CC BY
267activity] // Innovatsii v obrazovatel'nom protsesse: materialy' Vseros. nauch.-prakt. konf. (31 maya -1 iyunya 2018 g.) / Cheboksarskij institut (filial) Mos-kovskogo politekhnicheskogo universiteta. Cheboksary', 2018. S. 212-217.
5. Vladimirov V.V., Dubinin V.Kh. E'ffektivnost' gosudarstvennoj sistemy' upravleniya sel'skim kho-zyajstvom regiona [Efficiency of the state control system of region agriculture: methodical bases and ways of increase]: metodicheskie osnovy' i puti povy'sheniya. Cheboksary', 2011. 439 s.
6. Investitsii kak faktor e'konomicheskogo rosta // INVESTOR IQ [E'lektronny'j zhurnal]. URL: http://www.investoriq.ru.
7. Krutik A.B., NikoVskaya E.G. Investitsii i e'konomicheskij rost predprinimatel'stva [Invest-
ments and economic growth of business]. M.: Lan', 2017. 544 c.
8. Kuznetsov B.T. Makroe'konomika [Mac-roeconomic]: ucheb. posobie dlya studentov vu-zov, obuchayushchikhsya po e'konomicheskim spetsial'nostyam . M.: YuNITI-DANA, 2015. 463 s.
9. Metodika sostavleniya rejtinga investitsi-onnoj privlekatel'nosti regionov Rossii kompanii «RAE'KS-Analitika» / Rejtingovoe agentstvo Expert. URL: http://raexpert.ru.
10. Ofitsial'ny'j sajt Federal'noj sluzhby' gosudarstvennoj statistiki. URL: http://chuvash.gks.ru.
11. Rejting rossijskikh regionov. 2018 god // Rejtingovoe agentstvo RAE'KS-Analitika. URL: https://raex-a.ru.
ВЛАДИМИРОВ Владимир Васильевич - кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и экономики. Чебоксарский институт (филиал) Московского политехнического университета. Россия. Чебоксары. E-mail: [email protected].
КУДРЯШОВА Надежда Владимировна - кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов и кредита. Чувашская государственная сельскохозяйственная академия. Россия. Чебоксары. E-mail: [email protected].
ГРИГОРЬЕВА Ираида Валериановна - кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента. Чебоксарский кооперативный институт (филиал) Российского университета кооперации. Россия. Чебоксары. E-mail: [email protected].
VLADIMIROV, Vladimir Vasilyevich - Candidate of Science (Economics), Associate Professor at the Department of Management and Economics. Cheboksary Institute (branch) of the Moscow Polytechnic University. Russia. Cheboksary. E-mail: [email protected].
KUDRYASHOVA, Nadezhda Vladimirovna - Candidate of Science (Economics), Associate Professor at the Department of Finance and Credit. Chuvash State Agricultural Academy. Russia. Cheboksary. E-mail: [email protected].
GRIGORYEVА, Iraida Valerianovna - Candidate of Science (Economics), Associate Professor at the Department of Management. Cheboksary Cooperative Institute (branch) of the Russian University of Cooperation. Russia. Cheboksary. E-mail: irina. ira4@mail. ru.
УДК 331.2
АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ИХ ТРУДА
И.В. Григорьева, Л.Н. Хабазина
В статье рассмотрен процесс формирования системы оплаты труда и материального стимулирования работников, занятых в отрасли торговли. С точки зрения бизнеса и трудового законодательства авторы раскрывают права и интересы работников и работодателя. Выявлена необходимость изменения стандартного подхода к системе оплаты труда работников, ориентированной на индивидуализацию ее размеров к реальным результатам труда работника и трудового коллектива в целом. Предложена более справедливая система оплаты труда и материального стимулирования, состоящая из трех компонентов: несгораемой (окладной) части заработной платы, базового вознаграждения за соответствие грейду и премии за индивидуальные достижения. В каждом компоненте учтены мотивационные факторы. Оклад работника проиндексирован на рост уровня потребительских цен. Проведена балльно-факторная оценка и распределены на группы (грейды) должности в соответствии с их ценностью для организации. Диапазон оплаты каждого грейда разбит на уровни: «новички», «профессионалы», «передовики» в соответствии с профес-
сиональными достижениями. Для премирования авторами предложена оценка результативности работников по ключевым показателям продуктивности их труда. По мнению авторов, предложенная методика формирования заработной платы работников позволит работодателю эффективно управлять коллективом, выйти на новый уровень экономических отношений между работниками и занять устойчивое положение на рынке труда.
