Кейс-стади: реализация открытых инноваций на примере компании МТС Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Кейс-стади: реализация открытых инноваций на примере компании МТС

Практика показывает, что конкурентоспособное развитие компаний невозможно в рамках собственной закрытой экосистемы. Быстрая смена технологических новинок, появление большого числа стартапов и увеличение объемов частного венчурного капитала, высокая мобильность персонала и внедрение agile-структур даже крупными корпорациями — все это требует от бизнеса новых подходов и инструментов управления инновациями. Одним из таких подходов является концепция открытых инноваций, которая не теряет своей актуальности на протяжении многих лет: ежегодно во всем мире публикуются сотни исследований по данной тематике, ключевые положения концепции используются на практике как крупным, так и малым бизнесом, а также госкорпорациями. Цель данной статьи заключается в исследовании с помощью метода кейс-стади частного случая применения подхода открытых инноваций отечественным бизнесом. На примере одного из лидеров российского телекоммуникационного рынка детально анализируется опыт инновационной деятельности на основе принципов открытости: конкретные практические инструменты и организационные механизмы реализации открытых инноваций.

Ключевые слова: открытые инновации, кейс-стади, телекоммуникации, центр инноваций, МТС.

акт аШШ;-

Н. Н. Маткова,

магистр инновационного менеджмента, соискатель, ведущий специалист ПАО «МТС»

gerasimova_natalya@bk.ru

СО

о

OJ

со со N

СО

S S

J

<

00 о

X X S

Введение

Стремительное развитие информационно-коммуникационных систем, постоянный рост скорости обмена информацией наряду с сокращающимся жизненным циклом продуктов и услуг, а также возрастающей мобильностью персонала обусловили изменение подхода к управлению знаниями и инновациями. Теоретизировал новую парадигму инновационного менеджмента профессор Генри Чесбро: в 2003 г. вышла первая его книга, посвященная новой теории под названием «открытые инновации». К настоящему времени, спустя пятнадцать лет, интерес к открытым инновациям среди зарубежных и отечественных исследователей не только не «угас», а приобрел глобальный характер. С каждым годом на карте мира остается все меньше стран, в которых научное и бизнес сообщество не интересовала бы тема открытого подхода к управлению инновациями. Только на счету Чесбро десятки крупных научных трудов, посвященных открытым инновациям, в которых он выступил автором или соавтором наряду с такими исследователями как Вим Ванхавербеке, Джоэл Уэст, Сабина Брансуйкер и т. д. Так, в книге «New Frontiers in Open Innovation» (2014 г.) авторы «собрали» ключевые исследования, посвященные открытым инновациям, сделав подроб-

ный обзор наиболее актуальных и перспективных тем в данной области. Особенности применения подхода открытых инноваций в компаниях малого и среднего бизнеса раскрывает профессор бельгийского университета Хасселта Вим Ванхавербеке в своей новой книге «Managing Open Innovation in SMEs», которая вышла в мае 2017 г. Профессор рассматривает стратегии реализации открытых инноваций в малых инновационных компаниях на основе детального анализа успешного практического опыта. Среди отечественных исследователей открытыми инновациями в той или иной степень интересуются такие авторы, как А. И. Каши-рин, Н. В. Пахомова, Э. А. Фияксель, К. И. Грасмик, Е. М. Коростышевская и др.

В одном из своих последних интервью Чесбро говорит о том, «в течение последнего десятилетия основное внимание в исследованиях перешло от продукта и услуги к бизнес-модели». Чесбро отмечает, что «трансформация инновационных процессов в сторону большей открытости в значительной степени обусловлена социокультурными изменениями, которые требуют новых знаний, навыков и компетенций со стороны человеческого ресурса [21].

На рис. 1 с помощью данных ресурса eLIBRARY.RU продемонстрирована динамика числа публикаций, посвященных или в той или иной степени затрагивающих

lili

2014 2015 2016

Года

Рис. 1. Динамка публикаций российских авторов в области открытых инноваций 2013-2016 гг.

тематику открытых инноваций, в ключевых периодических изданиях списка ВАК РФ по инновациям.

Как видно из рис. 1, число публикаций, напрямую посвященных или затрагивающих тематику открытых инноваций, остается на стабильно высоком уровне в рассматриваемый период: не менее 600 исследований ежегодно. В качестве информационной базы для определения общего числа публикаций брались во внимание такие журналы, как «Инновации», «Инновации и инвестиции», «Интеллект. Инновации. Инвестиции», «Инновации в менеджменте», «Качество. Инновации. Образование» и др.

