CC BY
11
Родайкина Е.В. студент магистратуры II курса направление «Экономика» Саранский кооперативный институт (филиал) автономная некоммерческая образовательная организация высшего образования Центросоюза Российской Федерации
«Российский университет кооперации» ИНСТРУМЕНТЫ, МЕТОДЫ И ТЕХНОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ КАЧЕСТВА
Статья раскрывает сущность методов, инструментов и технологии стратегического планирования качеств.
Ключевые слова: планирование качества, менеджмент качества, качество, система менеджмента качества, SWOT-анализ, матрица Ансоффа, бенчмаркинг.
Rodaykina E. V. second year student of a master's degree directions «Economics» Saransk Cooperative Institute (branch) of an autonomous non-commercial higher educational organization formation of the Centrosoyuz of Russia Federation "Russian University cooperation "
TOOLS, METHODS AND TECHNOLOGY OF STRATEGIC QUALITY PLANNING
The article reveals the essence of methods, tools and technology of strategic planning of qualities.
Key words: quality planning, quality management, quality, quality management system, SWOT analysis, Ansoff matrix, benchmarking.
Технология (от греч. téchne - искусство, мастерство, умение и греч. логия - изучение) - совокупность методов и инструментов для достижения желаемого результата; способ преобразования данного в необходимое. Применяя метод дедукции, получаем, что технология стратегического планирования качества представляет собой совокупность методов и инструментов стратегического планирования для достижения качества.
В области систем менеджмента качества стратегическое планирование в научной литературе представлено в виде подхода к стратегическому планированию качества Дж. Джурана. Данный подход дополняет видение процесса стратегического планирования с точки зрения общего менеджмента и позволит определить основные этапы стратегического планирования в системе менеджмента качества. Также стоит отметить, что отдельно и комплексно тематика этапов рассматриваемого процесса, кроме подхода Дж.
Джурана к стратегическому планированию качества, не была рассмотрена в теории управления качеством до настоящего времени.
Графически последовательность этапов стратегического планирования качества в компании по Дж. Джурану представлена на рисунке 1.
Подход Дж. Джурана проанализирован и дополнен механизмом обратной связи, который является информационным каналом, представляющим данные об оценке выполнения планов руководству для принятия управленческий решений. То есть этапы стратегического планирования по Дж. Джурану дополнены обратной связью, формирующейся из блока «проверка выполнения улучшений» и поступающей в этап «разработка стратегический целей. Это дополнение необходимо, поскольку стратегические планы в системе менеджмента качества должны корректироваться с учетом показателей оценки их реализации и изменений в организационной среде.
Рисунок 1 - Алгоритм стратегического планирования качества
по Дж. Джурану
Чтобы стратегическое планирование в системе менеджмента качества стало неразрывной частью общеорганизационного планирования, требуется реализация таких этапов:
1. Установление видения. Стратегическое развертывание качества начинается с установления ориентации на потребителя.
1.1 Согласование миссии. Миссию следует отличать от видения, миссия делает ясным назначение компании или причины ее существования.
1.2 Разработка основных стратегий. Первая ступень преобразования видения в достигаемые планы заключается в разработке нескольких стратегий, которые имеют отношение к всеобщему видению, поясняя последнее. При этом стратегии могут дорабатываться или разрабатываться заново, отражая измеримые и наблюдаемые долгосрочные цели.
2. Разработка стратегических целей. Они должны быть конкретными, измеримыми и заданными в рамках установленного срока.
3. Установление ценностей. Ценности представляют собой те взгляды, в которых организация убеждена и в которые верит, поддерживая их своей деятельностью и поступками руководства. Понимание и доведение ценностей до всех работников компании довольно важно для успешной реализации планов и деятельности компании в целом.
4. Принятие «Политики в области качества» к руководству во время каждодневной деятельности каждого сотрудника. Заявления политики как правила для действий руководства обязательны на протяжении изменений, осуществляемых в организации, и формулируются в результате обсуждений на среднем уровне менеджмента с последующим одобрением их на верхнем.
