CC BY
51
Попов А.Н.
Интеграция инновационных IT-сервисов стартапов в российский крупный бизнес
Попов Андрей Николаевич — аспирант, экономический факультет, кафедра экономики
инноваций, МГУ имени М.В. Ломоносова, Москва, РФ.
E-mail: andrevonpopov@gmail. com
SPIN-код РИНЦ: 3367-7488
ORCID ID: 0000-0002-4829-0129
Аннотация
В статье рассматривается опыт первичной интеграции инновационных сервисов (далее также — пилотные проекты, пилоты) стартапов в российский крупный бизнес (корпорации). Низкий уровень цифровизации российского крупного бизнеса, по сравнению со странами Европейского союза, снижение с 2013 года удельного веса инновационных товаров и услуг в общем объеме проданных товаров/услуг, а также возросший интерес корпораций к инновационным решениям за 2016-2019 гг. обуславливают высокий потенциал развития корпоративных инноваций в России. В рамках исследования был проведен системный анализ 32 кейсов интеграции инновационных IT-сервисов внутри корпорации на основе 20 глубинных интервью с основателями стартапов и инновационных компаний, изучена научная литература в области открытых инноваций и теории интеллектуального капитала, отчеты, рассматривающие мировой опыт внедрения инноваций в корпоративную структуру. На основании проведенного исследования были разработаны и классифицированы модели внедрения инновационных сервисов в корпорации, отражающие потоки знаний, изменение интеллектуального капитала, интеграцию во внутреннюю IT-систему/программное обеспечение корпорации, а также отражающие характер внедряемой технологии. В статье выявлены основные сложности и риски, с которыми сталкивались стартапы и инновационные компании при интеграции собственных сервисов. Результатом данного исследования является разработка классифицируемых моделей интеграции внешних инноваций в российские корпорации из различных отраслей, что позволяет продемонстрировать на проектном уровне потоки знаний и изменение интеллектуального капитала у взаимодействующих сторон, а также возникающие сложности в зависимости от выбранного способа интеграции.
Ключевые слова
Корпоративный акселератор, пилот стартапов в корпорации, взаимоотношения корпораций и стартапов, инновационное развитие корпораций, интеграции инновационных решений в корпорации, открытые инновации.
DOI: 10.24411/2070-1381-2020-10098 Введение
В современной России инновационное развитие является одним из ключевых источников роста производительности труда и основных средств. Возможность экстенсивного роста ВВП за счет увеличения количества рабочей силы и инвестиций в основные средства представляется весьма ограниченной [Иващенко и др. 2017]. Для обоснования вышесказанного уместно обратить внимание на динамику численности трудоспособного населения в России: с 2006 года показатель снижается, по данным
Росстата1, и продолжит снижаться вплоть до 2026 года, по оценкам McKinsey2. При этом уровень безработицы в России сопоставим с развитыми странами: 4,6%3 в России и 4%4 в Великобритании. Из чего следует вывод, что роль численности трудоспособного населения в росте ВВП с каждым годом убывает.
Актуальность выбранной темой также подтверждается низким уровнем цифровизации российского крупного бизнеса по сравнению со странами Европейского союза (ЕС), снижением с 2013 года удельного веса инновационных товаров и услуг в общем объеме проданных товаров/услуг. Так, индекс цифровизации российского бизнеса в 2018 году составил 31 (26 место среди 32 стран ЕС и Азии)5, а удельный вес инновационных товаров и услуг в общем объеме проданных товаров/услуг в России снижается с 2013 года — с 9,2% до 6,5% в 20186. Потенциал для роста инновационной сферы демонстрирует рейтинг на основе Global Inovation Index, в котором РФ заняла 46 место среди 129 стран, получив 37,62 при медиане 33,867
Повышение производительности труда в отстающих сферах может являться источником роста производительности всей экономики. Согласно расчетам McKinsey8, в 2016 году производительность труда в сфере научных исследований и разработок в России составила 21% относительно страны-лидера в данном сегменте США. Ввиду того, что доля крупного бизнеса во вкладе в ВВП страны составила 79,8% в 2018 году9, становится очевидной необходимость развития инноваций в первую очередь внутри крупного бизнеса.
1 Распределение население по возрастным группам 2002-2019 гг. // Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс]. URL: http://www.gks.ru/free doc/new site/population/demo/demo14.xls (дата обращения: 02.06.2020).
2 Инновации в России — неисчерпаемый источник роста // McKinsey [Электронный ресурс]. URL: https ://www. mckinsey. com/~/media/McKinsey/Locations/Europe%20and%20Middle%20East/Russia/Our %20Insights/Innovations%20in%20Russia/Innovations-in-Russia web lq - 1.ashx (дата обращения: 02.06.2020).
3 Занятость и безработица в Российской Федерации в феврале 2020 года // Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс]. URL: https://gks.ru/bgd/free/B04 03/IssWWW.exe/Stg/d05/53.htm (дата обращения: 06.04.2020).
4 UK unemployment figures. Information on the labour market, young people and workless households // Office for National Statistics [Электронный ресурс]. URL: https://www.ons.gov.uk/employmentandlabourmarket/peoplenotinwork/unemployment (дата обращения: 06.04.2020).
5 Цифровизация бизнеса в России и за рубежом 2018 // ИСИЭЗ, НИУ ВШЭ [Электронный ресурс]. URL: https://issek.hse.ru/news/309213798.html (дата обращения: 06.04.2020).
6 Основные показатели инновационной деятельности // Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс]. URL: https://gks.ru/storage/mediabank/innov-n 16.xls (дата обращения: 06.04.2020).
7 Global Innovation Index 2019 // WIPO [Электронный ресурс]. URL: https://www.wipo.int/edocs/pubdocs/en/wipo pub gii 2019.pdf (дата обращения: 06.04.2020).
8 Инновации в России — неисчерпаемый источник роста // McKinsey [Электронный ресурс]. URL: https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Locations/Europe%20and%20Middle%20East/Russia/Our %20Insights/Innovations%20in%20Russia/Innovations-in-Russia web lq- 1.ashx (дата обращения: 02.06.2020).
9 В России упала доля малого бизнеса // The Bell [Электронный ресурс]. URL: https ://thebell.io/v-rossii-upala-dolya-malogo-biznesa (дата обращения: 02.06.2020).