Кроме того, о возрастающей год от года популярности темы открытых инноваций в России свидетельствует динамика числа участников и спикеров в рамках форума «Открытые инновации», который проводится в Москве с 2012 г. под эгидой Правительства Российской Федерации (рис. 2). Основная цель данного мероприятия — это формирование инновационной экосистемы, развитие и коммерциализация новейших технологий, создание новых инструментов международного сотрудничества в сфере инноваций [22].

Однако, если провести контент-анализ исследований российских авторов, то можно прийти к выводу, что на данный момент практически отсутствуют работы, которые бы детально изучали опыт реализации подхода открытых инноваций российским бизнесом: конкретные организационные инструменты и механизмы, используемые бизнес-модели, особенности процессов исследований, разработок и коммерциализации инноваций и т. д. Отечественные исследования чаще всего посвящены инфраструктурной поддержке инновационной деятельности, анализу возможных рисков и границ применимости открытых инноваций, государственному и региональному управлению инновациями, площадкам и инструментам трансфера технологий и т. п.

В этой связи особый интерес представляет использование такого метода исследования, как кейс-стади1, который бы позволил детально изучить частный случай реализации подхода открытых инноваций отечественным бизнесом. Далее перейдем к формированию методологии работы, которая поможет конкретизировать: объект, предмет, задачи и предполагаемые результаты исследования.

1 Задачи исследования ориентированы на детальное описание, изучение и интерпретацию с целью понимания и анализа процессов, протекающих в экономике и обществе.

Рис. 2. Динамика числа участников форума «Открытые инновации»

Методология исследования

Для применения метода кейс-стади в рамках анализа реализации открытых инноваций на конкретном примере необходимо определить:

• цель или планируемый результат, который автор рассчитывает получить по итогам исследования;

• задачи исследования;

• объект и предмет исследования;

• временной отрезок или период наблюдения;

• источники информации.

В ходе исследования автор планирует получить результат в виде подробного анализа применяемых на практике конкретных инструментов, механизмов и бизнес-подходов в рамках концепции открытых инноваций. Таким образом, целью исследования является формирование практической схемы (модели) реализации открытых инноваций с помощью эмпирических методов исследования, также подробного анализа и систематизация конкретных примеров, которые являются непосредственным воплощением или несут в себе признаки реализации открытого подхода к управлению инновациями.

Для того чтобы достичь поставленной цели, автор формулирует задачи исследования, среди которых такие, как:

• Сбор и анализ максимально возможной совокупности публичной информации относительно одного из российских хозяйствующих субъектов и реализуемой им практической деятельности в рамках подхода открытых инноваций.

• Проведение экспресс-опросов и глубинных интервью с представителями анализируемой компании.

• Определение ключевых элементов реализации подхода открытых инноваций на конкретном примере.

• Анализ основных источников внешних и внутренних идей в исследуемом хозяйствующем субъекте.

• Подробный анализ механик и способов работы с инновационными идеями, организации функционирования внутренних инновационных структур.

В процессе определения объекта исследования, то есть отечественной компании на примере которой будет анализироваться реализация открытых инноваций, автор руководствовался следующими со ображениями:

оо о

CN

со со сч

со

<

со О

оо

о с^

со со N

со

=Г <

СО О

• в компании должны понимать важность инноваций как ключевого фактора конкурентоспособного развития;

• долгосрочный успех компании зависит от скорости и эффективности внедрения инноваций и вывода инновационных продуктов на рынок;

• в компании видят необходимость постоянных изменений, что отражается в стратегии долгосрочного развития и тактическом управлении;

• компания не относится к закрытым отраслям промышленности;

• информация о компании широко доступна в СМИ, ее эксперты открыты и готовы делиться опытом и экспертизой.

Сопоставив вышеперечисленные аспекты, а также проведя первичное исследование публичного поля и информации из разного вида открытых источников, автор пришел к выводу, что наиболее подходящими под обозначенные критерии являются компании из сфер ИТ, интернет- и телеком-технологий, а также авиационной и автомобильной промышленности.

В результате проведенного анализа автор остановился на компании МТС (ПАО «Мобильные ТелеСистемы»), которая реализует стратегию «3Д» («Данные, Диджитализация, Дивиденды»), постепенно трансформируясь в ИТ-бизнес. Так, наряду с традиционными услугами связи МТС обеспечивает клиентов решениями в сфере интернета вещей, автоматизированного управления и облачных вычислений, сбора, обработки и хранения данных, мониторинга, навигации, информационной безопасности и т. д. Кроме того, несколько лет назад была обнародована информация о том, что «МТС стала первой российской телекоммуникационной компанией, которая перешла на модель «открытых инноваций», создав уникальный механизм генерации и отбора идей» [26].

