VI 10 352 23 887 000 18 0,04
На основании анализа положения СЕБ в рамках матрицы BCG можно сделать следующие выводы.
СЕБ «Швейные товары» (II) — наиболее перспективный вид деятельности для ЦУМа, занимающий относительно большую
долю быстроразвивающегося рынка. Данная группа приносит значительную прибыль, но одновременно требует значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Наилучшей стратегией для этой СЕБ является увеличение доли рынка.
Группы «Галантерея» (I), «Обувь» (III) и «Культтовары»
(IV) являются теми СЕБ, которые обеспечивают денежное покрытие значительных накладных расходов предприятия, а также финансирование других товарных групп. За счет высокой доли рынка они имеют значительную экономию в затратах и приносят большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Для данных СЕБ наилучшей стратегией является сохранение доли рынка.
СЕБ «Общественное питание»
(V) и «Продукты» (VI) не имеют хороших конкурентных позиций, но находятся на перспективных быстроразвивающихся рынках и требуют больших инвестиций. Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка.
Используя сведения о том, что товаров «вопросов» в портфеле должно быть не более 10% от всего торгового ассортимента, «собак» — 4—6%, «звезд» — как можно больше (но их обычный объем составляет 30—40%), а все остальное должно приходиться на «дойных коров», определим оптимальные решения для СЕБ ОАО «Кемеровский ЦУМ».
Из таблицы 2 можно увидеть, что портфель СЕБ ЦУМа не соответствует требованиям идеального портфеля.
Удельный вес «вопросов» («Общественное питание» и «Продукты») составляет 23,7%. Необходимо принять стратегические решения по данным категориям товаров и продолжать их инвестирование, чтобы они в дальнейшем перешли в разряд «звезд». Для данных СЕБ следует разработать комплекс маркетинговых коммуникаций, для повышения осведомленности покупателей и формирования у них приверженности к предприятию. Кроме этого, необходимо сосредоточить маркетинговые решения на создании уникального торгового предложения спортка-фе «Русский хоккей», так как рядом находится предприятие общественного питания такого же формата «Веселые клюшки».
4 1.4*.
Количество «звезд» («Швейные товары») в портфеле товаров составляет 30,7%. В отношении этой СЕБ целесообразно продолжать инвестирование в соответствующее подразделение, совершенствовать товарную политику, избирать для своей деятельности новые для рынка товары, чтобы этапы роста и зрелости жизненного цикла этой категории товаров не переходили в спад.
Категория «дойные коровы» («Галантерея», «Обувь» и «Культтовары») составляет 45,6%. По сравнению с 2008 годом их доля возросла на 12,6%. Для этих СЕБ можно порекомендовать сосредоточить стратегические усилия на отстаивании своей доли рынка и увеличении ее
1 я
i |(УЧ ■
i
1
■ -ВйПГОГЫ- '»1 0 174 D Л
<ныь о»** 1 Ш Ш ! Я
Ü.L
In
Относи инл 10-.1 м ринк.!
Рис. 7. Положение СЕБ ОАО «Кемеровский ЦУМ» на матрице BCG
Таблица 2
Удельный вес товарных групп в обороте ОАО «Кемеровский ЦУМ», %
СЕБ Номер СЕБ 2006 2007 2008 2009
Галантерея I 41,1 41,6 33,2 22,3
Швейные товары II 19 13,6 17,8 30,7
Обувь III 7,9 12,5 15 15
Культтовары IV 12,6 13 11,5 8,3
Общественное питание V 18,4 19,3 9,96 7,8
Продукты VI - - 12,5 15,9
в будущем. Необходимо разработать комплекс маркетинговых коммуникаций для формирования и укрепления приверженности покупателей к предлагаемым маркам. Для группы «Культтовары» необходимо увеличить эффективность продаж товаров. Для этого целесообразно провести анализ ассортимента с целью его последующей оптимизации, а также заменить оборудование отделов на более современное.
Модель BCG имеет достаточно много недостатков, одним из которых является то, что модель строится на нечетком определении доли рынка СЕБ и информацию, необходимую для определения доли каждой СЕБ, довольно трудно получить. Для того чтобы смягчить влияние этого недостатка, при анализе портфеля ЦУМа для расположения каждой СЕБ на матрице использовался график ее жизненного цикла.