С 2013 года корпорации в России для реализации собственной стратегии инновационного развития и цифровой трансформации стали запускать корпоративные акселераторы. Для многих корпоративных программ акселерации организация пилотов со стартапом и в дальнейшем масштабирование данного сотрудничества, а также инвестиции в проект являются ключевыми задачами. Тем не менее данный институт развития корпоративных инноваций считается относительно молодым в России, поэтому существуют сложности в их реализации и несоответствия ожидаемым результатам10 [Андрюшкевич 2016].
Целью данного исследования является разработка моделей первичной интеграции инновационных решений (пилотов) в корпорацию с указанием возникающих сложностей и возможных ограничений на проектном уровне. В соответствии с указанной целью в работе поставлены и решены следующие основные задачи:
1) проведены глубинные интервью с основателями 20 проектов и инновационных компаний об их опыте проведения пилотов внутри российских корпораций;
2) проанализированы 32 кейса проведения пилотов внутри российских корпораций;
3) изучены материалы и выступления представителей корпораций, осуществляющих программы корпоративных инноваций, на конференциях;
4) изучена научная литература в области открытых инноваций и интеллектуального капитала в РФ.
Методологическая база исследования
В качестве методологической базы исследования были использованы подходы на основе системного анализа, применены методы синтеза, индукции и приемы классификации, а также методология синтезирования теории из кейсов, описанная в работе К. Эйзенхарт [Eisenhardt 1989]. Теоретическую основу исследования составляют работы зарубежных и отечественных авторов в области открытых инноваций, неформальных институтов в корпорациях. В качестве информационной базы использованы результаты анализа 32 кейсов пилотирования проектов с российскими корпорациями в финансовой и телекоммуникационной сфере, сфере розничной
10 «Открытые инновации»: как повысить их эффективность в российской практике? // O2consulting [Электронный ресурс]. URL: http://o2consulting.ru/news/otkrytYe-innovacii-kak-povYsit-ix-effektivnost-v-rossijskoi-praktike.html (дата обращения: 02.06.2020).
торговли, FMCG (Fast moving consumer goods, производство товаров повседневного спроса) и реального сектора (логистика, нефтегазовая отрасль, промышленность). Способом получения описания кейсов пилотирования инновационных проектов являются глубинные интервью с основателями инновационных проектов, всего было проведено 20 интервью. Некоторые компании описывали более одного реализованного проекта в корпорациях. Выбор метода глубинных интервью был обусловлен следующими причинами:
1) за период с 2017 по 2019 год, по оценкам автора, было проведено менее 20011 пилотных проектов с корпорациями в России в рамках корпоративных акселерационных программ. Если учесть тот факт, что все проекты подписывают соглашение о неразглашении информации, то статистически значимое исследование сделать не представляется возможным;
2) в научной литературе, СМИ и других публичных источниках крайне мало информации, описывающей детали пилотирования для определенных проектов (использование нефинансовых ресурсов, описание пилота в зависимости от внедряемой технологии, проблемы, о которых корпорации предпочитают не раскрывать информацию, и т.д.). При отсутствии подобной информации создание шаблонных опросов может иметь низкую эффективность в рамках данного исследования;
3) глубинные интервью позволяют задать больше открытых вопросов, что, в свою очередь, позволяет получить значительно больше уникальной информации и не ограничиваться рамками заранее сформулированных вопросов (например, при проведении опросов). Иными словами, «мы не знаем того, что не знаем»;
4) при проведении глубинного интервью есть больше возможности управлять процессом общения, задавая уточняющие вопросы. При проведении опросов подобной возможности нет;
11 Была составлена база данных из 130 проектов, которые тестировали инновационные решения в корпорациях. Однако некоторое количество пилотных проектов не освещаются в СМИ, поэтому предполагается, что общее их количество за указанный промежуток времени не превышает 200.
5) снижается риск мало информативных ответов по сравнению с опросами;
6) в качестве респондентов для интервью были выбраны основатели инновационных компаний и стартапов, а не менеджеры корпораций и руководители акселерационных программ. Предполагается, что непосредственные исполнители пилотного проекта с корпорацией (основатели инновационных проектов) гораздо более глубоко погружены в детали проведенного пилота.
Информация о проведенных интервью и сферах деятельности компаний представлена в Таблице 1.
Таблица 1. Информация о проведенных интервью с компаниями, участвующими
12
в пилотах с корпорациями12
Область компании Область корпорации Время проведенного интервью (в минутах)
1 Анализ больших данных, машинное обучение и искусственный интеллект Финансовая сфера 64
2 Корпоративное обучение Финансовая сфера 27
3 Анализ данных в области маркетинга Финансовая сфера 42
4 8аа8-решение в области автоматизации бизнес-процессов Финансовая сфера 24
5 Корпоративное обучение Телеком 45
6 Электронная коммерция Финансовая сфера 42
7 Анализ данных в области маркетинга Финансовая сфера 65
8 Корпоративное обучение Телеком 23
9 Корпоративное обучение Телеком 22
10 Корпоративное обучение Финансовая сфера 25
11 Финтех-стартап Финансовая сфера 32
12 Анализ больших данных, машинное обучение и искусственный интеллект Финансовая сфера 33
13 Анализ больших данных, машинное обучение и искусственный интеллект Финансовая сфера 45
12 Составлено автором на основе проведенных интервью.
14 Анализ больших данных, машинное обучение и искусственный интеллект Финансовая сфера 33
15 Анализ больших данных, машинное обучение и искусственный интеллект Телеком 44
16 Анализ больших данных, машинное обучение и искусственный интеллект Ритейл 55
17 Анализ больших данных, машинное обучение и искусственный интеллект Консалтинг 33
18 Анализ больших данных, машинное обучение и искусственный интеллект FMCG 44
19 Анализ больших данных, машинное обучение и искусственный интеллект Логистика 22
20 Корпоративное обучение Ритейл 45
21 Корпоративное обучение Реальный сектор 32
22 Корпоративное обучение Общепит 44
23 Корпоративное обучение Ритейл 55
24 Электронная коммерция Телеком 72
25 Электронная коммерция Ритейл 25
26 Электронная коммерция Финансовая сфера 44
27 Анализ больших данных, машинное обучение и искусственный интеллект Телеком 75
28 Анализ больших данных, машинное обучение и искусственный интеллект ГГ 20
29 Анализ больших данных, машинное обучение и искусственный интеллект Реальный сектор 34
30 Анализ больших данных, машинное обучение и искусственный интеллект Реальный сектор 55
31 Анализ больших данных, машинное обучение и искусственный интеллект Реальный сектор 44
32 Анализ больших данных, машинное обучение и искусственный интеллект Реальный сектор 22
Итого проведено интервью 21 час 27 минут
Стоит заранее уточнить, что понимается под стартапом и инновационным сервисом. Стартап — это временная структура, целью которой является поиск повторяющейся и масштабированной бизнес-модели [Бланк, Дорф 2019]. Стартап также определяется в некоторых статистических отчетах как стадия, находящаяся между посевной стадией и стадией роста бизнеса13. Далее в работе в качестве синонима также будут использоваться такие термины, как инновационный проект и проект. Исходя из проведенных интервью, можно сказать, что 5 из 20 компаний не относили себя к стартапам, так как работают на рынке более 3-х лет по проверенной бизнес-модели и/или занимаются масштабированием бизнеса. Тем не менее ввиду того, что данные компании занимаются разработкой и внедрением инновационных 1Т-решений, а также того, что большинство из рассматриваемых компаний (15 из 20) относятся к стартапу, далее в работе будет использоваться термин «стартап» и «инновационный проект», за исключением компаний, работающих по сервисной модели, которая будет рассмотрена позднее. Более подробная структура проведенных интервью представлена в Таблице 1. В свою очередь, инновационный сервис определяется в данной работе как внедряемое стартапом в корпоративную структуру программное обеспечение (ПО), поэтому для ее обозначения в работе будут использоваться такие термины, как 1Т-сервис, 1Т-продукт, продукт, сервис, 1Т-решение или решение.