Следует отметить, что сам рынок телекоммуникаций диктует необходимость в постоянном развитии и поиске новых рыночных ниш и направлений для монетизации. Если еще несколько лет назад телеком-компании концентрировались на развитии сетей «третьего» и «четвертого» поколений, то на данный момент (когда проникновение мобильной связи в стране превышает 178%, [27]) все больше бизнес-усилий они затрачивают на создание цифровых пользовательских сервисов, софтверных разработок — иными словами, отходят от концепции «деньги за траффик». На данный момент сферы ИТ и телекоммуникаций являются одними из наиболее динамично развивающихся и являющихся ключевым драйвером «индустрии 4.0» и цифровой трансформации экономики и общества.

Предметом исследования стали организационные, технологические, кадровые, информационные и финансовые процессы, которые реализуются компанией в рамках осуществления инновационной деятельности, а именно — поиска и разработки перспективных идей, взаимодействия с внешним инновационным окружением и потребителями, формирования эффективных бизнес-моделей и коммерциализации технологий.

Выбор обозначенного предмета исследования обусловлен, кроме гипотез и предположений автора, результатами существующих научных работ, по-

священных анализу способности хозяйствующих субъектов к инновационной деятельности. Так, один из ключевых факторов, обуславливающих возможность ведения инновационной деятельности — это наличие у компании инновационного потенциала. По обобщенному мнению, исследователей [3-5, 7], данная экономическая категория вбирает в себя ряд составляющих элементов, таких как финансовые, организационно-управленческие, научно-технические, кадровые, информационно-методические и маркетинговые ресурсы. В связи с этим, автор данной статьи посчитал целесообразным исследовать инновационную деятельность компании в аспекте ключевых составляющих инновационного потенциала и соответствующих им процессов: технологических, организационных, кадровых, информационных и финансовых.

Для того чтобы детально изучить и проанализировать предмет исследования, а также понять специфику бизнеса объекта исследования, автор определил период наблюдения длительностью в год. Данный период является основным законодательно установленным сроком, по прошествии которого можно судить о результатах деятельности субъектов хозяйствования различных организационно-правовых форм [25]. Так, в соответствии с нормами налогового права РФ хозяйствующими субъектами составляется финансовая и другие виды отчетности, которые наиболее объективно отражают состояние бизнеса (по сравнению с месячными и квартальными отчетами). То есть это минимальный временной отрезок, по которому можно судить об эффективности бизнеса компании. В России финансовый год соответствует календарному году и длится с 1 января по 31 декабря. Данный временной отрезок стал периодом наблюдения (январь-декабрь 2017) в рамках исследования автора.

Для получения максимально объективных результатов исследования, автор пользуется широким спектром источников информации, среди которых такие, как информация в сети интернет и СМИ, опубликованные данные относительно стратегических ориентиров и финансовых результатов компании, экспресс-опросы и глубинные интервью разного уровня экспертов, прежде всего, занимающих руководящие позиции и работающих в компании не менее трех лет. Такими экспертами стали менеджеры, порядка двадцати человек: от руководителей проектов до директоров структурных подразделений и отдельных функциональных направлений (маркетинга, внутреннего Центра инноваций, корпоративных коммуникаций и др.) в рамках всего бизнеса компании.

Итак, ранее определены и описаны основные элементы методологии данного исследования.

Следует отметить, что, хотя автором определен период исследования длительностью в год, то это не значит, что ранее компания МТС не использовала подход открытых инноваций. Анализ показал, что в той или иной степени открытые инновации реализуются в компании достаточно длительное время — более десяти лет. Вполне вероятно, что история применения подхода открытости началась ранее, тем не менее информация, найденная автором в публичном поле и полученная в ходе общения с экспертами компании, «указывает»

именно на этот срок. К примеру, в октябре 2008 г. МТС заключила соглашение о стратегическом партнерстве с Vodafone, ведущим международным оператором связи, что позволило российской компании получить доступ к маркетинговой и технологической экспертизе партнера. С 2011 г. МТС ежегодно проводит конкурс молодежных инноваций «Телеком идея», который направлен на поиск и поддержку перспективных идей научной молодежи в сфере ИТ и телекоммуникаций.

Далее приступим к рассмотрению практических инструментов и организационных механизмов реализации подхода открытых инноваций в одном из лидеров телеком-индустрии страны.

Центр инноваций МТС — основа цифровой

трансформация бизнеса и ключевой элемент открытых инноваций

В ходе общения с экспертами автор пришел к выводу, что на данный момент компания «переживает» активную фазу развития на основе открытых инноваций, а именно — формирования наиболее эффективных каналов (источников) привлечения внешних идей и технологий, разработки внутренних методов работы по развитию новых цифровых продуктов и услуг, определения оптимальных бизнес-моделей по каждому из направлений, ранее не входящим в состав бизнеса.

