CC BY
245УДК 338.242.2
АНАЛИЗ МЕТОДОВ И ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
Н. Г. РАК,
доктор экономических наук, профессор кафедры управления E-mail: kimes@kimes. ru
Д. В. СКВИРЯ,
аспирант кафедры управления
E-mail: Vskvirya@bk. ru Государственная финансово-технологическая академия
В статье проанализированы методы и некоторые инструменты управления промышленными компаниями на основе российского и международного опыта. Предложены пути решения некоторых проблем в системе управления. По ряду вопросов дан сравнительный анализ российского и зарубежного опыта сферы управления.
Ключевые слова: управление, менеджмент, бенчмаркинг, бизнес-процесс, качество.
В современном мире, как и много веков назад, идет постоянная борьба за выживание. Компании всего мира вступили в эпоху беспрецедентной изменчивости. Можно сказать, что победителями в этой борьбе будут компании, осуществляющие бизнес со скоростью мысли. В связи с этим рыночные отношения требуют постоянного совершенствования организации и управления как в области производства и производственных отношений, так и в области организационно-финансовых отношений и структур, инновационной деятельности, управления персоналом и во многих других областях современного бизнеса.
Управление организацией - целенаправленное воздействие на коллектив для рационального использования трудовых, денежных и материальных ресурсов, для сохранения прежнего состояния (в случае возмущения системы) и перевода его в лучшее (при необходимости и возможности).
Исследование литературных источников подтверждает, что понятие «коллектив» как группа людей, объединенных единой целью и выполняющих определенную работу, требует уточнения. Структура социума в настоящее время существенно изменилась, и приведенное определение полностью подходит к различным группам организованной преступности, формирующим теневую экономику. По мнению авторов, коллектив - это группа людей, объединенных единой целью, которая не противоречит целям общества или существующего законодательства, выполняющих общественно необходимую работу.
Управление и менеджмент - неидентичные понятия. В литературе имеется множество их определений. Анализ этих понятий подтверждает, что они имеют свои особенности, которые дополняют одна другую (табл. 1).
Государственные предприятия имеют принципиальные отличия от частных фирм, проявляющиеся в методах руководства и в организации управления производственными процессами [4]. Для государственных предприятий характерны:
- гарантия доходов (навязанные закупочные и продажные цены);
- твердо установленный план поставок;
- отсутствие конкурентов или незначительная конкуренция;
Таблица 1
Особенности понятий «управление» и «менеджмент» [13]
Показатель Управление Менеджмент
Формы организаций Государственные, муниципальные, унитарные и казенные организации Коммерческие, негосударственные организации
Финансирование Бюджетные организации Небюджетные организации
Основная конечная цель Выполнение планов, обязательств, договоров, контрактов, нарядов, заданий и др. Получение прибыли
Организационное устройство Практически не меняется в течение определенного длительного времени (10-15 лет) Меняется по мере необходимости и по возможности
Кадры Кадры не товар Кадры такой же товар, как и другие ресурсы
- ограниченный механизм управления;
- инфраструктура, пригодная только для чрезвычайной ситуации;
- уверенность в работе и доходах.
В свою очередь менеджмент частных компаний отличают:
- открытый рынок, на котором осуществляется продажа;
- конкуренция по критерию: цена (потребительские качества);
- надежные показатели: цена (производительность), используемые в механизме управления;
- инфраструктура, соответствующая требованиям получения максимальных доходов;
- поощрения и санкции в отношении рабочих и служащих.
На частных предприятиях всегда присутствует необходимость совершенствования стиля и методов руководства, в противном случае предприятие лишается клиентов, следовательно, и прибыли.
Менеджмент предприятия - это умное, умелое, рассудительное, разумное, интуитивное, компетентное, эффективное ведение хозяйства, заведование, руководство предприятием, начальствование, умение добиваться целей посредством интеллекта, труда и мотивов поведения людей [14]. Менеджмент основывается на причинно-следственных зависимостях, мотивации, влиянии огромного количества переменных как внутренней, так и внешней среды
предприятия и на многих других факторах. Для менеджмента предприятия характерно стремление к повышению эффективности его деятельности, изменение целей в зависимости от текущей ситуации, использование нововведений в работе как всего предприятия, так и его составляющих частей, применение экономико-математических методов, участие в управлении всех работников предприятия и многое другое.