Для обеспечения конфиденциальности область компаний, участвующих в первичной интеграции с корпорацией, указывается в общем виде. В результате исследования было также выявлено, что многие компании использовали несколько технологий, такие как мобильные приложения, веб, анализ данных и т.д., поэтому в дальнейшем при анализе была выбрана центральная технология, которая определяла характер взаимодействия инновационного проекта с корпорацией.
Открытые инновации: уровни исследования и интеллектуальный капитал
Создание продуктовых инноваций, наряду с проникновением на новые рынки, а также развитием кооперативных связей, является ключевым стратегическим процессом, позволяющим отыскать наиболее перспективные и быстрореализуемые бизнес-возможности [Пурлик 2017]. Одной из форм корпоративных инноваций являются открытые инновации. Это распределенный инновационный процесс, который опирается на управляемые целенаправленные потоки знаний через организационные структуры,
13 Венчурная Россия. Результаты 2019 года // DSight [Электронный ресурс]. URL: https://assets.ey.com/content/dam/ey-sites/ey-com/ru ru/news/2020/ey-dsight-venture-russia-21022020.pdf?download (дата обращения: 02.06.2020).
используя материальные и нематериальные механизмы в соответствии с бизнес-моделью организации, чтобы направлять и мотивировать обмен знаниями14. Часть исследований относится к исследованию открытых инноваций на уровне фирмы или бизнес-подразделения организации15 [Laursen, Salter 2014]. Существуют также работы, посвященные отдельным случаям (кейсам) проведения открытых инноваций на уровне корпорации [Маткова 2018], однако относительно мало было проведено исследований на уровне проектов на основании множества кейсов [Brunswicker, Chesbrough 2018].
Отдельное внимание уделено моделям взаимодействия корпораций со стартапами, среди которых за последнее десятилетие получили распространение модели «inside-out» (входящие) и «outside-in» (исходящие), которые позволяли работать с множеством стартапов одновременно [Weiblen, Chesbrough 2015]. Подобные взаимодействия можно отнести к технологическим или исследовательским альянсам, направленным на рост. Подобный альянс, имеющий направленное инновационное развитие, который заключается между высокотехнологичной фирмой и фирмой с комплементарными активами (корпорацией), может обеспечивать быстрый массовый выпуск продукции на базе высоких технологий [Кудина, Кузьмин 2015]. Интеграция же инновационных решений является финальным этапом взаимодействия с стартапом и корпорацией по модели «outside-in». Стоит отметить, что интеграция инновационных решений внутрь корпорации может происходить как на заключительном этапе корпоративной акселерационной программы и программ стартап-поставщиков [Kurpjuweit, Wagner 2020], так и путем прямого сотрудничества между крупным бизнесом и стартапом, внедряющим инновационные решения. Корпоративные акселераторы — это поддерживаемые корпорацией программы ограниченной продолжительности, которые оказывают поддержку ряду стартапов посредством консультаций от бизнес-наставников, обучения и предоставления корпоративных ресурсов [Kohler 2016]. Программы стартап-поставщиков предлагают путь к базе поставок за пределами стандартных процессов и правил корпораций, которые могут быть выполнены только крупными и устоявшимися поставщиками.
14 Chesbrough H., Bogers M. Explicating Open Innovation: Clarifying an Emerging Paradigm for Understanding Innovation // Semantic Scholar [Электронный ресурс]. URL: https://pdfs.semanticscholar.org/4731/068272f0f807c80cdb4c9945ca1730e1336a.pdf? ga=2.179891302.3 10535437.1592060330-138102725.1592060330 (дата обращения: 13.06.2020).
15 Chesbrough H., Brunswicker S. Managing Open Innovation in Large Firms // Open Innovation [Электронный ресурс]. URL: https ://openinnovation. gv. at/wp-content/uploads/2015/08/Fraunhofer-2013 -studie managing open-innovation.pdf (дата обращения: 13.06.2020).
Среди открытых инноваций подход использования внешних инновационных решений был более распространен, чем вывод на рынок или предоставление доступа к внутренним разработкам. Подобная ситуация обуславливается политикой корпорации управления интеллектуальной собственностью [Brunswicker, Chesbrough 2018]. В целом интеллектуальную собственность можно рассматривать скорее как актив, который можно также покупать извне и продавать другим сторонам [Chesbrough 2017].
В свою очередь, интеллектуальная собственность является неденежным и нефизическим ресурсом, который полностью или частично контролируется организацией и способствует созданию ценности внутри организации [Roos, Pike 2018]. Наиболее распространенным среди авторов является разделение интеллектуальной собственности на три категории: человеческий капитал, организационный капитал и капитал отношений. Человеческий капитал составляют такие факторы, как навыки, компетенции, опыт, образование, мотивация сотрудников корпорации. Человеческий капитал не принадлежит корпорации, однако формирует для нее ценность. Организационный капитал включает внутренние процессы корпорации, информационные системы, корпоративную культуру, рутины и процедуры, которые позволяют человеческому капиталу функционировать и быть продуктивными. Данный вид интеллектуальной собственности полностью принадлежит и контролируется организацией. В то время как реляционный капитал (или капитал отношений) относится к знаниям, заложенным в отношениях с клиентами корпорации, партнерами, поставщиками, дистрибьюторами, инвесторами, государственными органами и другими заинтересованными сторонами, которые влияют на деятельность организации [Uziene 2015]. Связь между потоками знаний и интеллектуальным капиталом прослеживается в одном из ее определений: совокупность полезных знаний, которые могут конвертироваться в ценность для ее владельца [Edvinsson, Malone 1997, 43].