Базисным элементом реализации подхода открытых инноваций в МТС на данный момент является специально созданный в 2016 г. Центр инноваций, который представляет собой гибкую agile-структуру проектного офиса. По словам одного из экспертов, «Центр инноваций — это то подразделение, которое, в первую очередь, реализует идею цифровой трансформации бизнеса, и для которого целенаправленно изменены многие корпоративные процессы и процедуры в компании в сторону большей оперативности при принятии управленческих решений, гибкости организационной структуры и т. д.».

Как определяют в компании, основная задача Центра инноваций — это разработка новых цифровых платформ и коммерциализация ИТ-решений на их основе. Новые сервисы практически не будут иметь отношения к традиционному телеком-бизнесу, станут частью новой стратегии МТС, основанной на развитии направлений на стыке ИТ и телекома. Так, компания публично заявила о своих планах по найму до конца 2018 г. около 1500 различных ИТ-экспертов: разработчиков для Android, iOS, Java, системных аналитиков, специалистов по информационной безопасности и системных архитекторов. В планах компании в ближайшей перспективе увеличение дохода за пределами традиционного телеком бизнеса до 10-15% [24].

Представители оператора надеются, что «создание центра инноваций позволит в 3-4 раза сократить срок запуска новых продуктов». Высокая скорость запуска обеспечивается как упрощением взаимодействия внутри команды, так и созданием особого формата согласования решений в рамках всего бизнеса МТС. В одном из интервью руководитель Центра Владимир Хренков конкретизировал, что «это не R&D-^mp, мы

занимаемся не только разработками и поиском новых ниш, но и реализацией проектов, а также дальнейшим развитием продуктов. В рамках Центра под каждое направление создаются классические agile-команды». Так, команды разработки формируются по матричному типу из сотрудников МТС и ее дочерних компаний, таких как МГТС, интегратора «Энвижн Груп», компании Stream, специализирующейся на разработке мобильных продуктов и других. Стратегической целью Центра инноваций МТС является выход на самоокупаемость и становление самостоятельным бизнесом, генерирующим значительную часть прибыли, в течении трех ближайших лет. На данный момент в Центре выделили и развивают пять ключевых направлений: облачные сервисы, цифровое здоровье или телемедицина, онлайн-образование, киберспорт и искусственный интеллект. В дальнейшем, по мере развития технологий и рынков, таких направлений может стать гораздо больше.

Далее перейдем к анализу реализуемых Центром инновационных процессов с точки зрения открытости и взаимодействия с внешней средой. Для этого нужно будет ответить на ряд важных вопросов, таких как: Каким образом осуществляется взаимодействие с внешней средой и инновационной инфраструктурой?

Используются ли «чужие» разработки в собственной инновационной деятельности? Ведутся ли совместные проекты с внешними организациями и задействуется ли внешний интеллектуальный капитал?

Каково соотношение внутренних и внешних разработок?

Есть ли система управления портфелем параллельно-возникающих идей?

Далее автор постарался дать ответы на обозначенные вопросы и, используя метод кейс-стади, проанализировать инновационную деятельность компании с точки зрения подхода открытых инноваций.

Новые цифровые сервисы: оптимальное соотношение внешних и внутренних разработок

Как показало исследование, в компании МТС успешно реализуются принципы открытых инноваций, сформулированные Генри Чесбро. Например, принцип, посвященный оптимальному использованию внутренних и внешних идей («если мы наилучшим образом воспользуемся внутренними и внешними идеями, мы выиграем») [9]. Соотношение принципов открытых инноваций с их конкретной практической реализацией в компании представлено в табл. 1.

Так, для регулярного анализа инновационных возможностей внешней среды в Центре инноваций МТС предусмотрена должность трендвотчера. В круг его задач входит исследование мировой практики с точки зрения развития самых передовых технологий и рынков, в частности, отслеживание пула тем, связанных с беспилотниками, финтехом, дополненной реальностью, системами безопасности и т. д.

По словам экспертов Центра инноваций МТС, при принятии решения о выборе источников тех-

оо о

CN

со со N

со

J <

со О

Таблица 1

Практическая реализация принципов открытых инноваций в компании МТС

Принципы открытых инноваций по Чесбро Краткое выражение принципов Практическая реализация в компании МТС

Далеко не все талантливые люди работают на нас. Мы должны взаимодействовать с талантливыми людьми, действующими как в нашей компании, так и за ее пределами Принцип взаимодействия с внешними специалистами Взаимодействие с широким кругом ИТ-специалистов для развития существующих и создания новых продуктов и сервисов (совместная со «Сколково» программа по привлечению российских разработчиков ИТ-решений). Проведение различных мероприятий, хакатонов и конкурсов идей среди молодых ученых: «Телеком идея», «Телеком идея Юниор» и т. д.

