CC BY
66
ДАНИЛОВ А.В.
ОСОБЕННОСТИ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ В СОВРЕМЕННЫХ РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ
Необходимость формирования экономической стратегии для российских промышленных предприятий, находящихся в процессе рыночного реформирования экономики, очень актуальна, поскольку для адаптации к современным динамичным условиям предприятия должны уметь прогнозировать будущие тенденции развития, используя при этом современные методы управления, обеспечивающие определенную сбалансированность перспективы.
В этой связи важно иметь четкое представление о содержании стратегии. Анализируя ^ понятие "экономической стратегии", можно сделать вывод, что с ростом требований внешней о среды изменяются принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих ^г
субъектов, а одновременно с возникновением более сложных подходов к стратегическому управлению эволюционирует и ее определение.
Как отмечает Б.А. Чуб, «трудно дать однозначное определение понятия экономической стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что даже при незначительном изменении
В работе С.А. Айвазян, О.Я. Балкинд, Т.Д. Баснина «Стратегии бизнеса» делается попытка
третий подход представляет собой различные комбинированные варианты. По классификации стратегий, предложенных Г.Б. Клейнером, верхний уровень комплек-
угла зрения на него, картина меняется весьма существенно» [11]. □
Ь
дать однозначное и инструментальное определение экономической стратегии. Авторы выде- |\
ляют три подхода к определению понятия «экономической стратегии» [1, с. 167]. О
Первый основан на структуризации целевого пространства предприятия, представле- ш
ниях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном со- ^ стоянии, результатах и эволюции предприятия. При таком подходе экономическая стратегия
рассматривается как органическое единство целей и средств их реализации. £
Второй подход основан на синтезе экономической стратегии на базе отдельных страте- ё
гических решений. Экономическая стратегия определяется как целостная совокупность вза- а имоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений | деятельности предприятия.
I
сной социально-экономической стратегии предприятия составляют восемь видов стратегии: ш
1) товарно-рыночная стратегия; 2) ресурсно-рыночная стратегия; 3) технологическая стра- о
тегия; 4) интеграционная стратегия; 5) инвестиционно-финансовая стратегия; 6) социальная о
стратегия; 7) стратегия управления; 8) стратегия реструктуризации [5, с. 96.]. >
Анализируя определения экономической стратегии, описываемые в экономической ли- о
тературе, можно предложить классифицировать их по следующим пяти признакам: £5
- экономическая стратегия как комплекс (система) управленческих решений (действий) § определяющих перспективу, направление и идеологию развития предприятия (В.А. § Винокуров, М.К. Старовойтов, О.С. Виханский, Г.Б. Клейнер); о
- экономическая стратегия как метод достижения долгосрочной цели: исследование о. сценариев; определение экономических и неэкономических преимуществ; развитие | ключевых конкурентных преимуществ организации; план; программа действий; путь к о достижению цели; звено между тем, чего хотят достичь и линией поведения (П. Дойль, ®
Дж. Глин, Д. Перкинс, В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хе- s доури, P.A. Фатхутдинов, Е.Е. Вершигора, Б.В. Прыкин, Л.В. Прыкина, Н.Д. Эриашви- о ли, A.A. Томпсон, А.Дж.Ш. Стрикленд, И. Склярова, Б.А. Чуб, Б. Карлофф, H.H. Тренев, | С.А. Попов, Д. Хасси); §
■ экономическая стратегия как поведенческая позиция предприятия (В.С. Ефремов, М.К. о Старовойтов, А.Д. Гительман, Н.С. Куприянов, О.В. Михненков, Т.С. Щербакова); ö
- экономическая стратегия как долгосрочная цель предприятия (генеральная цель; совокупность целей; конкурентная цель; цель для корпоративного, делового и функционального уровней) (Э.А. Уткин, К.А. Волкова, И.П. Дежкина, Ф.К. Казакова, М.И. Бухалков);
- экономическая стратегия как набор, содержащий правила, нормы, ориентиры (И. Ан-софф, К.А. Волкова, И.П. Дежкина, Ф.К. Казакова, А.Н. Люкшинов, Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Б.Б. Стародубцева, М.Д. Крук, М.Д. Соколов).
В понятийном отношении с экономической стратегией сопрягается стратегическое управление.
В настоящее время в литературе по стратегическому управлению существует множество определений понятия "стратегического управления". Эти определения опираются на те или иные аспекты управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов или их комбинации [3, с. 156]:
- анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окру-Ш жения;
¡5 - цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и
0 путей их достижения;
X - деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии. ^ Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегичес-^ кого планирования, которое составляет его сущностную основу. В основе стратегического
планирования лежит разработка экономической стратегии. ^ В стратегическом планировании деятельности предприятий применяются различные мо-□ дели и методы. При этом весь комплекс моделей и методов стратегического планирования ^ можно разбить на три крупных блока: 1) модели анализа текущего положения предприятия; N 2) модели постановки стратегических целей и задач предприятия; 3) модели разработки эко-д номической стратегии предприятия.