5. Обеспечение лидерства высшего руководства. Необходимым условием для установления любых стратегических планов в системе менеджмента качества является участие высшего руководства в исполнительном совете по реализации планов. Такой совет отвечает за выполнение делового стратегического плана и наблюдает за ключевыми показателями его выполнения.
6. Развертывание долгосрочных и среднесрочных целей. Это представляет собой процесс преобразования установленных целей в оперативные планы и проекты. Цели разбиваются и распределяются на подцели. При этом особое внимание уделяется деталям, участникам, графикам и этапам их выполнения. Все цели должны доводиться до исполнителей.
7. Измерение улучшения и реализации стратегических планов с использованием основных показателей деятельности. Организованный подход к измерению жизненно важен, поскольку измерение показателей деятельности свидетельствует о степени достижения целей. Измерение позволяет наблюдать за непрерывным улучшением и работой отдельных лиц, команд и подразделений.
8. Проверка выполнения улучшений. Организация должна находить расхождение между измерениями ее текущего состояния и установленными целями.
Далее рассмотрим инструменты и методы стратегического планирования, необходимые для реализации обозначенных этапов (таблица 1)
Таблица 1 - Методы и инструменты стратегического планирования качества
Наименование этапа стратегического планирования качества Методы и инструменты стратегического планирования
Установление видения SWOT-анализ; Матрица Ансоффа; Сравнительный отраслевой анализ; Анализ ресурсов; Конкурентный анализ по модели «5 сил» М. Портера; Функционально-стоимостной анализ; Бенчмаркинг.
Разработка стратегических целей Мозговой штурм; Дерево целей; Бизнес-инжиниринг; Методы нейро-лингвистического программирования
Установление ценностей Распространение политики Развертывание долгосрочных и среднесрочных целей Методы сетевого планирования; Структура разбиения работ;
Измерение улучшений с использованием основных показателей деятельности Система сбалансированных показателей;
Проверка выполнения улучшений Диагностическая самооценка; Аудит
Различают следующие методы стратегического планирования: - расчетно-аналитические, к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно-экономические и др.;
- графоаналитические, например экстраполяционные (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляции трендов и др.;
- экономико-математические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.;
- эвристические, к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической, коллективной, коллективной совместной, массовой и др.), метод сценариев и т.д.
К методам и моделям стратегического планирования можно отнести и методы и модели стратегического анализа.
Использование концепции SWOT-анализа, предполагающей выявление, анализ и формализацию перспектив использования особенностей корпоративной бизнес-модели в формировании и реализации стратегии на базе внутреннего анализа сильных и слабых сторон, а также внешнего анализа возможностей и угроз, предполагает реализацию следующего методического подхода:
- выявление и идентификация наиболее существенных стратегических аспектов, их ранжирование и экспертная оценка;
- определение стратегии по матрице SWOT: стратегия SO - сильные стороны, ориентированные на возможности, WO - слабые стороны, ориентированные на возможности, ST - сильные стороны, ориентированные на угрозы, WT - слабые стороны, ориентированные на угрозы;
- реализация и мониторинг стратегии.
Матрица И. Ансоффа, формализованная в направлениях продукции и рынков, обеспечивает обоснованный выбор масштаба и направлений стратегического развития предприятий по выбранному виду экономической деятельности, доступного к реализации на основе взаимодействия портфельной и конкурентной стратегии развития хозяйствующего субъекта (рисунок 2).
Продукция Рынок Текущая Новая
Имеющийся Проникновение на рынок Совершенствование продукции
Новый Освоение рынка / Расширение рынка Диверсификация
Рисунок 2 - Компоненты корпоративного вектора развития предприятия
В соответствии с анализируемой моделью принятие стратегического решения, характеризующего направление развития промышленного предприятия зависит от факторов наличия маркетинговых и прочих рисков, имеющегося и перспективного ассортимента продукции, ожиданий относительно деятельности на текущих и перспективных рынках, планов развития новых рынков. При этом ключевыми компонентами стратегии промышленного предприятия становятся:
- направленность географического развития;
- направленность конкурентного преимущества;
- синергия;
- гибкость стратегического масштаба.