Значительную ценность могут создавать внешние НИОКР; внутренние НИОКР необходимы, чтобы получить часть этой ценности Принцип привлечения и использования внешних НИОКР Создание корпоративного акселератора МТС. Эксклюзивный доступ к лучшим практикам, портфелю продуктов и маркетинговым разработкам через стратегическое партнерство с Vodafone. Анализ инновационных проектов в рамках федеральных программ «Цифровая экономика» и «Национальная технологическая инициатива»

Нам не обязательно самим проводить исследования, чтобы на основе их результата получить прибыль Принцип прибыльности внешних НИОКР Взаимодействие с ведущими вузами страны (ВШЭ, МГУ, МФТИ, МАИ, ИТМО, НГУ, Томский политехнический университет, Дальневосточный федеральный университет). Сотрудничество с инновационными фондами и бизнес-инкубаторами («Иннополис», «Сколково»)

Создание более совершенной модели бизнеса важнее, чем выход первым на рынок Принцип создания конкурентоспособной модели бизнеса Открытие доступа к интерфейсам программирования ряда собственных приложений и предоставление возможности разработчикам применить свои технологии и алгоритмы к уже действующим сервисам (например, открытие интерактивной ТВ-платформы для сторонних разработчиков приложений). Создание диверсифицированной экосистемы: получение синергии за счет развития взаимодополняющих бизнесов (ИТ-сервисы, МТС-Банк, Ритейл, Спутниковое ТВ и т. д.)

Если мы наилучшим образом воспользуемся внутренними и внешними идеями, мы выиграем Принцип оптимального соотношения внутренних и внешних НИОКР Открытие собственного Центра инноваций, направленного на внутреннюю разработку и внешний поиск перспективных направлений и технологий. Взаимодействие со стартапами, находящимися во внешних инкубаторах и технопарках

Мы должны получать прибыль от использования другими нашей интеллектуальной собственности, и мы сами должны покупать интеллектуальную собственность у других компаний всякий раз, когда она соответствует нашей бизнес-модели Принцип соответствия интеллектуальной собственности и модели бизнеса M&A (например, приобретение контрольного пакета в стартапе «Облачный ритейл», покупка системного интегратора «Энвижн груп»)

оо о

CN

со со сч

со

<

со О

нологий для развития того или иного сервиса, они отталкиваются от текущей ситуации: если видят, что внешняя разработка максимально подходит модели бизнеса и обеспечит достижение быстрого бизнес-результата — то, вероятнее всего, будет принято решение о ее использовании. Если же во внешней среде нет ничего того, что отвечало бы поставленным критериям технологичности и эффективности — то разработки, полностью или частично, будут вестись самостоятельно. Таким образом, каждый кейс в Центре инноваций МТС — уникален, и нет единого инновационного «рецепта».

Так, если говорить про направление телемедицины, то пользовательское приложение для удаленного консультирования пациентов врачами было разработано усилиями собственных сотрудников МТС и клиники «Медси». При этом компания заинтересована во внешних решениях, расширяющих базовую функциональность телемедицинского сервиса.

Похожая ситуация складывается по направлению киберспорта, где на данный момент идет подбор команды для внутренней разработки сервиса по стримингу спортивных соревнований. По словам экспертов МТС, принятию такого решения предшествовало глубокое изучение рынка и существующих на нем разработок. Однако ни одна из имеющихся внешних технологий не смогла бы удовлетворить поставленные в рамках

проекта задачи, — поэтому было принято решение о самостоятельной разработке.

Совсем иная ситуация в отношении направления искусственного интеллекта. Вероятнее всего, в рамках проекта будет приобретаться готовая чат-бот платформа в целях скорейшего перехода к разработке специализированных цифровых «помощников» и экономии времени на базисных разработках. Например, особый интерес у компании вызывают интеллектуальные помощники для врачей, которые помогают анализировать информацию, предоставленную пациентом.

Таким образом, в Центре инноваций МТС нет синдрома «боязни» внешних идей: если технология «стыкуется» с моделью бизнеса и тем, что уже есть по технологической части — то большой разницы здесь не видят в происхождении источника разработки, внутренний он или внешний.

Инновационные идеи: внешние источники

Относительно использования внешних разработок и сокращения на этой основе времени вывода новинки на рынок, в Центре инноваций МТС отмечают, что «когда базовый функционал платформы создан — то мы начинаем собирать с рынка конкретные решения, которые можем интегрировать в нашу платформу, расширив ее функционал, и, тем самым, сократив период

time-to-market. Такой подход позволяет пропустить этап тестирования гипотез и первичной оценки актуальности решений для рынка — все это уже сделано «чужими руками». Какие же основные источники новых идей использует Центр инноваций МТС?