Ш Выбор корпоративной стратегии на предприятиях осуществляется, в основном, с помо-<\, щью портфельного анализа, а планирование конкурентной стратегии осуществляется на основе модели «Пяти сил конкуренции» М. Портера. £ Согласно М. Портеру, разработка конкурентной стратегии включает в себя два основных ё этапа: анализ отрасли, в которой действует предприятие и определение конкурентной пози-о. ции в ней. Пять сил конкуренции определяют потенциал прибыльности отрасли. От эффекте тивности противодействия пяти силам конкуренции зависит доля рынка и уровень прибыли
> предприятия. В зависимости от ситуации, складывающейся в отрасли, предприятие, согласно 2 М. Портеру, может укрепить конкурентные преимущества за счет лидерства в снижении из-
1 держек, дифференциации продукции, фокусирования на определенном сегменте рынка или $ выведение на рынок новинки [9, с. 128].
о Для проведения портфельного анализа, используются различные матричные модели: о ВСа GE/McKinsey, Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel, матрица А.А.Томпсона - А.Дж. Стрик-
> ланда, матрица СПбГТУ и многие другие. При этом, необходимо заметить, что основным
2 недостатком модели BCG является ограниченный учет различных внутренних параметров 2 и внешних факторов среды деятельности предприятия; модели GE/McKinsey, Shell/DPM ^ представляют собой скорее разработку более сложной версии BCG, учитывающих допол-о нительные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности. В отличие от о них, теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что отдельно взятый бизнес ^ любой корпорации анализируется в соответствии с концепцией жизненного цикла отрас-| ли. А модель Hofer/Schendel предполагает получение определенных стратегических выво-о дов на основе анализа рынка.
т Портфельные модели, как и другие методы планирования, усложняются наряду с изме-5 нением внешних условий. Увеличивается не только количество клеток в матрице, но и их ^ содержание, а также качественные характеристики факторов для анализа бизнеса и плани-Е рования стратегий.
о Таким образом, по мере усложнения условий функционирования фирм развитие научной о мысли в части совершенствования матричных моделей и способов их использования шло по 00 нескольким направлениям [6, с. 150.]:
- совершенствование и расширение сферы применения матричных моделей;
- совершенствование показателей, отражающих координаты матриц, и способов их расчета (матрица BCG ^ матрица А.А.Томпсона - А.Дж. Стрикланда ^ матрица GE/McKinsey ^ матрица СПбГТУ);
- увеличение размерности матрицы (2х2^3х3 - "деловой экран");
- применение дополнительных методов и моделей с целью снятия неопределенности в рекомендациях и их детализации, а также для поиска новых стратегических зон хозяйствования для пополнения бизнес - портфеля.
Все эти приемы могут использоваться в сочетании друг с другом, что существенно расширяет возможности моделей такого рода.
На основе использования матриц BCG, GE/McKinsey, А.А. Томпсона - А.Дж. Стрикланда, СПбГТУ, «делового экрана» в координатах любой исходной матрицы, а также дополнительных приемов и моделей, можно осуществить оценку стратегии реструктуризации бизнес - портфеля фирмы и распределение располагаемых стратегических финансовых ресурсов между ш направлениями бизнеса, то есть провести упрощенный анализ набора стратегических зон ¡с хозяйствования. У
гг Ш
При оценке стратегий в долгосрочной перспективе применяется метод управления стра- X тегическим набором, основанный на балансировании набора стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами. Инструментом данного метода является матрица баланса жизненных циклов стратегических зон хозяйствования, отражающая одновременно и краткосрочные, и долгосрочные перспективы.
Для преодоления недостатков каждой модели и получения разносторонней информации, б перекрывающей все условия функционирования фирмы, нужно провести совокупную оценку на основе комплексного использования матриц БКГ, "делового экрана" и жизненного цикла. N
Распределение ресурсов возможно также на основе моделей дисконтированного денеж- д ного потока, матрицы прибыльности и других. Однако использование портфельных матриц Ш несет в себе ряд преимуществ, которые делают их более привлекательными: .л,
Во-первых, портфельные матрицы представляют собой простой и достаточно эффективный способ сравнения деятельности предприятия на основе бизнес-областей. £
Во-вторых, портфельный подход позволяет оценить роль бизнес-областей с точки зрения ё внешних факторов (привлекательности отрасли) и внутренних параметров (конкурентной а позиции на рынке). На основе полученных результатов предприятие направляет инвестиции в те области, которые являются наиболее конкурентоспособными.
