CC BY
750
УДК 331.2
Ярышина Валерия Николаевна
Воронежский государственный университет [email protected]
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ГРЕЙДИРОВАНИЯ И ^ ПРИ ВОЗНАГРАЖДЕНИИ РАБОТНИКОВ
В статье рассматривается применение системы грейдов как инновационной и конкурентоспособной системы вознаграждения работников. Показаны достоинства и недостатки применения КР1. Предлагается использовать КР1 для формирования стимулирующей части вознаграждения.
Ключевые слова: вознаграждение работников; система грейдов; ключевые показатели эффективности.
Система вознаграждения работников как важнейший инструмент воздействия на эффективность их труда является одним из ключевых факторов успеха в бизнесе. На современном этапе развития экономики существуют различные системы вознаграждения работников за их труд. В последнее время активно развиваются и применяются инновационные системы, в т.ч. система грейдов.
Грейдирование - способ оптимизации процесса распределения ресурсов организации, позволяющий упорядочить оплату труда в соответствии с принципом внутренней справедливости, рассчитать соответствие зарплатных ожиданий динамике рынка труда, повысить управляемость и прозрачность компании для инвесторов за счет стандартизации системы управления, увеличить капитализацию организации. Грейдирование представляет собой позиционирование должностей, распределение их в иерархической структуре организации в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия. Для каждой группы устанавливаются определенные размеры и структура заработной платы. Применение системы грейдов не только способствует оптимизации фонда оплаты труда работников, но и требует ресурсов для ее поддержания. Основная проблема организации - обоснование со-
отношения стоимости внедрения данной системы и ожидаемой финансовой отдачи.
Применение системы грейдов является актуальным при начислении вознаграждений на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей [2]. В основе разработки системы грейдов лежит «метод направляющих таблиц Хэя». Это самый распространенный метод оценки и ранжирования управленческих, профессиональных и технических должностей, согласно которому все должности в организации оцениваются по нескольким параметрам, объединенным в 3 группы: знания и умения, решение проблем, ответственность [1]. Наличие небольшого числа факторов оценки позволяет обеспечить универсальность применения данного метода к любой деятельности и в любой отрасли.
В исследовании использована информация о применении системы грейдов в крупной компании, предоставляющей интегрированные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии волоконнооптического доступа, WiFi и сети третьего поколения. Рассматриваемая организация со штатом более 13 тыс. сотрудников на рынке более 20 лет. При-
Таблица 1
Соответствие оцениваемых факторов различным уровням
^^^~~—_____Уровень Фактор Уровень 1 12 баллов Уровень 2 24 балла Уровень 3 36 баллов Уровень 4 48 баллов
Управленческая роль Нет подчиненных 3-6 чел. 10-20 чел. Свыше 20 чел.
Ответственность только за свою работу финансовый результат отдельных действий финансовый и иные результаты рабочей группы полностью отвечает за финансовые и иные результаты всей компании
Сложность минимальные навыки средние навыки высокие навыки высокие навыки, для ■узкой специализации
Требуемое образование Среднее Среднее специальное/ техническое Высшее Узкоспециализированное + доп. сертификаты
Контакты с клиентами Нет Периодические Регулярные Постоянные на уровне высших должностных лиц
Распределение по грейдам в зависимости от баллов
Таблица 2
меняет систему грейдов с 2000 года, внедрила систему КР1 с 2003 года. Распределение оцениваемых факторов по уровням проиллюстрировано в таблице 1.
Проведение оценки деятельности персонала по различным факторам позволяет сформировать ряд грейдов. Фрагмент распределения должностей по грейдам представлен в таблице 2.
В зависимости от сферы деятельности организации можно выделить два основных подхода к построению системы грейдов: оценка должностей (профессий) или компетенций конкретного сотрудника (его знаний, навыков, ценности для компании). В организациях с производственным капиталом основанием для присвоения грейда служит оценка рабочих мест. В компаниях с преобладанием интеллектуального капитала первоначально оцениваются компетенции конкретных работников.
К достоинствам системы грейдов можно отнести:
- прозрачность;
- справедливое распределение вознаграждения;
Г рейдинг (базовые должностные оклады)
-U
Принципы формирования постоянной
части заработной платы на основе
ценности должности;
Определение перечня и весомости
фактора оценки должностей;
Оценка должностей, присвоение баллов;
Определение величины грейда.
Построение таблицы грейдов;
«Вилка» окладов. Определение
величины оклада в зависимости от
грейда.