Ключевые слова: заработная плата; система оплаты труда; материальное стимулирование; премия; надбавка; грейдирование; показатели эффективности.
I.V. Grigoryeva, L.N. Khabazina. ALGORITHM OF DEVELOPING A PERFORMANCE REMUNERATION SYSTEM IN AN ORGANIZATION
The article describes the process of developing the system of wages and material incentives for workers employed in the trade sector. From the point of view of business and labor law, the authors disclose the rights and interests of employees and the employer. The authors stress the necessity to change the standard approach to the remuneration system, which should be focused on the individualization the size of remuneration according to the performance of the employee and the workforce as a whole. A fairer system of remuneration and material incentives is proposed, consisting of three components: a minimum pay, the basic remuneration for compliance with the grade, and a bonus for individual achievements. Each component takes into account motivational factors. The employee salary is indexed against the rise in consumer prices. A point-factor assessment was conducted and a division into groups (grades) of positions was made in accordance with their value to the organization. The range of payment for each grade is organized into levels: «beginners», «professionals», and «top performers» in accordance with professional achievements. For the incentive system, the authors proposed an assessment of employee performance through key performance indicators. According to the authors, the proposed methodology for the development of remuneration system for employees will allow the employer to effectively manage the team, reach a new level of economic relations between employees and occupy a stable position in the labor market.
Keywords: wages; wage system; material incentives; bonus; surcharge; grading; performance indicators.
В последнее время перед российскими предприятиями остро стоит вопрос выбора эффективной системы оплаты труда работников, адаптированной под современные требования экономики и взаимоувязанной с эффективностью работы предприятия и доходами его сотрудников. Сегодня большинство работников недовольны несправедливостью распределения заработной платы, что отражается на текучести кадров и нестабильности коллективов [4].
Трудовое законодательство Российской Федерации предоставляет предприятиям право самостоятельно выбирать и устанавливать системы оплаты труда, которые являются наиболее подходящими в конкретных условиях работы. Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, фиксируются в коллективных договорах, соглашениях и иных нормативно-правовых актах, зачастую учитывая интересы лишь работодателя.
Основная цель работодателя - это коммерческий успех на рынке и получение прибыли. Цель же наемных работников - получить материальные блага и удовлетворенность от ра-
боты. При этом работодатель пытается извлечь максимальную прибыль при минимуме издержек, в том числе и на персонал [2].
Для достижения компромисса необходимо разработать такую систему оплаты труда, которая способствовала бы установлению рационального баланса интересов работодателя и наемных работников. Эту задачу можно решить, создав в организации механизм формирования и распределения фонда оплаты труда, состоящего:
1) из оклада (постоянной (базовой) части заработной платы);
2) надбавки за соответствие грейду (базовое вознаграждение);
3) премии по КР1, размер которой будет зависеть от результатов работы.
Суть базовой части заработной платы - это несгораемая основа, которая в меньшую сторону измениться не может. Сумма постоянной части заработной платы прописывается в трудовом договоре согласно штатному расписанию и принятому положению по оплате труда работников организации. Как гласит ст. 134 Трудового кодекса, работодателям следует повышать заработную плату вместе с ростом потребительских цен, т.е. индексировать. Поэтому предлагаем внедрить индексацию по-
стоянной части заработной платы с учетом показателя минимального размера оплаты труда (далее - МРОТ) - 11 280 руб. на индекс роста потребительских цен (за 2018 г. - 4,2 %). Учитывая процессуальный характер оформления индексации, наиболее логичным действием со стороны работодателя будет инициация данной процедуры в последнем месяце года. Но также необходимо помнить, что вне зависимости от показателя индексации зарплата работников в 2019 г. должна быть не меньше, чем МРОТ, установленный на этот год.
Надбавка за соответствие грейду, как стимулирующая выплата, в нашем случае относится к условно-постоянной части заработной платы, так как каждый грейд имеет свою вилку, определяющую размер доплаты. Руководители могут расставлять подчиненных на разные уровни внутри «надбавки по грейду»:
- «новички» - сотрудники, которые находятся в процессе обучения, «вхождения» в должность;
- «профессионалы» - «зрелые» сотрудники, которые демонстрируют постоянный удовлетворительный (100 %) уровень деятельности;
- «передовики» - исключительные сотрудники, которые постоянно демонстрируют выдающийся уровень деятельности.