Также недостатком матрицы BCG является использование
ограниченных и однобоких характеристик, которые не могут дать полной картины состояния портфеля предприятия.
Поэтому, кроме модели BCG, в портфельном анализе ЦУМа целесообразно использовать две многофакторные модели GE/McKinsey и Shell/DPM, характеристиками которых являются привлекательность рынка и конкурентная позиция (для модели McKinsey) и перспективы отрасли бизнеса и конкурентоспособность бизнеса (для модели Shell/DPM), оцениваемые на базе большого числа показателей.
Из ряда показателей, характеризующих привлекательность рынка (Ось Y), экспертным методом были выбраны наиболее значимые показатели:
♦ темп роста рынка;
♦ покупательская способность населения;
♦ лояльность потребителя к торговым маркам.
Аналогично были определены следующие показатели для
оценки стратегического положения фирмы (Ось X):
♦ относительная доля рынка;
♦ квалификация персонала;
♦ имидж товарной группы (образ на рынке);
♦ относительное качество товаров;
♦ отношения с поставщиками. Каждый показатель для каждой группы товаров был оценен несколькими экспертами по шкале от 1 до 5. В таблице 3 представлены среднеарифметические оценки экспертов и взвешенные оценки каждой СЕБ, которые являются суммой произведений веса показателя и среднеарифметической оценки экспертов.
По представленным данным можно построить матрицу GE/ McKinsey, где каждая группа товаров представлена в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а сектор внутри окружности отражает долю рынка данной группы. Данная матрица представлена на рисунке 8.
Таблица 3
Экспертные оценки
Показатель Вес Группа товаров
Галантерея Швейные товары Обувь Культтовары Общ. питание Продукты
Привлекательность рынка (ось Y)
Темп роста рынка 0,15 3,7 3,8 3,2 3,5 3,8 3,8
Покупательская способность населения 0,5 3,8 3,6 3,8 3,8 3,8 4,2
Лояльность потребителя к торговым маркам данной группы товаров 0,35 3,3 3,4 2,9 2,9 2,9 2,6
Взвешенная оценка 3,6 3,6 3,4 3,4 3,5 3,6
Конкурентные позиции (ось X)
Относительная доля рынка 0,1 3,3 3,2 2,8 2,8 3 2,8
Квалификация персонала 0,4 4 3,9 3,9 4 3,9 3,7
Имидж товарной группы 0,1 4 3,9 3,6 3,3 3,4 3,7
Относительное качество товара 0,3 4 3,7 3,9 3,6 3,1 3,4
Отношения с поставщиками 0,1 4 3,8 3,7 4,7 4,2 4,5
Взвешенная оценка 3,9 3,8 3,7 3,8 3,6 3,6
Матрица McKinsey дополняет матрицу BCG, позволяя оценить положение каждой СЕБ в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции, и предлагает возможные стратегические решения в сфере инвестиций.
По результатам анализа матрицы GE/McKinsey все СЕБ портфеля ОАО «Кемеровский ЦУМ» можно разделить на 2 группы.
1 группа. СЕБ, которые попали в сектор «Победитель 3», — «Галантерея» (I), «Швейные товары» (II), «Обувь» (III), «Культтовары» (IV).
2 группа. СЕБ, которые попали в сектор «Средний бизнес», — «Общественное питание» (V) и «Продукты» (VI).
1 группа является наиболее привлекательной для инвестирования. У данных СЕБ рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества ЦУМа на таком рынке очевидны и сильны. Поэтому для каждой СЕБ необходимо прежде всего определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них.
Для группы «Галантерея» в настоящее время наблюдается рост премиального сегмента. Клиенты данных отделов готовы платить деньги не только за марку, но и в большей степени за качество, безопасность и индивидуальность товаров.
Необходимо продолжать инвестировать в данный рыночный сегмент — предлагать имиджевые, престижные товары, увеличивать их объемы продаж и че-
Рис. 8. Положение групп товаров ОАО «Кемеровский ЦУМ» на матрице 0Е/МоК1пвеу
рез это добиваться увеличения прибыльности своих СЕБ.