- привлечение и удержание персонала;
- качественное управление бюджетом;
- открытость дальнейших карьерных перспектив для сотрудника;
- повышение эффективности материальной мотивации персонала.
После внедрения системы грейдов в постоянную часть оплаты труда работников будут входить должностной оклад, надбавки и доплаты по трудовому законодательству Грейды формируют лишь базовую часть заработной платы, а KPI гарантированно позволяет сформировать стимулирующую часть вознаграждения (см. рис. 1).
В процесс разработки системы грейдов должны включаться:
1. Стратегические цели организации.
2. Критические факторы успеха.
3. Конкретные и измеримые KPI.
KPI (Key Performance Indicators) представляют собой ключевые показатели эффективности работы организации, служащие измерителями дости-
Переменная часть вознаграждения по результатам труда (на основе KPI)
Управление по целям как основа эффективной системы вознаграждения по результатам труда;
Определение ключевых показателей эффективности (КР1) работы
сотрудников;
Зависимость премирования от
результатов работы;
Связь КР1 с вознаграждением;
Матрицы (таблицы грейдов)
вознаграждения сотрудников с учетом КР1.
Рис. 1. Сбалансированная система оплаты труда
Таблица 3
Подцели финансовой подсистемы организации
Подцель Ответственный Критерий
Своевременность проведения расчетов Бухгалтерия Задержка в сроках расчетов Реестр по расчетам выполняется в день подписания до 15 часов
Контроль кредиторской задолженности Отдел финансового анализа Просроченная кредиторская задолженность Отсутствие просроченной кредиторской задолженности
Лимитирование финансовых полномочий руководителей бизнес-единиц Отдел финансового планирования Лимиты сумм в платежных документов, подписываемые директорами бизнес-единиц Лимиты установлены решением Совета директоров и оформлены приказом Президента Компании
Оптимизация использования свободных денежных средств Отдел финансового планирования Уровень чистой прибыли на единицу вложенных средств; превышение установленного минимума Сумма свободных денежных средств; Установленная минимальная сумма денежных средств на расчетных счетах
жимости поставленных целей и образующие систему, используемую для оценки результативности и эффективности управления, а также позволяющие построить эффективную систему мотивации и вознаграждения работников организации [4, 5].
Оценка по KPI показана в таблице 3 для финансовой подсистемы рассматриваемого предприятия, целью которой является обеспечение финансовой стабильности. Ответственным лицом является директор по экономике и финансам.
К требованиям, применяемым к KPI, относятся:
- S (specific) - конкретность;
- M (measurable) - качественное и количественное измерение показателей;
- A (attainable) - достижимость;
- R (relevant) - значимость;
- T (time-bounded) - временные рамки и возможность подведения итогов.
Положительными сторонами применения KPI являются [2]:
- предоставление работникам обратной связи;
- создание четких и ясных критериев оценки результатов труда;
- связывание интересов работников с целями компании;
- эффективная система мотивации;
- оптимизация фонда оплаты труда;
- систематизация кадровых процессов;
- повышение эффективности деятельности компании.
Наряду с преимуществами использования системы KPI в организации можно выделить ряд недостатков [3]:
- отсутствие универсальности, проявляющееся в возникновении сложностей с оценкой нестандар-тизированных процессов или работы вспомогательного персонала;
- дополнительные временные затраты на поддержание обратной связи между руководством и сотрудниками организации;
- неверно сформулированные показатели;
- зависимость вознаграждения конкретного сотрудника от работы его коллег.
Преимущества одновременного использования грейдинга и КР1 состоят в следующем:
- единство и простота определения вознаграждения различных категорий персонала;
- размер заработка прямо пропорционален качеству работы;
- возможность планирования работниками перспектив развития карьеры и заработка;
- прямая связь вознаграждения и результатов деятельности организации;
- упрощение процесса индексации заработной платы;
- простота определения вознаграждения на новых должностях;
- оптимизация величины и структуры фонда заработной платы;
- прозрачность для инвесторов расходов организации на персонал, увеличивающая вероятность привлечения дополнительных капиталов.
Выделяются определенные категории оценки результатов деятельности по КР1:
- А - значительно превосходит ожидания компании.
- В - результаты работы выше установленных по одному или нескольким критериям.
- С - в целом соответствует ожиданиям компании.
- D - не соответствует ожиданиям компании.
- S - результаты работы не соответствуют ни одному критерию оценки (увольнение).