В-третьих, портфельный анализ является эффективным механизмом для рассмотрения £5 возможностей продажи или приобретения стратегических бизнес-единиц. ^
Таким образом, методы портфельного анализа помогают руководителям предприятий $ оценить весь свой бизнес, сравнить отдельные его области и определить направления движе- о ния денежных потоков. о
Выбор экономической стратегии организации зависит также от конкретной ситуации, > в которой она находится. В современной теории стратегического управления почти всегда £5 указывают первоочередность формулировки миссии предприятия. Классическая последова- 2 тельность этапов: определение миссии, формулировка целей, оценка внешней среды, оценка
I
>
о
сильных и слабых сторон предприятия, формулировка и уточнение окончательной стратегии, § реализация стратегии, оценка реализации и корректировка стратегии (см.: [10, 4, 2, 8, 7]). о Экономическая стратегия развития предприятия уже на начальном этапе обусловлена ^ идеей менеджеров предприятия, которая и считается исходным пунктом стратегии. |
Это позволяет классифицировать концепции формирования экономической стратегии о фирмы по исходному пункту разработки стратегии: анализ внешней и внутренней среды т
предприятия; изучение потребителей; выработка мисси и целей; определение сферы деятельности и формулирование стратегической установки; определение запросов "стейкхол-деров" и выявление несоответствий между их пожеланиями и результатами деятельности фирмы и т.д. о
I
Новая экономическая стратегия предприятия возникает в результате кризиса отношений о с внешней средой, который выявляет неэффективные результаты деятельности предприятия. 0)
Вследствие чего, процесс разработки экономической стратегии промышленного предприятия должен состоять из 4 крупных блоков:
1) анализ выполнения текущей стратегии (содержит этапы: выявление показателей неэффективности деятельности предприятия; выявление недостигнутых стратегических целей);
2) маркетинговое планирование (включает этапы: анализ внешней и внутренней среды предприятия; определение миссии, целей и задач фирмы; разработка товарной, маркетинговой, ценовой стратегий; разработка стратегии формирования и развития каналов товародвижения; разработка стратегии формирования спроса и стимулирования сбыта; разработка маркетинговой программы);
3) составление долгосрочного бизнес-плана (состоит из этапов: анализ альтернатив и оценка степени их пригодности для достижения целей; выработка комплексной экономической стратегии предприятия; доводка стратегии до уровня адекватности целям
Ш развития предприятия; разработка механизмов реализации стратегии);
¡5 4) реализация, контроль и оценка выполнения стратегии.
[□ В то же время процесс разработки экономической стратегии состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводится анализ текущей стратегии и ее выполнения, затем дела-СП ется анализ внешней и внутренней среды организации, потом определяются цели и задачи И фирмы. На следующей ступени, в рамках стратегического анализа сравниваются результаты ^ первого и второго этапов, определяются возможные варианты стратегий, затем выбирается 2 один из вариантов и формулируется собственная стратегия. На последнем этапе готовится окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней. д Предлагаемая последовательность этапов процесса разработки экономической страте-□ гии предприятия используется в настоящее время на волжском автобусном производстве ^ "Волжанин", что позволяет предприятию при стратегическом планировании своей деятель-"V" ности наиболее полно провести анализ текущего положения компании на рынке, а также
0 максимально интегрировать данные маркетинговых исследований в процесс разработки £ экономической стратегии предприятия с учетом специфики проведения исследований в мао шиностроительной отрасли.
ф Таким образом, для успешного функционирования современной компании в условиях
1 рыночной экономики и интеграции национальной экономики в мировую, необходима комп-о лексная и системная разработка экономической стратегии развития предприятия, основано ная на маркетинговом и инновационном подходах и учитывающая внутренние возможности
фирмы.
| литература
> 1. Айвазян с.А., Балкинд о.я., Баснина Т.д. Стратегии бизнеса. М.: КОНСЭКО, 1998. о 2. винокуровв.А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр эко-
о номики и маркетинга, 1996.
° 3. зубА.Т. Стратегический менеджмент. M.: Аспект Пресс, 2002.
g 4. карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. М.: Экономика, 1991.
о 5. клейнерг.б., Тамбовцев в.л, качалов р.м. Предприятие в нестабильной экономической □l среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997.
Ц 6. куприяновИ.с.,михненков о.в., щербакова Т.с. Стратегический менеджмент в строитель-
0 стве. М.: ИНФРА-М, 2004.
& 7. любанова Т.п.,мясоедова л.в., олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на пред! приятии. М.: ПРИОР, 2001.
й 8. маркова в.д., кузнецова с.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2000.
1 9. портер м.Конкуренция. М.: Вильямс, 2001.
о 10. Томпсон А.А.,стрикленд А.дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и ре-
I
о ализации стратегии. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
0) 11. Электронная Интернет-библиотека «Zipsites» // http://www.zipsites.ru/