Менеджмент выполняет ряд функций, среди которых можно выделить функции организации, планирования, мотивации и координации и контроля. Организационная функция осуществляется посредством создания и формирования структуры предприятия, обеспечения его деятельности и системы управления, практического выполнения стратегий и тактик. Существуют тактический, стратегический, оперативный, производственный, финансовый, инновационный, модернизационный менеджмент, а также маркетинг-менеджмент, менеджмент персонала, эккаутинг-менеджмент.
Организационный менеджмент является системой правил, приемов, взаимодействий и воздействий, направленных на выполнение функций организации. В него можно включить процесс создания предприятия, разработки его структуры, стандартов и положений. Финансовый менеджмент нацелен на управление финансовыми отношениями и движением финансовых ресурсов с помощью кредитования, страхования, планирования и системы расчетов.
Методы управления подразделяются на организационные, административные, социально-психологические, экономические. Организационные методы предшествуют всем остальным. Их использование должно создать необходимые условия для развития и функционирования организации. Административные методы направлены на принуждение работников к действиям на благо организации. Административные методы характерны для командно-административного стиля руководства. Они подразумевают систему директивно-распорядительных и организационных мер для воздействия. Распорядительные методы - это средства прямого воздействия, основанные на ответственности, власти и дисциплине. В этом случае указываются конкретные лица и даты исполнения. Экономические методы управления влияют на объект управления косвенно. Исполнителям работ устанавливаются задачи, цели, линия поведения и ресурсные ограничения, а способы и методы достижения целей
исполнитель выбирает самостоятельно. Бывают экономические методы на уровне государства или компании (предприятия). Экономические методы управления на уровне компании подразделяются на коммерческий расчет, внутрифирменный расчет, финансовые инструменты и механизм ценообразования.
Можно выделить следующие инструменты управления: оценочные индикаторы, реинжиниринг и контроллинг. К экономическим методам относятся учет и анализ по центрам ответственности. Этот метод позволяет соизмерять соответствие достигнутых и запланированных результатов по каждому подразделению (центру ответственности), что в свою очередь позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений предприятия для изменения финансового результата (так называемый бенчмаркинг). Социально-психологические методы управления направлены на создание доброжелательных отношений и социально-психологического климата в коллективе. К ним относятся поощрение, внушение, личный пример, социальное планирование и мотивация.
Большое значение имеет модель управления. Ее выбор зависит от размера и структуры компании. Чем крупнее компания, тем более масштабные стоят перед ней задачи и выше уровень ответственности перед работниками и акционерами, тем дороже обходятся ошибки в управлении. В своей работе [1] В. К. Вербицкий и М. Кулакова раскрывают три особенности крупных компаний в России. В-первых, такие компании первыми осознали необходимость внедрения таких важных составляющих системы управления, как стандарты корпоративного управления. Во-вторых, они достаточно быстро смогли найти средства и провести реорганизацию. В-третьих, достаточно часто акционерами таких компаний были иностранные инвесторы, которые оказывали влияние на проведение таких изменений.
В настоящее время существует несколько подходов к построению систем управления промышленных предприятий. Например, А. Файоль выделил следующие базовые функции администрации: прогнозирование, организация, планирование, координация, руководство, мотивация и контроль. Функции подразделяются на частные (конкретные, специфические) и общие. Многие российские предприятия в управлении используют функциональный подход. Но этот подход сопряжен с рядом недостатков: отсутствие инновативнос-
ти, управленческая ригидность и конфликтность с проектными задачами. В настоящее время все больше используют процессный подход. Этот подход подразумевает управление как непрерывную взаимосвязь управленческих функций, которые объединяются процессами принятия решений и обмена информации.