Далее полученные оценки переносятся в те или иные грейды. Условия получения конкретных оце-
Переменная часть зарплаты, определяемая достигнутыми результатами Ежегодно регулируемая дополнительная часть зарплаты, определяемая выслугой лет Оклад (постоянная часть, выплачивается за выполнение четко определенных должностных обязанностей)
Рис. 2. Взаимосвязь между зарплатой и достигаемыми результатами
нок, используемых при построении системы грей-дов, приведены ниже.
Профиль специалиста (оперативное обслуживание клиентов):
1. Умение и желание общаться с людьми
2. Наличие оценки С (по KPI).
3. Грамотная речь, отсутствие дефектов.
4. Высокая стрессоустойчивость.
5. Компьютерная грамотность.
6. Умение осваивать большой объем информации.
7. Успешная сдача итогового теста после начального образования.
8. Соответствие корпоративным стандартам.
Профиль старшего специалиста (мониторинг
и контроль качества):
1. Оценка за полугодие не ниже В.
2. Хорошее знание MS Office (в частности Excel), либо наличие опыта ведения отчетности.
3. Высокие аналитические способности (по результатам теста).
4. Наличие знаний по основным принципам работы отдела (наличие опыта работы на одном из направлений в группе мониторинга - желательно).
Профиль ведущего специалиста (сопровождение обслуживания):
1. Наличие оценки В по итогам полугодия.
2. Максимальные знания в работе возглавляемого направления.
3. Хорошее знание приложений MS Office (в частности Excel).
4. Высокое развитие таких ключевых компетенций как персональная вовлеченность в бизнес.
5. Наличие опыта организации и проведения обучения сотрудников.
Профиль ведущего специалиста (оперативное обслуживание клиентов):
1. Оценки по KPI за предыдущие два полугодия не ниже С.
2. Реализация (участие) в течение полугодия масштабного проекта, имеющего положительное влияние на развитие отдела.
3. Самостоятельность в принятии решений при кроссфункциональном взаимодействии.
4. Максимальные знания в работе возглавляемого направления.
Профиль ведущего специалиста (отдел поддержки специальных программ):
1. Наличие оценки В по итогам полугодия.
2. Высокое развитие ключевых компетенций, персональная ответственность и вовлеченность в бизнес.
3. Максимальные знания в работе возглавляемого направления.
4. Для ведущих специалистов, функциональных руководителей результат опроса по взаимодействию с функциональными подчиненными не ниже 85%.
На рисунке 2 проиллюстрирована взаимосвязь между зарплатой и достигаемыми работниками результатами.
Внедрение системы KPI помогает повысить эффективность работы организации в целом на 2530 %, оптимизировать затраты на фонд вознаграждения работников на 15-20 %, построить эффективную систему стимулирования работников путем разработки системы премирования, систематизировать кадровые процессы. Первоначально сотрудники негативно воспринимают внедрение системы грейдов и KPI, основной причиной чему является недостаток информации о самих «ключевых показателях эффективности» [5].
Грейдирование применяется для упрощения процесса принятия решений в области индексации оплаты труда, установления определенного размера вознаграждения по всем должностям, мотивации работников к повышению эффективности, качества и производительности труда. На практике оно не всегда мотивирует персонал к повышению результативности труда. Стимулирует работников, как правило, не сама система грейдов, а возможность перехода на более высокооплачиваемую ступень. Грейды без аттестации отдачи не дают. При оценке (аттестации) работников основную долю занимают результаты их работы, ключевые показатели эффективности, поэтому больший эффект от внедрения системы грейдов достигается при совместном применении с KPI. Рекомендуется внедрять системы грейдов и KPI в средних и крупных организациях со штатом в несколько десятков или сотен сотрудников.
Библиографический список
1. Бодрова О. Строим грейды. Теория и практика / О. Бодрова // Мотивация и оплата труда. -[Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name= News&file=article&sid=6255 (дата обращения: 10.03.2012).
2. Клочков А. «КРІ и мотивация персонала», Эксмо, 2010. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://planetahr.ru/publication/3321 (дата обращения: 22.03.2012).
3. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: Ы1р:// www.management.com.ua/finance/fin115.html (дата обращения: 22.03.2012).
4. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: Ы1р://
www.piter-soft.ru/automation/more/glossary/process/ КР1/ (дата обращения: 22.03.2012).
5. Ярышина В.Н. Использование КР1 как направление развития системы грейдов / В.Н. Ярышина // Теория и практика общественного развития. - Краснодар: Изд. дом «ХОРС», 2012. - N° 8. -[Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// teoria-practica.ru/-8-2012/economics/yaryshina.pdf