Как показало исследование, такими источниками являются:

• Стартапы, малые инновационные фирмы, находящиеся в инкубаторах, акселераторах и технопарках.

• Инновационные проекты в рамках федеральных программ «Цифровая экономика» и «Национальная технологическая инициатива».

• Ключевые университеты страны, которые ведут активную научно-исследовательскую деятельность и в рамках которых функционируют инновационные инкубаторы и акселераторы.

• Внешние самостоятельные разработчики, студенты, которые активно участвуют в хакатонах и готовы делиться знаниями.

Также эксперты МТС отмечают потенциал НИОКР и научных лабораторий с точки зрения привлечения новых технологий на ранней стадии инновационного процесса — когда ясна научная ценность разработки, но еще нет понимания путей коммерциализации. Вполне вероятно, уточняют эксперты, что будут создаваться совместные научно-исследовательские лаборатории. Кроме того, в планах Центра инноваций сотрудничество с R&D-подразделениями других корпораций, в том числе зарубежных.

Далее рассмотрим подробнее, как компания осуществляет инновационное взаимодействие с вузами и бизнес-инкубаторами, как наиболее традиционными источниками внешних инновационных идей.

Университеты — привлекательная площадка для внешнего инновационного взаимодействия. В МТС определили около десяти российских университетов, с которыми будет вестись сотрудничество в ближайшее время, далее — их число будет увеличиваться. Критериями выбора стали: академическая репутация, научный задел в виде исследовательских лабораторий и профильных кафедр, вовлеченность в программы «Цифровая экономика» и «Национальная технологическая инициатива», умение и готовность работать с бизнесом. Последнее выражается в возможности изменения учебных программ под практические задачи бизнеса, привлечении представителей компании в учебный процесс, проектной работе со студентами и т. д. По оценкам экспертов, на данный момент таких высших учебных заведений в нашей стране не так много — не более двадцати. В «обойму» потенциального инновационного взаимодействия кампании вошли такие, как ВШЭ, МГУ, МФТИ, МАИ, ИТМО, НГУ, Томский политехнический университет, Дальневосточный федеральный университет и другие. Например, в сентябре 2017 г. МТС и Дальневосточный федеральный университет подписали соглашение о разработке крупномасштабного проекта «Русский технопарк» на острове Русский для развития уникальной экосистемы, объединяющей учебные заведения, государственные организации и частный бизнес. Программа предусматривает реализацию МТС и ДВФУ

совместных инновационных научных проектов, разработку и запуск цифровых услуг с привлечением студентов и молодых ученых университета [20]. Кроме того, в рамках работы с вузами компания регулярно организует и участвует в хакатонах: как на собственных площадках, так и на площадках вузов.

Инновационные фонды и бизнес-инкубаторы — квинтэссенция новых технологий. Эксперты компании взаимодействуют с «Иннополисом», в июне 2017 г. было подписано соглашение о сотрудничестве с фондом «Сколково». Так, в партнерстве со «Сколково» компания запустила программу по привлечению российских разработчиков ИТ-решений к развитию и созданию продуктов и услуг оператора. Фонд «Скол-ково», по заданным МТС критериям, будет отбирать стартапы, чьи разработки могут быть полезны для расширения функционала сервисов оператора и создания новых услуг в направлениях, которые компания определила для себя как перспективные, например, в сфере телемедицины, онлайн-образования, киберспор-та [21]. В рамках данной программы МТС планирует открыть доступ к интерфейсам программирования ряда собственных приложений и предоставит возможность разработчикам применить свои технологии и алгоритмы к уже действующим сервисам оператора. К примеру, в августе 2017 г. МТС открыла свою интерактивную ТВ-платформу для сторонних разработчиков приложений, первыми партнерами оператора стали Википедия, Amediateka, Megogo и Яндекс. С помощью открытой экосистемы любая компания и разработчик может интегрировать свой онлайн-сервис в телевидение МТС — сторонним разработчикам предоставлена открытая среда для внедрения собственных приложений.

Эксперты МТС отмечают, что «на данный момент перед Центром инноваций стоит задача выработки эффективных механизмов взаимодействия с университетами и другими элементами инновационной инфраструктуры, а также отбора и дальнейшей работы со стартапами». В этих целях на базе Центра инноваций создается корпоративный акселератор МТС. Далее раскроем ключевые задачи акселератора в рамках бизнеса МТС и то, как планируется организация его работы.

Корпоративный акселератор как эффективная воронка инновационных проектов

На данный момент акселератор только начинает свою работу, предполагается, что он будет обрабатывать два входящих потока новых идей: с внешних рынков и со стороны собственных сотрудников компании. Ключевая задача новой структуры в том, чтобы «находить» на рынке подходящие для бизнеса МТС проекты, у которых, как минимум, есть данные о MVP, а в идеале — они уже прошли этап рыночного тестирования. Все привлеченные проекты будут оцениваться как с помощью внутренних, так и внешних экспертов.