Движение внутри «надбавки по грейду», обоснованное с оценкой деятельности сотрудника или текущим положением внутри «надбавки», меняет размер доплаты.
Использование системы грейдов открывает прозрачность процессов вознаграждения и позволяет мотивировать работников организации, обеспечивая равную оплату для должностей равной ценности. Грейдирование как инструмент организационного планирования и управления затратами на персонал позволяет оптимизировать расстановку человеческих ресурсов посредством деления всех должностей на грейды (группы) согласно сложности и напряженности труда, уровней квалификации, значимости работника для организации на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Процедуру доплат по грейду целесообразно пересматривать один раз в год.
Премии по КР1 относятся к переменной части заработной платы. КР1 - показатель эффективности, используется практически всеми компаниями, которые занимаются прямыми продажами. Премирование по методике КР1 направлено на стимулирование работников и их мотивацию на достижение запланированных результатов. При этом система стимулирования должна восприниматься работниками
как понятная и справедливая и может включать в себя индивидуальные, командные и корпоративные (при выполнении целей организации) системы вознаграждения [6].
На примере организации розничной торговли численностью 22 сотрудника рассмотрим предложенные подходы. В штатном расписании наименование должностей указаны в соответствии с квалификационным справочником [1], месячные оклады установлены на основе данных анализа, добавлены суммы индексации окладной части заработной платы от уровня МРОТ (табл. 2). С учетом будущих доплат и премий постоянная часть среднемесячной заработной платы (оклада) сотрудников установлена меньше (22 700 руб.) официальной среднемесячной заработной платы по Чувашской Республике (за январь 2019 г. - 26 271 руб.) [3].
Была проведена оценка персонала организации по следующим факторам: квалификация и опыт работы; административные навыки; работа с людьми; сложность работы; ответственность. Все факторы включали элементы, более глубоко раскрывающие индивидуальные качества сотрудника. В процессе грейдирования весомость каждого фактора и должность оценивались в баллах (табл. 1).
По результатам подсчетов все должности были выстроены в иерархической последовательности в зависимости от полученного суммарного балла. Группировка должностей по количеству набранных баллов позволила получить четыре грейда с интервалом 86 баллов (тах475-тт130:4) (табл. 2).
Как следует из данных табл. 2, для одноименных должностей установлен одинаковый оклад, что не нарушает требования ч. 2 ст. 132 ТК РФ (о недопустимости какой-либо дискриминации при установлении и изменении условий труда) и ч. 2 ст. 22 ТК РФ, предусматривающей обязанность работодателя обеспечить работникам равную оплату за равный труд равной ценности. Поэтому методика Эдварда Хей была применена не к окладной части заработной платы, а к ее дополнительной части в виде надбавки по грейду, состоящей из трех уровней: «новички», «профессионалы», «передовики» (табл. 3).
Устанавливает уровень надбавки руководитель организации, по критериям, описанным выше. Соответствующее изменение в надбавке вносится в трудовой договор работника в виде соглашения к трудовому договору. В данной организации небольшой штат сотрудников, и должность кадровика не предусмотрена, поэтому руководитель может принять на себя или возложить на главного бухгалтера обязатель-
Таблица 1
Показатели балльно-факторной оценки должностей работников
№ Ключевые факторы оценки У ровень соответствия < »актора оценки и его веса должности, в баллах
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
1 Квалификация и опыт max 20 баллов 20 20 16 20 18 20 15 20 13 13 14 15 13 18 15 7 7 11 7 7 16 14
1.1. Образование - высшее - и/высшее - среднее специальное - повышение квалификации (не реже, чем один раз в три года) max 8 баллов 8 6 4 2 8 8 6 8 8 8 8 8 6 6 4 8 6 8 8 4 4 8 4 4 4 4
1.2. Опыт работы - свыше 5 лет - от 3 до 5 лет - от 1 до 3 лет - опыт работы не требуется max 12 баллов 12 10 7 3 12 12 10 12 10 12 7 12 7 7 10 7 7 10 7 3 3 3 3 3 12 10
2 Административные навыки max 20 баллов 20 13 11 11 20 13 13 13 13 13 11 11 11 11 11 8 8 8 8 8 8 8
2.1. Постановка задач - ставит задачи другим - ставит задачи себе - не ставит задачи max 10 баллов 10 8 5 10 10 8 8 10 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 5 5 5 5 5 5 5