На рынке швейных товаров ЦУМу необходимо укреплять и наращивать преимущества для достижения лидерских позиций. Решением этого вопроса может стать открытие новых отделов фирменной одежды под марками известных производителей (по системе франчайзинга). Угрожать ЦУМу может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия должна быть нацелена на защиту своего положения с помощью сильных брендов — MoDaMo, Camel Active, Savage, Gaudi, Take two, Zara, Morgan и др.
Для СЕБ «Обувь» и «Культтовары» также следует направить инвестиции в премиальный рыночный сегмент и способствовать увеличению продаж таких престижных марок, как Parker, Waterman, Victorinox(канцтовары), Clarks, Corvin, Abis, Krisbut, CAT, Columbia (обувь). В отделах СЕБ «Культтовары» необходимо как можно быстрее прове-
сти реорганизацию и обновление оборудования.
СЕБ второй группы имеют средний приоритет инвестиций. Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения — инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
Как уже говорилось, для данных СЕБ необходимо разработать комплекс маркетинговых коммуникаций. При формировании ассортимента этих групп товаров работниками ЦУМа проводится достаточно много мероприятий для обеспечения высокого уровня качества, эко-логичности и безопасности предлагаемых товаров (собственная экспертиза товаров, строгий контроль соблюдения сроков годности продуктов
и др.). Однако большинство покупателей мало осведомлены или не знают об этом.
Спорткафе «Русский хоккей» предлагает большой выбор дополнительных услуг, которые выгодно отличают его от конкурентов. Но многим посетителям также о данных услугах неизвестно. Поэтому разработка комплекса маркетинговых коммуникаций является приоритетным направлением инвестиций для дальнейшего развития данных СЕБ.
Из анализа модели GE/ Mc-Kinsey следует, что ЦУМу необходимо наращивать конкурентные преимущества, как за счет сильных товарных марок, так и за счет дополнительного обслуживания, формирования благоприятного имиджа предприятия.
Одним из недостатков матрицы GE/McKinsey является то, что конкурентная позиция предприятия (ось Х) определяется на
основании сравнения уровня доходности СЕБ с конкурентами. Однако считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес-единицу также в соответствии с ее перспективами.
Вследствие этого, целесообразно провести анализ портфеля ОАО «Кемеровский ЦУМ» с помощью матрицы Shell/DPM. В отличие от матрицы BCG и GE/McKinsey модель Shell/ DPM меньше всего полагается на оценку достижений предприятия в прошлом и сосредоточивается на анализе развития текущей отраслевой ситуации.
Алгоритм построения матрицы Shell/ DPM аналогичен алгоритму модели GE/ McKinsey. Экспертным путем были выбраны наиболее значимые для ЦУМа показатели, характеризующие
перспективы отрасли (ось Y) и конкурентоспособность СЕБ (ось X). Каждый показатель был оценен несколькими экспертами по шкале от 1 до 5.
В таблице 4 представлены среднеарифметические оценки экспертов и взвешенные оценки каждой СЕБ, которые являются суммой произведений веса показателя и среднеарифметической оценки экспертов.
По представленным данным можно построить матрицу Shell/DPM, где каждая группа товаров представлена в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а сектор внутри окружности отражает долю рынка данной группы. Данная матрица представлена на рисунке 9.