Поскольку интеллектуальный капитал стал основополагающим фактором формирования новой стоимости в российских корпорациях, становятся все более актуальными вопросы экономической безопасности, а также инструментов ее осуществления [Пителинский, Кунафеев 2013]. Эффективность инвестиций в инновациях прежде всего имеет зависимость от того, насколько объективно компания может оценивать свой интеллектуальный потенциал, инвестиции в его развитие и отдачу от данных инвестиций [Кудина 2010]. Проведенные интервью показывают, что основными инструментами обеспечения экономической безопасности интеллектуального капитала является мониторинг службой безопасности и юридическим отделом в корпорациях.
В данном исследовании открытые инновации будут изучаться на проектном уровне с использованием вышеперечисленных определений и классификаций интеллектуального капитала корпорации и стартапа.
Механизмы интеграции решений стартапов в корпорации: модели, классификация и особенности
Рассматриваемое внедрение в большей части касается частных корпораций, однако ввиду фундаментальных особенностей институтов развития инноваций в России были рассмотрены кейсы пилотов в корпорациях с государственным участием. Институциональные особенности российской экономической системы были определены в 1990-х годах, а именно в период шокового перехода от плановой экономики к рыночной, что способствовало сокращению государственных расходов на научные исследования, утрате интеллектуального капитала, закрытию высокотехнологичных производств, что, свою очередь, нашло свое отражение в дефиците кадров, частных инвестиционных ресурсов и укрепившейся центральной роли государства в инновационной сфере [Камко, Кирдина-Чендлер 2016].
Несмотря на то, что интеграция с инновационными сервисами стартапов относится к входящим открытым инновациям, передача интеллектуального капитала в пользование может происходить в обе стороны и зачастую одновременно. Для осуществления анализа интеграции инновационных решений стартапами на проектном уровне был проведен анализ 32 кейсов внедрения продуктов стартапов в корпорацию, что позволило выявить «скрытые» входящие и исходящие потоки знаний как структурных элементов интеллектуального капитала. Именно данные двусторонние потоки зачастую определяют способ интеграции решения и могут являться источником возникающих сложностей и возможностей.
На основе подобных характеристик были выявлены следующие основные модели взаимодействия инновационной компании и корпорации:
1) прямое оказание услуг или продажа оборудования корпорации;
2) внедрение функционала в ПО корпорации;
3) использование внутренних данных корпорации с помощью внешнего ПО стартапа;
4) внедрение 1Т-сервисов корпорации внутрь ПО стартапа;
5) сервисная модель.
Исходя из анализа выступлений на вебинарах и конференциях представителей таких корпораций, как ВТБ, Х5 Retail group, УБРиР, РЖД16, можно также сделать вывод, что экономическая эффективность внедрения инновационного решения стартапа является одним из ключевых факторов успеха его внедрения. При этом важно отметить, что экономическая эффективность должна определяться строго в денежных единицах для корпорации.
Далее рассмотрим данные формы интеграции инновационных решений в корпорациях подробнее с точки зрения коммуникативной аспекта интеллектуального капитала.
Прямое оказание услуг или продажа оборудования корпорации.
Продажа товаров/услуг корпорации предполагает роль корпорации как конечного клиента для внедряемого решения. Исходя из проведенных интервью, можно заключить, что кейсы, относящиеся к данному способу интеграции сервисов, являются наиболее простыми с точки зрения потоков знаний и доступа к интеллектуальному капиталу. Были выявлены два основных способа подобных интеграций: SaaS (Software as a Service, предоставление удаленного доступа к программному обеспечению в качестве услуги) и продажа оборудования. В первом случае стартап предоставляет доступ к собственному ПО сотрудникам корпорации. Чаще всего SaaS -решения относятся к корпоративному обучению и управлению талантами. Во втором случае корпорация закупает оборудование у стартапа, который является производителем данного оборудования, с целью оптимизации расходов. В данном случае отдел безопасности осуществляет проверку только ПО стартапа, к которому предоставляется удаленный доступ. Данные решения не требуют интеграции с внутренними IT -системами корпорации, не используется внутренняя конфиденциальная информация, а также не требуется значительная доработка продукта, поэтому процесс интеграции происходил быстрее, чем у других решений (см. Рисунок 1). Тем не менее благодаря потоку со стороны корпорации таких знаний, как бизнес-требования, техническое
16 См.: Вебинар «Как сделать своим клиентом Банк ВТБ» // ВТБ [Электронный ресурс]. URL: https://vtb.iidf.ru/webinar/ (дата обращения: 10.07.2020); Запись конференции «Как выстраивать сотрудничество между корпорациями и стартапами», 28 июня 2018 года // Youtube [Электронный ресурс]. URL: https://www.voutube.com/watch7time continue=1971&v=uOzlHRB1lhQ&feature=emb logo (дата обращения: 02.06.2020); Вебинар «Как провести быстрый пилот с банком», 20 марта 2020 года // Youtube [Электронный ресурс]. URL: https://www.voutube.com/watch?v=2xQ95kiOXdw (дата обращения: 10.06.2020); Вебинар «Как продать свою технологию РЖД», 26 сентября 2019 года // ICT2GO [Электронный ресурс]. URL: https://ict2go.ru/events/15205/ (дата обращения: 10.06.2020).
задание и поведение пользователей сервиса, у стартапа появляется возможность накапливать знания о клиенте и тем самым повышать ценность своего ГС-сервиса. Стоит также отметить, что не всегда технология, используемая стартапом, определяет способ интеграции. В некоторых решениях, которые направлены на анализ данных, существует панель управления ПО в облаке аналогично SaaS-решению.
Рисунок 1. Модель интеграции SaaS-решения в сфере корпоративного обучения и
17
управления талантами
Внедрение функционала ПО стартапа в ПО корпорации
Следующий способ интеграции с корпорацией заключается во внедрении отдельного функционала или полностью ПО, разработанного стартапом, во внутреннее ПО или ГС-систему корпорации. С точки зрения интеллектуального капитала происходит передача интеллектуальной собственности (ПО стартапа) в пользование корпорацией. Некоторые проекты также предоставляют дополнительно доступ в SaaS для управления системой или технической поддержкой.