2.2. Организация деятельности сотрудников - организует деятельность других, создает условия - не организует деятельность других max 10 баллов 10 3 10 3 3 3 10 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
3 Работа с людьми max 20 баллов 15 10 6 6 6 15 13 15 10 10 10 10 10 10 10 10 10 13 10 10 6 6
3.1. Работа в коллективе - руководит коллективом - работает в коллективе - работает самостоятельно max 13 баллов 13 8 4 13 8 4 4 4 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 4 4
3.2. Навыки наставничества - является наставником часто - является наставником редко - не является наставником max 7 баллов 7 5 2 2 2 2 2 2 7 5 7 2 2 2 2 2 2 2 2 2 5 2 2 2 2
4 Сложность работы max 20 баллов 20 17 20 20 20 20 20 20 20 20 8 8 8 8 8 5 5 5 5 5 17 17
4.1. Однообразная работа - выполняет работу, требующую использования элементов анализа и выбора путей решения задач - постоянно выполняет единичную работу max 8 баллов 8 5 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 5 5 5 5 5 8 8
4.2. Разнообразная работа - выбирает способ выполнения работы в зависимости от сложности ее выполнения - выполняет работу в новых, нестандартных ситуациях max 12 баллов 12 9 12 9 12 12 12 12 12 12 12 12 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 9 9
5 Ответственно сть max 20 баллов 20 20 12 18 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 14 14 14 14 14 12 12
5.1. За финансовый результат - отвечает за финансовый результат организации - отвечает за финансовый результат своей работы - не отвечает за финансовый результат max 8 баллов 8 6 2 8 8 2 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 2 2 2 2 2 2 2
5.2. За материальные ценности - индивидуальная материальная ответственно сть - коллективная материальная ответственно сть max 6 баллов 6 4 6 6 6 6 6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 6 6 6 6 6 6 6
5.3. За ошибки - ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе организации - ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников - ошибки приводят к сбоям в работе отдельных сотрудников max 6 баллов 6 4 2 6 6 4 6 4 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 4 4
Суммарный балл по фактору 100 95 80 65 75 80 84 77 84 72 72 62 55 55 58 55 46 46 53 46 46 59 57
Значимость должности по 5-балльной шкале X 5 4 2 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 3 3 3 3 3 4 3
Итоговый балл должности X 475 320 130 375 400 336 308 336 288 288 310 220 220 290 220 138 138 159 138 138 236 171
fcq
О |
£
Чз о
0
3
I'
1
to £
§
0
1 I
С)
&
'и>
vON
Таблица 2
Расчет начисления заработной платы работникам организации
Кол-во баллов Грей- ды Код должности Должность Оклад по штатному расписанию Индексация части оклада на начало года Надбавка по грейду Премия по КР1 Заработная плата за месяц, руб.
475 4 01 Директор 30000 473,76 5000 3694,89 39168,65
400 4 05 Начальник отдела продаж 27500 473,76 4000 3925,05 35898,81
375 3 04 Гл. бухгалтер 28000 473,76 3000 3973,00 35446,76
336 3 06 Менеджер по продажам 23000 473,76 3000 3909,03 30382,79
336 3 08 Менеджер по продажам 23000 473,76 4000 2828,77 30302,53
320 3 02 Зам. директора 29000 473,76 4000 3178,40 36652,16
310 3 11 Продавец-консультант 21000 473,76 4000 3269,77 28743,53
308 3 07 Менеджер по продажам 23000 473,76 2000 3434,65 28908,41
290 2 14 Продавец-консультант 21000 473,76 3000 3520,07 27993,83
288 2 09 Менеджер по продажам 23000 473,76 1000 3452,53 27926,29
288 2 10 Менеджер по продажам 23000 473,76 1000 3555,83 28029,59
236 2 21 Водитель-экспедитор 25000 473,76 3000 3973,00 32446,76
220 2 12 Продавец-консультант 21000 473,76 2000 3496,24 26970,00
220 2 13 Продавец-консультант 21000 473,76 2000 3583,64 27057,4
220 2 15 Продавец-консультант 21000 473,76 3000 3134,69 27608,45
171 1 22 Водитель-экспедитор 25000 473,76 2000 3973,00 31446,76
159 1 18 Продавец-кассир 20000 473,76 500 3377,05 24350,81
138 1 16 Продавец-кассир 20000 473,76 500 3480,34 24454,10
138 1 17 Продавец-кассир 20000 473,76 500 3535,97 24509,73
138 1 19 Продавец-кассир 20000 473,76 500 3456,51 24430,27
138 1 20 Продавец-кассир 20000 473,76 500 3138,67 24112,43
130 1 03 Секретарь 15000 473,76 1250 3973,00 20696,76
Итого 499500 10422,72 49750,00 77864,1 637536,82
ства по ведению, хранению, учету и выдаче трудовых книжек, издав соответствующий приказ.