Стартапы берутся на акселерацию сроком на три месяца — это первый этап работы над инновационным проектом. В течение этого времени в команде проекта

оо о

CN

со со сч

со

J <

со О

оо

о с^

со со N

со

=Г <

СО О

работает собственный сотрудник МТС, который помогает проработать инновационную идею и сделать пилотный образец. Таким образом, после трех месяцев акселерации в сотрудничестве с внутренним бизнес-заказчиком, команда проекта должна представить продукт, с которым можно выходить на рынок. Те проекты, которые прошли данный этап, попадают на следующий, связанный со стадией пилотирования, которая также длится около трех месяцев. На этом этапе инновационные продукты и сервисы тестируются на ограниченной группе клиентов — проверяется жизнеспособность и продукта, и технологии, и бизнес-модели. Возможно, может потребоваться доработка или расширение функционала, смена ориентиров в рыночном позиционировании и пр. После прохождения этапа пилотирования принимается одно из трех решений: продукт запускается в коммерческую эксплуатацию под брендом компании, команда проекта выделяется в отдельную инновационную фирму, и, при отрицательных результатах пилота — полностью прекращается работа с проектом.

Обобщая и систематизируя всю полученную информацию относительно Центра инноваций и особенностей инновационной деятельности в компании, автор формирует схему реализации подхода открытых инноваций для бизнеса МТС (рис. 3). Из рис. 3 видно, что на данный момент компания в основном нацелена на вбирание в себя внешних инновационных возможностей, что указывает на некоторую ограниченность в реализации подхода открытых инноваций. Так, по словам «отца» открытых инноваций Генри Чесбро, «компании могут реализовывать открытые инновации в оutbound-форме (исходящей), путем «открытия» знаний, продажи технологий, а могут — в inbound-форме (входящей), что предполагает поиск и приобретение инновационных активов во вне [25].

Кроме того, логичным представляется соотнести практические инструменты и подходы, используемые в компании, с сформулированными Чесбро принципами концепции открытых инноваций (см. табл. 1).

Таким образом автор наглядно демонстрирует, как на практике реализуется тот или иной принцип открытых инноваций в компании МТС.

Если проанализировать содержание табл. 1, то станет ясно, что исследуемый бизнес на данный момент нацелен на изучение внешней инновационной экосистемы и, в основном, трансфер технологий во внутреннюю среду — еще рано говорить про передачу разработок компании для внешнего инновационного развития. Также пока отсутствует система управления портфелем параллельно возникающих идей.

Выводы и ограничения исследования

Несмотря на пятнадцатилетнюю историю, концепция открытых инноваций остается актуальной для инновационного развития компаний, университетов и целых стран. Соответственно, растет и число исследований, посвященных данной тематике. При этом зарубежные авторы, по сравнению с отечественными, гораздо чаще интересуются практическим опытом применения подхода открытости на примере конкретных компаний, проводя экспертные опросы и общаясь с представителями бизнеса.

Использование такого метода исследования как кейс-стади позволило на конкретном примере рассмотреть применение открытого подхода к инновационной деятельности компании. Автором исследовался частный случай одного из лидеров телеком-рынка, в результате чего сформировано представление и выявлены ключевые элементы реализации открытых инноваций на практике, проанализированы конкретные инструменты и механизмы, которые применяются компанией в рамках осуществления своей инновационной деятельности.

В основе реализации открытых инноваций в МТС — созданный Центр инноваций, который призван, в том числе обеспечить трансформацию

2.

Рис. 3. Разработанная схема реализации подхода открытых инноваций в компании МТС

1

3

компании: от традиционного оператора связи к ИТ-бизнесу. На данный момент в Центре решаются задачи по формированию наиболее эффективных каналов привлечения внешних идей и технологий, разрабатываются внутренние методы работы по развитию новых цифровых продуктов и услуг, определяются оптимальные бизнес-модели по каждому из направлений бизнеса. Для решения данных задач на базе Центра инноваций создается собственный корпоративный акселератор.

4. Ключевыми источниками новых идей и технологий для Центра инноваций МТС стали такие как: инкубаторы, акселераторы и технопарки, инновационные проекты в рамках федеральных программ развития инноваций и цифрового общества, ключевые университеты страны, внешние самостоятельные разработчики, стартапы и т. д.

5. Проанализированный практический опыт по реализации подхода открытости говорит о том, что компания в основном ориентирована на использование в своей деятельности внешних инновационных возможностей и лучших практик на рынке — осуществляется «поглощение» наиболее подходящих модели бизнеса технологий. При этом уделяется недостаточно внимания системе управления портфелем параллельно возникающих идей, также пока преждевременно говорить про передачу разработок компании для внешнего использования.