Для обозначения динамических процессов, происходящих в промышленных компаниях, используют понятие «бизнес-процесс». Бизнес-процесс подразумевает совокупность различных видов деятельности, в результате которой на входе используется определенное количество ресурсов, а на выходе - готовый продукт. Система организации взаимодействия частей организационной структуры и достижения целей через бизнес-процессы промышленных предприятий называется процессным управлением. Процессная модель управления позволяет создавать на предприятии систему менеджмента качества, которая бы удовлетворяла требованиям международного стандарта ISO 9000. Процессный подход позволяет промышленным предприятиям решать проблемы управления и проектирования с инженерных позиций.
При системном подходе любая система представляется совокупностью взаимосвязанных компонентов, которые имеют вход, выход, обратную связь и связь с внешней средой. Универсализм и абстрактность - вот главные недостатки системного подхода.
При ситуационном подходе пригодность методов управления определяется ситуацией. Сторонники ситуационного подхода выдвинули утверждение, что каждому типу управленческих ситуаций, внешней среды и решаемой задачи соответствуют свои оптимальные требования к состоянию структуры, средства и стратегии. Этот подход применяется под конкретную фирму и использует уникальную модель управления, что является значительным недостатком.
Комплексный подход рассматривает проблемы управления в их взаимозависимости с использованием методов исследований наук, которые рассматривают такие же проблемы. Если системный подход представляет собой в первую очередь способ видения объекта или проблемы, то комплексность -это форма междисциплинарной интеграции и кооперации управленческой деятельности [8].
Социологический подход уделяет главное внимание человеческому фактору. За последние 20 лет
помимо процессного подхода наибольшее распространение получил процессно-структурный подход [7], который в отличие от всех остальных подходов не сосредоточивают всего внимания только на одном элементе.
Примером использования процессного и про-цессно-структурного подходов являются вертикально интегрированные компании. В нефтяной и газовой промышленности России таких компаний насчитывается более 100. Их отличительной особенностью является деятельность по всей цепочке производственного процесса: от выявления месторождения до выпуска продукции. Управление такими структурами основывается на региональном принципе и дивизионной схеме организации, отвечающей за отдельные виды деятельности.
В настоящее время меняются тенденции в сфере управления промышленными предприятиями. Все большее внимание уделяется человеческому фактору. Чем крупнее компания, тем большее значение имеет хорошая система управления персоналом, которая иногда превышает ценность системы управления капиталом.
Возросшие требования к управлению промышленными предприятиями могут быть достигнуты с помощью разных методологий и процессов. Это, например, организационное проектирование - процесс разработки и внедрения проектов организации. Организационное проектирование дает возможность учесть внутренние и внешние факторы, влияющие на эффективность управления предприятием, синтезировать мировые практики, минимизировать риски в результате неправильных действий и сформировать комплексную систему управления. Существуют так называемые формализованные универсально-принципиальные методы, основанные на применении обобщений успешного опыта, используемого для построения оптимальных бизнес-процессов. Эти методы подходят для использования и оптимизации любых бизнес-процессов в любых организациях. Среди основных формализованных универсально-принципиальных методов можно выделить метод параллельного выполнения работ, метод пяти вопросов, метод причинно-следственных связей, минимизацию устной информации, стандартизацию форм сбора и передачи информации, уменьшение количества входов и выходов бизнес-процесса.