Использование матричного метода в качестве базы для разработки системы надбавки по грейдам позволило сделать ее объективной, простой в использовании и понятной для персонала. Для мотивации персонала было применено индивидуальное стимулирование каждого сотрудника по ключевым показателям результативности его работы (табл. 2, гр. 8). Например, менеджер по продажам, взяв на вооружение утвержденные ключевые индикаторы, видит ясную картину своей деятельности:
ему станет понятно, сколько товара нужно продать, чтобы выйти на определенный доход, какие плановые показатели выполнить (табл. 4).
Премия по результатам работы менеджера по продажам (код должности 06) составляет: 98,39 баллов 39,73 руб. = 3 909,03 руб. При этом стоимость одного премиального балла составляет 39,73 руб. (223 868,8 руб. : 5 634 баллов).
Алгоритм расчета премии по результатам таков: из состава расходов на оплату труда (559 672 руб.) выделяется 40 % для премиального фонда по КР1 (223 868,8 руб.). Анализ литературных источников показывает, что, по
Таблица 3
Трехуровневая система надбавки по грейду
Кол-во баллов Грейды Код должности Должность Размер надбавки по грейду
«новички» «профессионалы» «передовики»
475 4 01 Директор 3000 4000 5000
400 4 05 Начальник отдела продаж 3000 4000 5000
375 3 04 Гл. бухгалтер 2000 3000 4000
336 3 06 Менеджер по продажам 2000 3000 4000
336 3 08 Менеджер по продажам 2000 3000 4000
320 3 02 Зам. директора 2000 3000 4000
310 3 11 Продавец-консультант 2000 3000 4000
308 3 07 Менеджер по продажам 2000 3000 4000
290 2 14 Продавец-консультант 1000 2000 3000
288 2 09 Менеджер по продажам 1000 2000 3000
288 2 10 Менеджер по продажам 1000 2000 3000
236 2 21 Водитель-экспедитор 1000 2000 3000
220 2 12 Продавец-консультант 1000 2000 3000
220 2 13 Продавец-консультант 1000 2000 3000
220 2 15 Продавец-консультант 1000 2000 3000
171 1 22 Водитель-экспедитор 500 1250 2000
159 1 18 Продавец-кассир 500 1250 2000
138 1 16 Продавец-кассир 500 1250 2000
138 1 17 Продавец-кассир 500 1250 2000
138 1 19 Продавец-кассир 500 1250 2000
138 1 20 Продавец-кассир 500 1250 2000
130 1 03 Секретарь 500 1250 2000
мнению многих ученых и руководителем, наиболее оптимальным и целесообразным при выборе формы оплаты труда является соотношение постоянной и переменной частей заработной платы как 60 % к 40 % соответственно. Именно такое соотношение, на их взгляд, способно стимулировать работников на выполнение плана.
Снижение индекса КР1 меньше 100 % ав-
томатически приводит к снижению коэффициента результативности и, как следствие, снижению дохода работника. Система КР1 позволяет увидеть направления повышения эффективности труда, которая охватывает все действия, произведенные за установленный временной отрезок, а также пользу, полученную предприятием от каждого отдельно взятого работника.
В нашем случае заработная плата менедже-
Таблица 4
Ключевые показатели результата деятельности менеджера по продажам (код должности 06)
КР1 Вес КР1, % План Факт Результат по показателю, % КР1, %
Общий объем валовой прибыли от продаж за месяц на 1 работника, руб. 50 90909,09 84090,91 92,5 46,25
SMART-задачи, % (провести анализ жалоб клиентов, отчет передать руководителю; SMS-cообщения клиентам о новых поступлениях, скидках; своевременное представление отчетности по текущей работе) 20 100 85 85 20
Количество контактов, шт. 15 70 80 114,29 17,14
Стандарты, % (порядок сбора и хранения документов, соблюдение дресс-кода, принятого в организации, уважительное отношение к клиентам и сотрудникам организации) 15 100 100 100 15
Итого 100 Коэффициент результативности (баллов) 98,39
ра по продажам (код должности 06) за месяц составила 30 382,79 руб. при среднемесячной заработной плате по организации 28 978,95 руб., что на 10 % выше среднемесячной заработной платы по Чувашской Республике.