Для корпорации подобная интеграция несет пользу в виде создания дополнительного функционала, который бы решал задачи бизнес-подразделения или повышал ценность для ее клиентов. В свою очередь, для стартапа происходит рост реляционного капитала (рост знаний о клиентах) и организационного капитала (улучшение собственного ГС-продукта) за счет опыта интеграции решения, получения от
17 Разработано автором на основании проведенных интервью. Использовано расширение Google Docs Lucidchart Diagrams.
корпорации знаний в виде бизнес- и технических требований, а также информации о поведении конечных клиентов корпорации, воспользовавшихся внедренным функционалом стартапа (см. Рисунок 2).
Большинство сложностей, выявленных при проведении интервью, заключалось в технической подготовке 1Т-системы или ПО корпорации для последующего в нее внедрения 1Т-решения стартапа.
Рисунок 2. Модель интеграции функционала во внутреннее ПО/IT-систему
18
корпорации18
Использование внутренних данных корпорации с помощью внешнего ПО стартапа
Обработка внутренних данных корпорации внешним 1Т-решением стартапа и передача результатов обработки и анализа данных обратно в корпорацию являются одной из самых сложных ввиду строгой политики управления знаниями (например, данные о финансовых операциях клиентов корпорации). Несмотря на то, что среди множества вариантов осуществления открытых инноваций данный вид интеграции решения относится к входящим инновациям, так как компания использует внешнюю технологическую разработку в своих целях, возникает множество сложностей в виде затянутых согласований с отделами безопасности. Среди изученных кейсов были случаи, когда стартап прекращал дальнейшее масштабирование из-за отказа со стороны службы безопасности. Данный способ интеграции предполагает поток организационного и
18 Разработано автором на основании проведенных интервью. Использовано расширение Google Docs Lucidchart Diagrams.
реляционного интеллектуального капитала (персональные данные клиентов, данные о транзакциях, данные о поведении клиентов на сайте и т.д.) вовне (см. Рисунок 3). При этом такие меры, как установка ПО стартапа на внутренние серверы корпорации, а также предварительное согласование перечня данных, могут облегчить данные ограничения.
Стоит отметить, что для ГС-решения стартапа использование большего количества данных от различных корпораций дает значительный вклад в рост полезности ГС-продукта, что означает рост организационного капитала стартапа.
Далее с точки зрения интеллектуального капитала происходит рост структурного капитала для корпорации за счет увеличения эффективности работы внутренней ГС-системы, также растет реляционный капитал у стартапа в виде знаний и отношений с клиентами-корпорациями.
Рост знаний о клиенте
Рост эффективности ПО
стартапа
1 Регулирование службой безопасности перечня передаваемых данных корпорацией
Проверка счетчика для передачи данных из корпорации
Рисунок 3. Модель использования внутренних данных корпорации через ПО
19
стартапа19
Внедрение сервисов корпорации внутрь ПО стартапа
Проведенные интервью показали, что данный способ интеграции встречался реже остальных и заключался во внедрении функционала ПО корпорации или полноценного ГС-продукта корпорации в ПО или ГС-систему стартапа (см. Рисунок 4). Осуществление подобных интеграций предоставляет доступ к собранной клиентской базе стартапа, что обеспечивает рост доходов корпорации и ее реляционного интеллектуального капитала, а именно данных о клиентских сегментах. В свою очередь, для стартапа подобное взаимодействие с корпорацией в случае успеха несет следующие
19 Разработано автором на основании проведенных интервью. Использовано расширение Google Docs Lucidchart Diagrams.
выгоды: повышение ценности ПО стартапа для клиента (рост организационного интеллектуального капитала), рост новых знаний о клиентах, исходя из их поведения, и партнере-корпорации (рост реляционного интеллектуального капитала).
20
Рисунок 4. Модель внедрения ^-сервисов корпорации внутрь ПО стартапа
Сервисная модель
Сервисная модель заключается в разработке и внедрении отдельного ПО или функционала в существующую систему практически с нуля по заказу корпорации. Данный способ интеграции наиболее привычный для корпорации, так как сравним по характеру с работой с крупными ^-интеграторами. Компании-респонденты, которые участвовали в интервью, не относили себя к стартапам, так как уже давно работают по сформированной бизнес-модели. По заказу бизнес-подразделения компания осуществляет разработку ПО с использованием инновационных технологий (чаще всего это технологии анализа больших данных, искусственный интеллект и машинное обучение), передает в пользование на внутренние серверы компании и далее осуществляет только техническую поддержку. Иными словами, компания разработчик передает во владение интеллектуальную собственность в виде разработанной ^ -системы в пользование корпорацией (см. Рисунок 5). По результатам выполненного заказа инновационная компания увеличивает собственный опыт и знания работы с крупным бизнесом, а также увеличивает человеческий капитал за счет роста опыта технических специалистов, которые разрабатывали ПО.
20 Разработано автором на основании проведенных интервью. Использовано расширение Google Docs Lucidchart Diagrams.
Рисунок 5. Сервисная модель взаимодействия корпораций и инновационных
"21
компаний21
Несмотря на вариативность форм интеграции, поддержку корпоративных акселераторов и очевидные выгоды для крупного бизнеса, существует множество проблем в подобном взаимодействии стартапов и корпораций.
Проблемы взаимодействия стартапов и корпорации при проведении интеграции
Исходя из ответов на открытые вопросы стартапов и инновационных компаний, возможно выделить следующие проблемы в области интеграции ГС-решения в корпоративную структуру (представлены в порядке убывания по упоминанию):
1) несовпадение мотивации у сотрудников, организующих акселератор, сотрудников из проектных команд с коммерческой деятельностью корпорации (рост доходов/снижение расходов). Наиболее часто данное несоответствие отмечалось в краткосрочных и долгосрочных целях. Для менеджера корпорации важно формально провести пилот, а дальнейшее масштабирование удачного решения было вне его мотивации. Другое проявление данной проблемы заключалось в том, что руководитель подразделения не был заинтересован во внедрении инновационного решения по причине недоверия к новым технологиям;
2) затянутые процессы согласования с юридическими отделами и службой безопасности. Деятельность стартапов, которые еще не нашли бизнес-модель, обеспечивающую им постоянный денежный поток, сопряжена с постоянными финансовыми рисками. Согласования с юридическим
21 Разработано автором на основании проведенных интервью. Использовано расширение Google Docs Lucidchart Diagrams.