Формализованные универсально-принципиальные методы можно подразделить на группы в
соответствии с базовыми показателями бизнес-процессов, на которые они влияют в первую очередь. Методы проектирования систем и подсистем управления основаны на сочетании научных методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с характеристиками деятельности экспертов, специалистов и руководителей для выбора и возможной оценки наилучших организационных решений. Метод аналогий базируется на двух взаимодополняющих подходах. При первом подходе выявляются значения и тенденции изменений главных характеристик организационных форм и механизмов управления для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и видов экономической деятельности. Второй подход рассматривает типизацию наиболее общих решений о взаимоотношениях и характере звеньев аппарата управления и отдельных должностей организации конкретного типа при определенных условиях работы. При экспертно-аналитическом методе используются квалифицированные специалисты, руководители организации и другие работники для выявления специфических особенностей и проблем в работе аппарата управления, а также для выработки рекомендаций по его формированию и перестройке. Метод структуризации целей предусматривает разработку дерева целей, экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры, составление карт прав и ответственности за достижение целей отдельным подразделениям и по комплексным межфункциональным видам деятельности. У российских компаний часто отсутствует долгосрочная стратегия, а менеджеры предвзято оценивают перспективы компании. Метод организационного моделирования предполагает разработку формализованных графических, математических и других отображений полномочий и ответственности в организации.
Можно выделить следующие критерии классификации типов и моделей управления:
- по виду преобладающей собственности на средства производства (например капиталистическая, социалистическая);
- по масштабу и уровню управления (например региональная модель, макромодель);
- по месту человека в системе производительных сил (например индустриальная, доиндустри-альная);
- по принадлежности к научной школе (например классическая, административная);
- по территориальному происхождению (например германская, российская);
- по отдельным управленческим признакам (например корпоративная модель IBM, модель 7-С).
В первой половине ХХ в. доминировал учетный подход к управлению компаниями, а уже во второй половине ХХ в. появилось понятие экономической прибыли (финансовый подход) в качестве добавочного результата над величиной прибыли, которую можно было бы получить, используя альтернативные варианты. В настоящее время все большее значение приобретает стоимостная модель управления. Стоимостная концепция управления компанией и инвестиционными проектами (Value based management - VBM) [19] декларирует максимизацию стоимости в качестве цели деятельности и создает системы оценки результатов на основе стоимости, выстраивая по этому показателю рычаги управления. Также в свете финансового подхода появился термин «индекс свободного денежного потока компании» (Free cash flow - FCF), показывающий количество денежных средств в определенный период времени, необходимых предприятию для сохранения бизнеса. Одни предприятия нуждаются в инвестициях немедленно, а другим они могут потребоваться через несколько лет. Модель учетно-аналитической системы создана для формализации алгоритма оценки и анализа состояния предприятия. Сформированная на основе модели учетно-аналитической системы система управленческого учета выполняет функции организации, сбора, обработки и предоставления информации для принятия управленческих решений. Модель функционирования предприятия применяется для формализации способов описания состояния объекта управления (предприятия) и создания алгоритма управленческих решений. Модель организационно-распорядительной системы применяется для формализации алгоритма генерации управленческих решений и воздействий для целенаправленного изменения состояния предприятия. Главное назначение функции управления предприятием - это формализация алгоритма оценки его функционирования по определенному критерию, показывающему предпочтения собственников, клиентов, персонала и руководства предприятия.
Процесс проектирования системы управления зависит от ряда факторов: выбранного подхода к построению модели управления, целей и задач,
поставленных руководством предприятия, профиля предприятия и его размеров.
Использование различных методов организационного проектирования (преобразования организационных структур) представлено в табл. 2.
Теория стратегического менеджмента подразумевает два подхода: ситуационный и системный. Успех деятельности предприятия зависит от того, насколько оно быстро и удачно приспособится к своему экономическому, социально-культурному и социально-политическому окружению. Другими словами, главные предпосылки успеха надо искать не внутри, а вне организации. Эти факторы и определяют различные виды стратегий, которые должны быть использованы руководством предприятия.
Процесс формирования долгосрочной перспективы развития предприятия и выявление методов ее реализации называется стратегическим планированием. Задачами стратегического планирования являются определение цели организации, путей создания и производства новых поколений товаров и услуг, определение политики компании (предприятия).