Матрица Shell/DPM является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG, а также
Таблица 4
Экспертные оценки
Показатель Вес Группа товаров
Галантерея Швейные товары Обувь Культтовары Общ. питание Продукты
Перспективы отрасли (ось Y)
Темп роста рынка 0,15 3,5 4 3,3 3,3 4 3,8
Лояльность потребителя к торговым маркам данной группы товаров 0,65 3,5 3,3 2,7 2,8 3 2,7
Имидж отрасли в обществе 0,20 3,9 4 3,7 3,9 3,9 3,4
Взвешенная оценка 3,6 3,5 3 3,1 3,3 3
Конкурентоспособность СЕБ (ось X)
Относительная доля рынка 0,05 3 3,1 2,1 2,4 2 1,7
Относительное качество товара 0,2 3,4 3,6 3,3 3,6 3,2 3,2
Состояние оборудования 0,1 4,1 4,1 4,3 4 4,3 4,4
Квалификация персонала 0,2 3,9 3,7 3,7 3,9 3,7 3,7
Удобство месторасположения 0,1 4,9 4,7 4,2 4,3 4,3 4,9
Имидж товарной группы 0,1 4,1 3,9 3,7 3,1 3,4 3,6
Уровень сервиса 0,25 4,3 4,1 3,7 3,7 4 3,3
Взвешенная оценка 4 3,9 3,7 3,7 3,6 3,6
[Ефл].гкп|.ы«1р|мя "н-1 н i>: i
Улнп rölfU LL IL-U Lb-рГ.П 1 C!pKenU VriLVHil k/j-H LVfFrH H L£L В^ннук-Эт!. .lUHf uu ■ Rtxeci -ПСЪ-
t «Кретине н-~л Bfnwciepiuuih иршжеле hmCC f 1 IV Cipiinn P«n 111
CrpitTH" IFFHW"1 Crplcrnn """ imPPWIT- WplUUi.fi {.'тэ ITWH* : dHti л<-р1 л i?J
1 i.JJ UT 5
J-ni.hhf P.J I inriCL-JJUL Il. GHEKM
Рис. 9. Положение СЕБ ОАО «Кемеровский ЦУМ» на матрице Shell/DPM
позволяет ранжировать СЕБ, по критерию получения инвестиций, как и модель GE/ McKinsey.
Из рисунка 9 видно, что большинство СЕБ ЦУМа, а именно «Галантерея» (I), «Швейные товары» (II), «Обувь» (III) и «Культтовары» (IV), заняли позицию под названием «Стратегия роста». Данная позиция схожа со стратегической позицией «Победитель 3» в модели GE/ McKinsey и позицией «Дойные коровы» в матрице BCG. Это подтверждает сделанные ранее выводы о том, что данные СЕБ занимают устойчивое положение на рынке средней привлекательности; жизненный цикл этих видов бизнеса находится на стадии зрелости, и они обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции и финансировать другие СЕБ.
Возможной стратегией для этих бизнес-единиц с учетом состояния и будущих перспектив отрасли является сохранение существующих позиций или увеличение своей доли на рынке. Для соответствия данной стратегии, как было сказано ранее, необходимо разработать комплекс маркетинговых коммуникаций с целью формирования и укрепления приверженности покупателей к предлагаемым маркам данных СЕБ. Для группы «Швейные товары» решением этого вопроса может стать открытие новых отделов фирменной одежды под марками известных производителей (по системе
франчайзинга). Необходимо пересмотреть структуру ассортимента галантерейных товаров и сосредоточить стратегические усилия на продвижении товаров премиального сегмента.
Стратегическая позиция бизнес-единиц «Общественное питание» (V) и «Продукты» (VI) на матрице Shell/DPM также по своим характеристикам похожа на те позиции, которые они занимают в матрице GE/ McKinsey и BCG. Жизненный цикл этих групп товаров находится на первоначальной стадии роста, поэтому данные СЕБ являются очень рискованными для предприятия и их финансирование должно быть выборочным и всегда экономически обоснованным.
Основным критическим замечанием, предъявляемым к модели Shell/DPM, является сложность выбора переменных, определения их количества и присва-
ивания им удельных весов. Для того чтобы устранить данный недостаток при анализе портфеля ОАО «Кемеровский ЦУМ», выбор переменных и определение их значимости для предприятия осуществлялся генеральным и исполнительным директорами. Из ряда показателей, характеризующих перспективы отрасли и конкурентоспособность бизнеса, директора выбрали параметры, имеющие наибольшее значение для ОАО «Кемеровский ЦУМ», которые в дальнейшем были оценены независимыми экспертами.
Из анализа матрицы видно, что большинство СЕБ достигли зрелости, а другие находятся на начальном этапе развития. Поэтому ЦУМу для достижения лидирующих позиций следует сконцентрировать свои стратегические усилия для того, чтобы продлить этап зрелости одних СЕБ и увеличить рост других.