отделом, службой безопасности, с отделами закупок в течение нескольких месяцев увеличивает шансы прекращения деятельности проекта и в целом снижает заинтересованность стартапов рассматривать подобные программы от корпораций;
3) низкий уровень информирования о специфике работы со стартапами. Сотрудники корпораций привыкли работать с подрядчиками в виде ГС -интеграторов, где решения разрабатываются непосредственно под корпорацию и есть возможность в течение разработки вписывать дополнительные технические и бизнес-требования. Подобное отношение не подходит к стартапам, которые уже разработали ГС-продукт, и его значительное изменение по требованию менеджеров практически невозможно по финансовым причинам. Из интервью: «Менеджеры не видят различия между проектными и продуктовыми командами. Также могут и предъявлять слишком нереалистичные условия сотрудничества»;
4) частая смена ориентиров в развитии корпорации. Смена приоритетов по причине сменяемости менеджеров, курирующих проект, или смена стратегии развития. В первом случае у стартапа всегда есть риск, что все наработанные договоренности пропадут, как только уйдет менеджер, с которым команда стартапа взаимодействовала. Когда же приходит новое руководство, все предыдущие начинания прекращаются или «замораживаются». Из интервью: «После того как наш менеджер уволился, в результате все наработки становятся ненужными, и далее никакой речи не шло о масштабировании даже нашего успешного пилота». Другой причиной является изменение стратегии инновационного развития, что также прекращает дальнейшую деятельность со стартапом, который вложил достаточно много ресурсов в разворачивание пилота внутри корпорации;
5) отсутствие у отдела закупок специфики работы с высокотехнологическими решениями. Отдел закупки принимает решение, основываясь только на стоимости, не принимая во внимание эффективность внедряемой технологии. Во время масштабирования проекта внутри корпорации в процесс подключается отдел закупок, который предъявляет такие же требования к стартапам, как и к сформировавшимся средним и крупным компаниям-подрядчикам, которые далеко не все стартапы способны выполнить. Отсутствие знаний о работе со стартапами у отдела закупок корпорации проявляется также в том, что главный критерий выбора проекта — это низкая стоимость внедряемого решения, а не эффективность. Из интервью: «В итоге был сделан выбор не в пользу нас, и цена контракта оказалась настолько небольшой, что не верится, что другой проект будет работать не в убыток»;
6) корпорации изучают внедренную технологию и далее своими силами разрабатывают аналогичное решение. Данная проблема характеризует отношение корпораций к интеллектуальной собственности стартапов и низкий уровень правовой защиты интеллектуальной собственности в России. Проекты, с которыми были прекращены взаимоотношения, узнавали, что аналогичный им IT-продукт разрабатывается внутри корпорации;
7) низкий уровень предварительно проделанной работы перед началом акселерации. Перед началом проведения корпоративной акселерации, в которой должны точно определиться бизнес-заказчики и их запросы, оказалось, что отдел безопасности против передачи данных (финансовые транзакции, клиентские данные). В таком случае вся работа со стартапом в течение 1-2 месяцев ни к чему не приводила, и принималось решение остановить сотрудничество. Подобный вариант развития событий является большим риском для проектов, которые используют внутренние данные корпорации для их анализа.
Все вышеперечисленные проблемы вели к увеличению сроков проведения пилотов, а в некоторых случаях приводили к ситуациям, когда со стороны стартапа было выполнено множество технической работы, но по итогу было принято решение прекратить взаимодействие ввиду решения службы безопасности, несовпадения стратегических целей корпорации, реструктуризации, увольнений менеджеров, отвечающих за развитие проекта.
Отмечалось также, что акселерационная программа действительно помогает ускорить и усилить взаимодействия с бизнес-заказчиками корпорации, однако после ее завершения снова возникают проблемы бюрократического и мотивационного характера. Важно отметить, что все вышеперечисленные проблемы получили свое подтверждение при проведении интервью с открытыми вопросами, что нивелирует негативное воздействие исследователя на процесс проведения опроса.
Все указанные проблемы можно отнести к следующим основополагающим группам и предложить потенциальное решение:
1) противоречивая система мотивации сотрудников;
2) отсутствие знаний о специфике работы со стартапами и низкий уровень управления знаниями;
3) низкий уровень предварительной работы со стороны корпораций: не отлажены процессы согласования с отделами, не сформирован перечень данных, которые можно предоставлять стартапам для анализа, стратегия развития корпорации не полностью соответствует ее инновационной деятельности со стартапами.
Для первой группы проблем потенциальным решением может быть реорганизация системы мотивации сотрудников, участвующих во внедрении инновационных решений, а также внедрение руководящего звена, материальная мотивация которого прямо зависит от получаемой корпорацией ценности при масштабировании решения стартапа. Ценность для корпорации в данном случае всегда должна выражаться в денежных единицах, и к ее значениям в долгосрочном периоде закрепляется мотивация руководителя проектной группы. Для второй группы необходимо проведение образовательных мероприятий для сотрудников корпорации и стартапа с внедрением контролирующего участника, поддерживающего компетентность участников проектных команд. Аналогичная должность данному участнику в бизнес -акселераторах — трекер (внешний бизнес-консультант). В свою очередь, третья группа проблем отчасти решается вышеописанными мерами, но также для ее решения имеет смысл строго фиксировать и накапливать знания и лучшие практики всего процесса внедрения инновационных решений стартапов в корпорацию: от методики сбора бизнес-требований от внутренних заказчиков корпорации до масштабирования успешного инновационного проекта.
В отчете Corporation agility22, где был проведен опрос 29 крупных компаний из 11 индустрий, были выявлены схожие проблемы в интеграции стартапов и корпораций:
1) «менталитет выжившего», то есть нежелание бизнес-подразделений внедрять инновации из-за менталитета избегания рисков или предполагаемого риска «каннибализации» существующих продуктовых линеек;
2) внутренняя политика. Подобная преграда выражается в ситуации, когда цели и приоритеты не совпадают в бизнес-подразделениях корпорации, в дополнение к бюрократическим барьерам для инноваций. Внутренняя политика может привести к диффузии инновационных усилий и созданию конкурирующих инновационных подразделений на одном и том же предприятии;
3) ситуация «острова», когда одно бизнес-подразделение скрывает инновационный проект от других в целях внутренней конкуренции, что негативно отражается на компании в целом;
4) в будущем возможна ситуация несовпадения стратегического фокуса инновационного проекта, работающего в рамках корпорации, со стратегическим фокусом корпорации, что особенно часто случается, если инновационный проект находится в другом город/стране, нежели главный офис корпорации;
5) отсутствие заинтересованности и вовлеченности основной команды топ-менеджеров корпорации, потому что они никогда и не были вовлечены в работу с инновационными проектами или их внимание распределено между другими инициативами.