Важным понятием в теории организации считается целеполагание, которое рассматривается как основание структурирования и планирования
Таблица 2 Использование различных методов
организационного проектирования [12]
Метод Содержание преобразований
Дробление Выделение предприятий на самостоятельный баланс, их специализация на перспективных продуктах или услугах. Санация крупного предприятия. Локализация банкротства отделением фирм. Учреждение внешних венчуров под новый проект
Слияние Приобретение акций других финансово здоровых компаний как способ финансового оздоровления и преодоления пред-банкротного состояния. Получение права контроля и влияния. Компании не теряют юридической самостоятельности
Поглощение Приобретение контрольного пакета акций, дающего право на ликвидацию компании. Превращение поглощаемой компании в подразделение, структурную единицу поглощающей компании. Это способ оздоровления кризисной компании
Банкротство Объявление компании банкротом. Замораживание долгов, реструктуризация долга. Внешнее, арбитражное управление, возможны ликвидация и распродажа имущества
деятельности предприятия. На крупных предприятиях, как правило, существует иерархия целей. Так, цели высшего уровня имеют широкий и долгосрочный характер. Низшие цели являются своего рода средствами достижения высших целей. Если иерархия целей построена правильно, то, достигая своей цели, каждое подразделение достигает и общей цели.
Задача управления предполагает совокупность взаимосвязанных операций по переработке информации, в результате которых должно быть принято управленческое решение. На основе миссии и системы целей создаются компоненты организационного развития: структура организации, процессы, функции. Основополагающими являются основные процессы предприятия. Под них подстраиваются или перестраиваются функции и структура предприятия.
Общность документально фиксированных взаимосвязей между подразделениями и работниками предприятия называется организационной структурой. Структура предприятия определяет, как и каким образом должны быть распределены задачи, каковы координирующие механизмы и модели взаимодействия.
Функции управления - это особый вид управленческой деятельности, являющийся частью процесса управления и выделенный по определенному признаку. Функции реализуются через систему управленческих задач.
Важными понятиями в проектировании организаций считаются дифференциация, интеграция и корпоративная культура. Дифференциация предполагает выделение на предприятии взаимосвязанных частей. От интеграции организации зависит уровень сотрудничества между этими частями в рамках достижения общих целей. Корпоративная (или организационная) культура - это система материальных и духовных ценностей, существующих и взаимодействующих между собой на данном предприятии. Внутренние составляющие корпоративной культуры - система лидерства, система коммуникации, стили разрешения конфликтов, положение индивида. Внешними составляющими являются само здание предприятия, наличие форменной одежды, мебель и т. д.
Оценка эффективности является значимым фактором процессно-структурного подхода, поэтому так важен выбор инструментов оценки эффективности системы управления. Большинство систем
оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятий базируются на годовом бюджете и оперативном плане и ориентированы на краткосрочные периоды, а не на стратегию компаний. В обзоре, проведенном Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazines по данным двухсот крупнейших западных компаний, подчеркиваются недостатки традиционных систем оценки. В частности, видение и стратегия не являются руководством к действию. Менее 40 % менеджеров среднего звена и только 5 % сотрудников четко понимают эти компоненты. Задачи, достижения и инициатива сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50 % высших руководителей, 20 % менеджеров среднего уровня и 10 % сотрудников действуют и используют системы поощрения, ориентированные на стратегию. Распределение ресурсов не связано со стратегией. Только 43 % компаний имеют стратегии, четко связанные с годовым бюджетом. Обратная связь носит тактический, а не стратегический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии. В среднем 45 % менеджеров не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие стратегических решений, 85 % управленцев тратят на это менее одного часа в месяц [5].
Многие компании, ориентированные на финансовые показатели, наибольшее внимание уделяют краткосрочной прибыли, забывая о долгосрочной пользе (инвестициях в модернизацию оборудования, обучение работников и т. д.). В большинстве случаев финансовые показатели учитывают события только в прошлом. В результате показатели, которые нужны компании в данный момент (удовлетворение клиента и работника, положение в обществе), могут учитываться через финансово ориентированную систему только post factum [17].