Стратегия в пределах содержания рассматриваемой матрицы может быть формализована в виде четырех типовых стратегических альтернатив:
- проникновение на рынок - продажи существующих товаров и услуг на существующих рынках. Критерий эффективности стратегического маркетингового развития - рост доли рынка без изменения базовой комбинации «продукт / рынок»;
- освоение нового или расширение границ действующего рынка -подразумевает перенос акцента маркетинговой активности на освоение новых рынков и перенос вектора маркетинговых воздействий на новых, перспективных потребителей, в том числе и организационного плана;
- совершенствование продукции - подразумевает рост результативности за счет товарных инноваций, обеспечивающих конверсию спроса, предъявляемого на уже выпускаемые и реализуемые промышленную продукцию и услуги;
- диверсификация (вертикальная - в рамках технологический цепочки, горизонтальная - новые продукты на традиционных рынках, концентрированная - новые товары, не связанные с базовым ассортиментом, на традиционных и новых рынках, конгломератная - продуктовые инновации на новых рынках).
Матрица БСО направлена на планирование и развитие товарного ассортимента на основе использования концепции жизненного цикла. При этом базовой идеей данной стратегической модели является диверсификация товарной стратегии, обеспечивающая извлечение как краткосрочных (спекулятивных) эффектов (продажи товаров - «звезд»), так и долгосрочное устойчивое финансирование («дойные коровы»), а также непрерывную модернизацию товарного ассортимента за счет введения товаров -«вопросительных знаков» (или «трудных детей») и снижения /стабилизации продаж товаров - «собак». Задание соответствующей стратегии в отношении формализованных товарных групп в составе общего выпускаемого ассортимента позволяет промышленному предприятию обеспечивать удержание и рост показателей финансовой результативности производственной деятельности.
Более современной методической разработкой, ориентированной на
стратегическое планирование в условиях конкуренции является стратегия «голубого» и «красного океана», предложенная Ч. Кимом и Р. Моборном (рисунок 3).
Под неформальным термином «голубой океан» авторы подразумевают стратегическую необходимость и целесообразность непрерывного создания малоконкурентных рыночных пространств со значительным потенциалом финансовой результативности и эффективности, обеспечивающих конкретному промышленному предприятию достижение и удержание базовых параметров конкурентной устойчивости и снижение конкурентной чувствительности, необходимые для активных действий в «красных океанах» - рынках с высокой интенсивностью конкуренции, обладающих значительным потенциалом получения прибыли.
Рисунок 3 - Факторы эффективности конкурентной стратегии «красного/голубого океана»
Методика стратегического выбора в концепции «голубого океана» предполагает реализацию следующей методической разработки:
- четкое формализованное определение границ рынков «голубого» и «красного океана»;
- контроль рисков стратегического планирования;
- формирование инновационного спроса и контроль риска увеличения масштабов производственной деятельности;
- выбор модели стратегического планирования и снижение риска неадекватности бизнес-модели;
- преодоление организационных препятствий, снижение организационных рисков;
- усиление мотивации работников, направленной на мобилизацию их
профессиональной компетенции и снижение управленческого риска.
Конкурентный анализ (5 сил Портера) представлен современной моделью, обеспечивающей выявление и формализацию базовых векторов отраслевого развития в следующих стратегических направлениях:
- новые участники рынка;
- товары - заменители и конкурирующие товарные предложения;
- покупатели / потребители;
- поставщики;
- стратегия, структура и соперничество действующих конкурентов.
Практическое применение данной модели состоит в формализации
ответов на отдельные вопросы в рамках выделенных групп факторов, определяющих интенсивность конкуренции между промышленными предприятиями на действующих рынках. При этом недостатком модели является ее излишнее внимание к внешним конкурентным факторам развития промышленных предприятий в ущерб возможностям мобилизации внутренних резервов.
Стратегическая концепция цепочки создания потребительской ценности, предложенная М. Портером, иллюстрирует необходимость перехода современных промышленных предприятий от морально устаревшей концепции промышленного маркетинга к концепции маркетинга организационных рынков (рисунок 4).
Практика использования данной модели в стратегическом планировании обеспечивает внедрение комплексного видения развития предприятия на базе совершенствования процесса создания потребительской ценности на потребительских и организационных рынках.