Таким образом, система грейдов и KPI на сегодняшний день остаются в числе наилучших способов расчета заработной платы, которые прошли испытание временем и в паре способны полностью унифицировать начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной), а грамотно разработанная система показателей упрощает процедуру контроля и повышает его эффективность, благодаря чему проблемы обнаруживаются уже на этапе их возникновения и решаются, не успев принести негативных последствий компании. Такая система начисления заработной платы соответствует принципу справедливости, так как в данном случае работник, прилагающий больше усилий, получает более высокое вознаграждение.
В заключение следует отметить, что правильный выбор системы оплаты труда, ее адаптация к специфике деятельности организации окажут позитивное влияние на ее экономическое положение.
Список литературы
1. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих: утв. постановлением Минтруда России от 21.08.1998 № 37 (с изм. и доп. 27.03.2018).
2. Валькович О.Н., Соколова Т.Э. Современные подходы к построению системы оплаты труда персонала // Символ науки. 2017. № 7. С. 28-32.
3. Официальный сайт Чувашстата. URL: http://chuvash.gks.ru.
4. Родькина А.А., Прудникова О.А., Махму-
това Г.А. Выбор эффективной системы оплаты труда // Вестник РГГУ. Серия «Экономика. Управление. Право». 2014. № 21 (144). URL: https://cyberleninka.ru.
5. Чуланова О.Л. Применение компетентност-ного подхода при разработке системы оплаты труда персонала // Науковедение. 2014. № 6 (25). URL: https://cyberleninka.ru.
6. Ярышина В.Н. Использование грейдирования и KPI при вознаграждении работников // Вестник КГУ. 2012. № 6. URL: https://cyberleninka.ru.
References
1. Kvalifikatsionny'j spravochnik dolzhnostej rukovoditelej, spetsialistov i drugikh sluzhashchikh: utv. postanovleniem Mintruda Rossii ot 21.08.1998 № 37 (s izm. i dop. 27.03.2018).
2. VaFkovich O.N., Sokolova T.E\ Sovremenny'e podkhody' k postroeniyu sistemy' oplaty' truda per-sonala [Modern approaches to building a system of staff remuneration] // Simvol nauki. 2017. № 7. S. 28-32.
3. Ofitsial'ny'j sajt Chuvashstata. URL: http:// chuvash.gks.ru.
4. Rod^kina A.A., Prudnikova O.A., Makhmu-tova G.A. Vy'bor e'ffektivnoj sistemy' oplaty' truda [The choice of an effective wage system] // Vestnik RGGU. Seriya «E'konomika. Upravlenie. Pravo». 2014. № 21 (144). URL: https://cyberleninka.ru.
5. Chulanova O.L. Primenenie kompetentnost-nogo podkhoda pri razrabotke sistemy' oplaty' truda personala [The use of competence-based approach in the development of personnel remuneration system] // Naukovedenie. 2014. № 6 (25). URL: https:// cyberleninka.ru.
6. Yary'shina V.N. Ispol'zovanie grejdirova-niya i KPI pri voznagrazhdenii rabotnikov [Use of grading and KPI when remunerating employees] // Vestnik KGU. 2012. № 6. URL: https://cyberle-ninka.ru.
ГРИГОРЬЕВА Ираида Валериановна - кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента. Чебоксарский кооперативный институт (филиал) Российского университета кооперации. Россия. Чебоксары. E-mail: [email protected].
ХАБАЗИНА Любовь Николаевна - кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента. Чебоксарский кооперативный институт (филиал) Российского университета кооперации. Россия. Чебоксары. E-mail: [email protected].
GRIGORYEVA, Iraida Valerianovna - Candidate of Science (Economics), Associate Professor at the Department of Management. Cheboksary Cooperative Institute (branch) of the Russian University of Cooperation. Russia. Cheboksary. E-mail: [email protected].
KHABAZINA, Lyubov Nikolaevna - Candidate of Science (Economics), Associate Professor at the Department of Management. Cheboksary Cooperative Institute (branch) of the Russian University of Cooperation. Russia. Cheboksary. E-mail: [email protected].