В настоящее время вместо старых понятий, утверждавших, что финансовые и нефинансовые факторы являются взаимозаменяемыми, пришли новые, согласно которым эти факторы являются взаимодополняющими. Система ключевых показателей эффективности концентрируется на нефинансовых показателях - эффективности внутренних бизнес-процессов, удовлетворенности покупателей и др. Сбалансированная система ключевых показателей эффективности (ССКПЭ) - инструмент, преобразующий миссию и стратегию предприятия в
исчерпывающий набор показателей эффективности, отражающий четыре важнейших аспекта:
- эффективность деятельности компании с точки зрения отдачи вложенного капитала;
- оценка полезности товара с точки зрения конечных потребителей;
- внутренняя операционная эффективность;
- инновации и обучение.
Процесс реализации этой концепции для российских предприятий должен состоять из следующих этапов:
- разработка - путем превращения перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий;
- балансировка - увязка всех иерархических уровней путем выстраивания соответствующих целей, показателей и организация стратегической коммуникации;
- планирование - выявление путей достижения во времени запланированных результатов, используя конкретные плановые задания, распределение ресурсов, бенчмаркинг и проектирование стратегических мероприятий;
- обратная связь и обучение - путем тестирования и обновления теоретической базы стратегии.
Как любая технология управления данная технология должна быть адаптирована к определенным условиям и не может быть просто так перенесена в российскую экономику, так как существуют культурные и отраслевые различия между странами и континентами. Серьезные различия как во внешних бизнес-условиях, так и во внутренних методах управления препятствуют эффективному внедрению нововведения.
Часто встречающейся ошибкой российских компаний является то, что они, не разобравшись со стратегическими целями, не решив задачи управления в долгосрочном плане, стараются решить текущие задачи. Например, попытка решить мотивационные задачи управления, основываясь только на оперативных показателях, ведет к разрыву между задачами долгосрочного и оперативного характера. По данным исследований [16], в 70 % случаев неудачной реализации ССКПЭ причиной послужило не качество самой стратегии, а ее плохое практическое осуществление. Модифицированная сбалансированная система ключевых показателей эффективности должна опираться на новые и предшествующие разработки методов управления, и
прежде всего на тотальное управление качеством. Кроме того, важным элементом ССКПЭ являются индексы устойчивого развития, которые направлены на внешнее измерение эффективности корпоративной социальной ответственности компании.
В настоящее время наиболее распространенным руководством по составлению нефинансовой отчетности является руководство по отчетности в области устойчивого развития (руководство GRI). Примером внимательного отношения к устойчивому развитию можно назвать компанию BASF. Она лидирует среди крупных промышленных компаний химической отрасли. Начиная с 2000 г. компания с помощью создания совета по устойчивости закрепила реализацию концепции устойчивого развития в системе организационного управления предприятием, которая явилась центром компетентности по ответственной заботе об успехах в области защиты окружающей среды, охраны здоровья и безопасности жизнедеятельности по всему миру. Компания изменила свою миссию, а вместе с тем и принципы своей деятельности - от чисто экономических, направленных на получение прибыли, к более сбалансированным, учитывающим заботу об обществе. Новая концепция фирмы звучит так: продукция должна делать вклад в повышение уровня жизни населения, в сохранение природных ресурсов, в эффективное использование топливно-энергетических ресурсов и помогать населению мира удовлетворять все основные потребности. Новым катализатором развития компании стали инновации в области продуктов и сервиса в соответствии с принципами устойчивого развития. За пять лет внедрения новой культуры число инноваций возросло в два раза, что существенно сказалось на бизнес-показателях компании. Уже пять лет компания составляет социальную корпоративную отчетность по международным стандартам, заверяя ее надежность у международного аудитора [6].
В России же промышленное сообщество только начинает принимать добровольные обязательства в области устойчивого развития бизнеса. Однако уже сейчас ясно, что для долгосрочного успеха предпринимательской деятельности необходимо будет учитывать социальные и экологические составляющие при разработке и внедрении общей стратегии развития и декларировать общественности нефинансовую информацию о своей деятельности. Примером такого изменения корпоративного менталитета может служить ОАО «Минерально-
химическая компания «ЕвроХим». Это единственная в России компания, которая выпустила корпоративный социальный отчет в соответствии с требованиями GRI за весь пятилетний период своей деятельности. Изменения культуры организации, развитие инноваций и подготовка нефинансовой отчетности по стандартам GRI [11], использование индексов в общей системе планирования, контроля и измерения эффективности - вот результат новой политики компании.