с
о
ш
Инфраструктура фирмы
Управление трудовыми ресурсами
Технологические разработки
Материально-техническое снабжение
Входящи е
Операци Исходящ Маркети
и ие нг и
(произво поставки продажи
дство)
Основные виды деятельности
Рисунок 4 -Анализ цепочки создания ценности
ОЛР-анализ или анализ разрывов относится к методическому обеспечению стратегического планирования и предполагает реализацию проблемно ориентированного подхода, обеспечивающего переход от
текущего к желаемому состоянию дел посредством идентификации и преодоления разрывов (рисунок 5).
Методика применения GAP - анализа предполагает:
1. Разработку обоснованного прогноза развития промышленного предприятия в операционном цикле на базе эвристической или математической модели с формализацией параметров будущего состояния субъекта и его конкурентных преимуществ.
2. Идентификацию разрывов - разницы между желаемыми и текущими параметрами деятельности предприятия на рынке.
3. Формализацию алгоритма преодоления разрыва.
4. Формирование функциональных программ преодоления разрывов (материально-техническое снабжение, логистика, производство, продажи, товародвижение, промышленные услуги и т.д.).
прошлое настоящее оудущее Время
Рисунок 5 - Применение GAP анализа в стратегическом планировании
В зависимости от конкретных стратегических задач могут использоваться следующие виды бенчмаркинга:
- внутренний - совместный анализ и тестирование результатов деятельности и бизнес-процессов в однородных бизнес-единицах предприятия (например, региональных филиалах);
конкурентный
тестирование и сравнение результирующих
показателей с индикаторами, характеризующими деятельность предприятий - видовых и межвидовых конкурентов;
- функциональный - сопоставление результативности и эффективности в функциональных направлениях субъектов одного вида экономической деятельности;
- общий - тестирование практики маркетингового управления лучших предприятий вне зависимости от вида экономической деятельности с целью выявления лучшей практики и поиска путей ее внедрение в деятельность предприятия - инициатора.
Бенчмаркинг относится к числу наиболее современных методов мониторинга конкурентов, обеспечивающего системное сравнение бизнес-процессов и их результативности / эффективности в разрезе ключевых показателей / индикаторов (рисунок 6).
Рисунок 6 - Содержание бенчмаркинга в исследовательской деятельности промышленного предприятия
Таким образом, технология проведения стратегического планирования качества представляет собой этапный процесс, для реализации которого применяются методы и инструменты стратегического планирования.
Представленная характеристика методов и инструментов стратегического планирования позволяет установить, что их выбор осуществляется с учетом особенностей конкретной организации, выпускаемой продукции и в зависимости от доступности информации для анализа. В ряде случаев желательно комбинировать используемые в процессе анализа модели и методы.
Использованные источники:
1 Агарков, А.П. Управление качеством: Учебник для бакалавров / А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2015. - 208 с.
2 Васин, С.Г. Управление качеством. всеобщий подход: Учебник для бакалавриата и магистратуры / С.Г. Васин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 404 с.
3 Вдовин, С.М. Система менеджмента качества организации: Учебное пособие / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 299 с
4 Губарев, А.В. Информационное обеспечение системы менеджмента качества. / А.В. Губарев. - М.: ГЛТ , 2013. - 142 с.
5 Савкина, Р.В. Планирование на предприятии: Учебник / Р.В. Савкина. -М.: Дашков и К, 2013. - 324 с.
Родайкина Е.В. студент магистратуры II курса направление «Экономика» Саранский кооперативный институт (филиал) автономная некоммерческая образовательная организация высшего образования Центросоюза Российской Федерации
«Российский университет кооперации» ОБЩЕМИРОВЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ РЫНКА ОПТОВОЛОКОННОЙ ПРОДУКЦИИ Статья раскрывает общемировые тенденции развития рынка оптоволоконной продукции.
Ключевые слова: оптическое волокно, мировой оптический рынок, экспорт, импорт, динамика роста, структура рынка оптоволоконной продукции.
Rodaykina E. V. second year student of a master's degree directions «Economics» Saransk Cooperative Institute (branch) of an autonomous non-commercial higher educational organization formation of the Centrosoyuz of Russia Federation "Russian University cooperation "