Список использованных источников

1. В. Ванхавербеке, М. Торкелли, А. Трифилова. «Открытые инновации»: Scio me nihil 8аге//Инновации. 2010. № 7. С. 3-5.

2. Н. Н. Герасимова. Инновационное взаимодействие» как принцип реализации открытых инноваций//Инновации. № 11. 2009. С. 96-101.

3. Н. А. Заглумина. Управление инновационными процессами на предприятии на основе оценки совокупного инновационного потенциала//Инновации. 2010. № 2. С. 109-113.

4. И. В. Куксова. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия по инновационному потенциалу//Экономика. Инновации. Управление качеством. 2016. № 4 (17). С. 43-44.

5. М. А. Макарченко, А. А. Антонов. Организационная культура в системе факторов инновационного потенциала организации// Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент». № 1. 2013.

6. А. А. Трифилова. «Открытые инновации» — парадигма современного инновационного менеджмента//Инновации. 2008. № 1. С. 73-77.

7. А. А. Трифилова. Оценка эффективности инновационного развития. М.: Финансы и статистика, 2005. С. 45-56.

8. Г. Чесбро. Открытые бизнес-модели. IP-менеджмент/Пер. с англ. М.: Поколение, 2007. 352 с.

9. Г. Чесбро. Открытые инновации. Создание прибыльных технологий/Пер. с англ. М.: Поколение, 2007. 336 с.

10. J. Hautz. How to establish an online innovation community? The role of users and their innovative content//Proceedings of the 43rd Hawaii International Conference on System Sciences, IEEE. 2010. P. 1-11.

11. H. Chesbrough, W. Vanhaverbeke, J. West, eds. (2006). Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press.

12. J. Saarinen. Evolution of openness — open innovation in historical perspective. ISPIM, 2008.

13. K. Laursen. Open for innovation: The role of opennessin explaining innovation perdormance among U. K. manufacturing firms// Strategic Management Review, 27, 2006. P. 131-150.

14. U. Lichtenthaler. Intellectual Property and Open Innovation: An Empirical Analysis//International Journal of Technology Management, 2010, 52(3/4): 372-391.

15. D. Mack. Opening up: How centralization affects participation and inclusion in strategy//Long Range Planning. 2017. Vol. 50. Issue 3. P. 385-396.

16. M. Melissa. The Dynamics of Open Strategy: From Adoption to Reversion//Long Range Planning. June 2017. Vol. 50. Issue 3. P. 310-321.

17. Ph. Herzog, J. Leker. Open vs. closed innovation — different cultures for different strategies. ISPIM, 2008.

18. J. West. Challenges of open innovation: the paradox of firm investment in open-source software//R&D Management. 2006. № 36 (3). Р. 319-331.

19. J. Whitehurst. The Open Organization: Igniting Passion and Performance. Harvard Business Review Press, 2015. 256 р.

20. Сайт PrimaMedia. http://primamedia.ru/news/619990.

21. Сайт ПАО «Мобильные ТелеСистемы». http://www. company.mts.ru/comp/press-centre/press_release/2017-06-07-5835718/?utm_source=partner&utm_medium=partners&utm_ campaign=vc_0817.

22. Сайт форума «Открытые инновации». https://openinnovations. ru/about.

23. Сайт газеты «Коммерсант». https://www.kommersant.ru/ doc/3303690.

24. Сайт MBA International. http://imba.aueb.gr/newsletterpost/ open-innovation-an-interview-with-henry-chesbrough-adjunct-professor-haas-school-of-business-university-of-california-berkeley.

25. Словари и энциклопедии International. https://dic.academic.ru/ dic.nsf/lower/19158.

26. Отчет в области устойчивого развития группы МТС по итогам 2014 г. http://our2014.mts.ru/programs.html.

27. Ресурс Tadvaser. http://www.tadviser.ru/index.php.

Case-study: implementation of open innovations on the MTS company example N. N. Matkova, master of innovation management, applicant for PhD, leading specialist, Mobile telesystems public joint stock company.

Competitive development of companies is impossible in closed ecosystem. The rapid change of technological innovations, many start-ups and the increasing private venture capital, the high staff's mobility and using agile structures by even large corporations require a new business approaches and innovation management tools. One of such approach is the concept of open innovation, which does not lose its relevance for many years. The purpose of this article is to apply the case-study method for analysis of open innovations concept's realization by russian company. Authors analyze the experience of openness: specific practical tools and organizational mechanisms of open innovation.

Keywords: open innovation, case-study, telecommunications, center of innovation, MTS.

oo о

CN

CO CO N

CO

J <

CQ

о