Одним из перспективных стилей управления является менеджмент качества или всеобщее управление качеством (TQM). Основателем этого метода можно считать американского ученого Д. Джурана. Метод зародился после семинаров Д. Джурана перед высшими руководителями промышленных компаний Японии в 1954 г. После этих семинаров контроль качества стал использоваться как инструмент управления. Было положено начало постепенного перехода от статистического контроля качества к всеобщему управлению качеством, т. е. к продвижению идеи о процессе управления качеством, в котором участвуют все отделы и сотрудники, другими словами, идеи об управлении комплексным качеством, или контроле качества в масштабах всей компании (total company-wide quality control) [18].
C 1986 г. появились стандарты систем качества менеджмента качества ISO 9000, которые являются попыткой создать на мировом уровне стандарт управления качеством.
Основными положениями менеджмента качества являются:
- вовлеченность высшего руководства в менеджмент качества;
- ориентация на все, что делается (другими словами, на все работы или процессы);
- концентрация внимания на потребителях;
- рассмотрение любых отношений как цепочки «поставщик - потребитель»;
- персонал - ценность номер один;
- ориентация только на факты;
- ориентация на акционеров (собственников) и инвесторов;
- постоянное, непрерывное улучшение качества всей работы.
Если говорить о последней составляющей концепции менеджмента качества, то можно отметить, что японцы часто используют метод «кайдзен» - метод небольших, но каждодневных шагов по улучшению качества. Западный стиль улучшений связан
с инновациями (новыми идеями, техническими и организационными преобразованиями) [15].
Если в европейских и других странах эта концепция нашла понимание и повсеместное внедрение, то в России методы и концепции менеджмента качества внедряют и используют только на некоторых предприятиях. Кроме того, отношение к TQM у российских компаний сильно различается: от понимания необходимости соответствовать некоторым требованиям ISO 9000 до полного внедрения концепции TQM.
Среди компаний, комплексно внедривших концепцию менеджмента качества, можно назвать ЗАО «Волгоградский подшипниковый завод», ЗАО «Инструм-Рэнд» и некоторые другие. Так, ЗАО «Инструм-Рэнд» использует систему «бриллиант». Суть ее сводится к тому, что при обнаружении и выявлении брака продукции - «бриллианта» он исследуется, а затем предпринимаются действия для исключения такого дефекта в будущем.
За последние годы появилось такое понятие, как управление знаниями. Понятие знаний подразумевает не только то, что мы получаем в школе или институте. Подразумеваются знания, которые проявляются в навыках и умениях людей, закрепляются в виде патентов, лицензий, организационных структур, методов взаимодействия предприятий и учреждений [3]. Понятие управления знаниями становится все более популярным и на экономическом уровне трактуется как экономика знаний и инновационная экономика. Экономика знаний - это такой тип экономики, где сектор технологической материализации знаний выполняет главную роль, а производство становится источником экономического роста. Ставка делается на превращение знаний в товар, на коммерцию знаниями, их перевод в электронный вид и развитие коммуникаций. Именно в этом заключается парадигма экономического развития [3]. Если рассматривать знания как продукт, то можно измерять их затратами на их производство, которые включают в себя расходы на исследования, программное обеспечение и высшее образование. По этому показателю Россия существенно отстает от наиболее развитых стран [9].
В нашей стране особое значение придается общению вербальному, и только во время такого общения происходит обмен знаниями скрытыми и создание новых знаний. Как показали результаты опроса «Управление знаниями в России», более 64 % его участников предпочитают обмениваться знани-
ями устно - на собраниях, встречах, в сообществах. Несмотря на активное участие в опросе 1Т-компаний (более 35 % от числа опрошенных), только 3 % респондентов считают информационные технологии основным фактором успеха управления знаниями. В качестве такого фактора 26 % участников опроса отметили организационные инструменты, а 21 % -культурные традиции в компании [10].