Все указанные проблемы снижают шансы на успешное сотрудничество между корпорацией и стартапом и негативно влияют на заинтересованность стартапов в совместном сотрудничестве с корпорацией.
22 Organization agility. 2018 // Oliver Wyman [Электронный ресурс].
URL: https://www.oliverwyman.com/content/dam/oliver-
wyman/v2/publications/2018/april/0rganizational Agility.pdf (дата обращения: 02.06.2020).
Заключение
На основании анализа 32 кейсов первичного внедрения инновационного решения внутрь корпораций в РФ на проектном уровне были выявлены модели интеграции, которые демонстрировали двусторонний поток знаний и механизм накопления интеллектуального капитала. К данным моделям интеграции относятся: модель прямого оказания услуг в формате SaaS или продажа оборудования корпорации, модель внедрения функционала в существующее ПО/ГГ-систему корпорации, модель использования внутренних данных корпорации для анализа через ПО стартапа, модель внедрения продукта корпорации внутрь ПО стартапа и сервисная модель. Каждая из рассмотренных моделей имеет свои преимущества и ограничения. Так, модель прямого оказания услуг через SaaS-решение не требует сложных процедур согласования, однако зачастую данные решения ограничиваются сферами корпоративного обучения и управления талантами. В свою очередь, модель использования внутренних данных корпораций позволила бы увеличить структурный интеллектуальный капитал для двух сторон, но внедрение данного решения осложнено долговременным согласованием со службой безопасности.
Выявленные модели относятся к входящим инновациями, однако ввиду двустороннего потока знаний и передачи интеллектуального капитала имеются ограничения, которые чаще присущи исходящим открытым инновациям и снижают вероятность успешного внедрения инновационного решения в корпорацию. Учет выявленных моделей интеграции может позволить менеджерам корпорации заранее определить класс внедряемого решения на основе разработанной классификации, предложенной в работе, и тем самым подготовиться к сложностям, возникающим при использовании подобной модели.
Кроме того, интервью выявили множество проблем, с которыми сталкивается инновационный проект при осуществлении интеграции с корпорацией, а именно: противоречивая структура мотивации сотрудников корпорации и корпоративного акселератора, затянутые процессы согласования, низкий уровень понимания специфики работы со стартапами, частая смена приоритетов корпорации, копирование технологий стартапов, низкий уровень проделанной предварительной работы со стороны корпорации. Часть выявленных проблем может быть решена через полную реорганизацию мотивационной системы всех участников внедрения инноваций в корпорацию, проведение образовательных мероприятий для всех участвующих в данном процессе менеджеров корпорации, подготовку перечня интеллектуального капитала,
которым может воспользоваться стартап для внедрения собственного решения, а также через оптимизацию и ускорение процессов согласований между корпоративными отделами и стартапом.
Дальнейшее направление исследования может быть связано с поиском потенциальных решений для выявленных проблем, доработкой и расширением классификации моделей интеграции инновационных решений внутрь корпораций в России, а также с анализом выявленных проблем в области взаимодействия стартапов и корпораций с точки зрения неформальных корпоративных институтов.
Список литературы:
Андрюшкевич О.А., Денисова И.М. Возможны ли открытые инновации в России // Экономическая наука современной России. 2016. № 3. С. 65-83.
Иващенко Н.П., Кузнецов Е.Б., Энговатова А.А. Университеты Национальной технологической инициативы как инструмент формирования эффективной науки и экономики знаний в России // Инновации. 2017. № 1(219). С. 26-32. Камко Е.В., Кирдина-Чэндлер С.Г. Институциональная структура российской национальной инновационной системы: Path dependence — эффект // Актуальные проблемы экономики и права. 2018. Т. 12. № 1. С. 149-160. DOI: http://dx.doi.org/10.21202/1993-047X.12.2018.1.149-160.
Кудина М.В. Управление интеллектуальным потенциалом компании как элемент корпоративного управления // Государственное управление. Электронный вестник. 2010. № 22. URL: http://e-
journal.spa.msu.ru/uploads/vestnik/2010/vipusk 22. mart_2010_g./kudina.pdf (дата
обращения: 13.06.2020).
Кудина М.В., Кузьмин С.С. Развитие парадигм корпоративного роста // Государственное управление. Электронный вестник. 2015. № 48. С. 66-89. DOI: 10.24411/2070-1381-201500004.
Маткова Н.Н. Кейс-стади: реализация открытых инноваций на примере компании МТС // Инновации. 2018. № 3(233). C. 92-99.
Пителинский К.В., Кунафеев Д.А. Защита интеллектуального капитала компании в современных условиях // Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. 2013. № 3(5). С. 70-77.
Пурлик В.М. Стратегия компании на хаотичных рынках // РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция. 2017. № 4. С. 182-187.
Brunswicker S., Chesbrough H. The Adoption of Open Innovation in Large Firms // Research-Technology Management. 2018. Vol. 61. Is. 1. P. 35-45.
DOI: https://doi.org/10.1080/08956308.2018.1399022.
Chesbrough H. The Future of Open Innovation // Research-Technology Management. 2017. Vol. 60. Is. 1. P. 35-38. DOI: https://doi.org/10.1080/08956308.2017.1255054. Edvinsson L. Malone M. Intellectual Capital. New York: Harper Business, 1997. Eisenhardt K. Building Theories from Case Study Research // The Academy of Management Review. 1989. Vol. 14. No. 4. P. 532-550. DOI: https://doi.org/10.2307/258557. Kohler T. Corporate Accelerators: Building Bridges between Corporations and Startups // Business Horizons. 2016. Vol. 59. Is. 3. P. 347-357.
DOI: https://doi.org/10.1016/j.bushor.2016.01.008.
Kurpjuweit S., Wagner S. Startup Supplier Programs: A New Model for Managing Corporate-Startup Partnerships // California Management Review. 2020. Vol. 62. Is. 3. P. 64-85. DOI: https://doi.org/10.1177/0008125620914995.
Laursen K., Salter A. The Paradox of Openness: Appropriability, External Search and Collaboration // Research Policy. 2014. Vol. 43. Is. 5. P. 867-878. DOI: https://doi.org/10.1016/j.respol.2013.10.004.
Roos G., Pike S. The Strategic Management of Intellectual Capital. London: Routledge, 2018. Uziené L. Open Innovation, Knowledge Flows and Intellectual Capital // Procedia — Social and Behavioral Sciences. 2015. Vol. 213. P. 1057-1062.
DOI: https://doi.org/10.1016/_i.sbspro.2015.11.525.
Weiblen T., Chesbrough H. Engaging with Startups to Enhance Corporate Innovation // California Management Review. 2015. Vol. 57. No. 2. P. 66-90. DOI: https://doi.org/10.1525/cmr.2015.57.2.66.
Дата поступления: 13.06.2020
Popov A.N.
Integration of Startups Innovative IT Services in Russian Big Business
Andrei N. Popov — Postgraduate Student, Faculty of Economics, Department of Economics of Innovation, Lomonosov Moscow State University, Moscow, Russian Federation. E-mail: [email protected] ORCID ID: 0000-0002-4829-0129
Abstract
The article discusses the experience of primary integration of innovative services (hereinafter also referred to as pilot projects, pilots) of startups in Russian big business (corporations). The low level of Russian big business digitalization compared to the European Union countries, the share decrease of innovative goods and services in the total volume of goods/services sold since
2013, as well as the increased interest of corporations in innovative solutions for 2016-2019 determine the high potential for the development of corporate innovations in Russia. As a part of the study, a systematic analysis of 32 cases of innovative IT services integration within the corporations was carried out on the basis of 20 in-depth interviews with the founders of startups and innovative companies, the scientific literature in the field of open innovations and the theory of intellectual capital was studied, reports examining the world experience in adoption innovations into the corporate structure were used. Based on the study, models for introducing innovative services in corporations were developed and classified, reflecting the flow of knowledge, changing intellectual capital, integration into the corporation's internal IT system/software, as well as reflecting the nature of the technology being integrated. The article identified the main difficulties and risks that startups and innovative companies face when integrating their own services. The result of this study is the development of classified models for integrating external innovations into Russian corporations from various industries, which allows us to demonstrate at the project level the flows of knowledge and the change in intellectual capital of the interacting parties, as well as the difficulties that arise depending on the chosen integration method.
Keywords
Corporate accelerator, startups' pilot in corporations, relations between corporations and startups, innovative development of corporations, integration of innovative solutions in corporations, open innovation.
DOI: 10.24411/2070-1381-2020-10098
References:
Andryushkevich O.A., Denisova I.M. (2016) Is it Possible to Have Open Innovations in
Russia? Ekonomicheskaya nauka sovremennoy Rossii. No. 3. P. 65-83.
Brunswicker S., Chesbrough H. (2018) The Adoption of Open Innovation in Large Firms.
Research-Technology Management. Vol. 61. Is. 1. P. 35-45.
DOI: https://doi.org/10.1080/08956308.2018.1399022.
Chesbrough H. (2017) The Future of Open Innovation. Research-Technology Management.
Vol. 60. Is. 1. P. 35-38. DOI: https://doi.org/10.1080/08956308.2017.1255054.
Edvinsson L., Malone M. (1997) Intellectual Capital. New York: Harper Business.
Eisenhardt K. (1989) Building Theories from Case Study Research. The Academy of
Management Review. Vol. 14. No. 4. P. 532-550. DOI: https://doi.org/10.2307/258557.
Ivaschenko N.P., Kuznetsov E.B., Engovatova A.A. (2017) Universities National Technology
Initiative as a Tool for Creating an Effective Science and Knowledge-Based Economy in
Russia. Innovatsii. No. 1(219). P. 26-32.
Kamko E.V., Kirdina-Chandler S.G. (2016) Institutional Structure of the Russian National
Innovative System: Path Dependence — Effect. Aktual'nyye problemy ekonomiki i prava.
Vol. 12. No. 1. P. 149-160. DOI: http://dx.doi.org/10.21202/1993-047X.12.2018.1.149-160.
Kohler T. (2016) Corporate Accelerators: Building Bridges Between Corporations and
Startups. Business Horizons. Vol. 59. Is. 3. P. 347-357.
DOI: https://doi.org/10.1016/j.bushor.2016.01.008.
Kudina M.V. (2010) Upravleniye intellektual'nym potentsialom kompanii kak element korporativnogo upravleniya [Intellectual potential management as an element of corporate governance]. Gosudarstvennoye upravleniye. Elektronnyy vestnik. No. 22. Available: http://e-journal.spa.msu.ru/uploads/vestnik/2010/vipusk 22. mart_2010_g./kudina.pdf (accessed: 13.06.2020).
Kudina M.V., Kuzmin S.S. (2015) Development of Paradigms of Corporate Growth. Gosudarstvennoye upravleniye. Elektronnyy vestnik. No. 48. P. 66-89. DOI: 10.24411/20701381-2015-00004.
Kurpjuweit S., Wagner S. (2020) Startup Supplier Programs: A New Model for Managing Corporate-Startup Partnerships. California Management Review. Vol. 62. Is. 3. P. 64-85. DOI: https://doi.org/10.1177/0008125620914995.
Laursen K., Salter A. (2014) The Paradox of Openness: Appropriability, External Search and Collaboration. Research Policy. Vol. 43. Is. 5. P. 867-878.
DOI: https://doi.org/10.1016/j.respol.2013.10.004.
Matkova N.N. (2018) Case-Study: Implementation of Open Innovations on the MTS Company Example. Innovatsii. No. 3(233). P. 92-99.
Pitelinsky КВ., Kunafeev D.A. (2013) Protection of Intellectual Capital of Company in Modern Conditions. VestnikMoskovskogo universiteta im. S.YU. Vitte. Seriya 1: Ekonomika i upravleniye. No. 3(5). P. 70-77.
Purlik V.M. (2017) Strategy of a Company at Chaotic Markets. RISK: Resursy, Informatsiya, Snabzheniye, Konkurentsiya. No. 4. P. 182-187.
Roos G., Pike S. (2018) The Strategic Management of Intellectual Capital. London: Routledge. Uziene L. (2015) Open Innovation, Knowledge Flows and Intellectual Capital. Procedia — Social and Behavioral Sciences. Vol. 213. P. 1057-1062.
DOI: https://doi.org/10.1016/_i.sbspro.2015.11.525.
Weiblen T., Chesbrough H. (2015) Engaging with Startups to Enhance Corporate Innovation. California Management Review. Vol. 57. No. 2. P. 66-90.
DOI: https://doi.org/10.1525/cmr.2015.57.2.66.
Received: 13.06.2020