Для эффективного управления знаниями на предприятиях (в компаниях) создаются определенные институты: депозитарии, регламенты, должности директоров. Так, в России и за рубежом функция управления знаниями может принадлежать директору по информационному развитию или директору по персоналу. По данным экспертов, в России директора по информационным технологиям есть только у 25 % компаний. Около 90 % предприятий Европы и Северной Америки осознанно внедряют систему управления знаниями. В 2002 г. только пять российских предприятий участвовали в проектах управления знаниями. А в США таких предприятий было 1 472, в Великобритании - 620. Но не все так плохо. Еще порядка 150 компаний в России готовятся к управлению знаниями.
Существует несколько путей овладения методами организаторской работы, каждый из которых, взятый в отдельности, не может принести значительного эффекта. Лучше всего использовать их в сочетании друг с другом. Это, во-первых, изучение теории организации, теории управления по литературным источникам; во-вторых, развитие своих организаторских способностей, навыков, умения путем практической организаторской работы, а также тщательного изучения, анализа своих ошибок; в-третьих, глубокое изучение лаборатории организаторской работы опытных руководителей, тщательное соблюдение технологии, стиля их работы, приемов, способов работы с информацией, принятия решений, организации их исполнения; в-четвертых, изучение и обобщение передового отечественного и зарубежного опыта организации управления предприятиями различных видов экономической деятельности.
География внедрения новых форм, методов, стилей, инструментов управления в российских промышленных компаниях постоянно расширяется, появляются чисто российские наработки в этих областях, но многое еще и предстоит сделать на пути создания по-настоящему конкурентоспособного механизма управления.
Список литературы
1. Вербицкий В. К., КулаковаМ.Н. Качественное корпоративное управление - удел не только крупнейших // Управление компанией. 2005. № 6.
2. Вихорева O.M., Карловская С. Б. Экономика знаний: мировые тенденции и Россия // Вестник Московского университета. 2005. № 3.
3. Гапоненко А. Л. Управление знаниями. М.: ИПК Госслужбы, 2001.
4. Егоршин А. П., Филимонова С. Г. Карьера одаренного менеджера. М.: Лотос, 2007.
5. Коробков А. The Balanced Scorecard - новые возможности для эффективного управления // Портал I Team - Технологии корпоративного управления. URL: http://www. iteam. ru/publications/strategy/section_27/ article_399/.
6. Кравченко К. А., Мешалкин В. П. Управление крупной компанией: учеб. пособие. М. Академический проект, 2010.
7. Кравченко К. А., Мешалкин В. П. Эволюция системы управления крупной промышленной компании // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 6.
8. Лафта Д. К. Теория организации: учеб. пособие. М.: Проспект, 2005.
9. Макаров В. Л. Экономика знаний: уроки для России // Наука и жизнь. 2003. № 5.
10. МариничеваМ. Управление знаниями в России и IT. URL: http://www. km. improvement. ru/zametki/ consult/.
11. ОАО «Минерально-химическая компания «ЕвроХим» - http://www. eurochem. ru.
12. Рак Н. Г. Государственное управление экономическими и социальными процессами. Антикризисное управление. Ярославль - Королев: Канцлер, 2010.
13. Рак Н. Г. Организация, управление и администрирование в социальной работе: альбом наглядных пособий. Ярославль - Королев: Канцлер, 2010.
14. Туровец О. Г. Организация производства и управление предприятием / О. Г. Туровец, М. И. Бухалков, В. Б. Родинов, И. Л. Борисенко и др. М.: ИНФРА-М, 2011.
15. Широкова Г. В. Управление изменениями в российских компаниях. СПб: Высшая школа менеджмента, 2009.
16. Chamn R. Why CEO's Fail / R. Charan, G. Colvin //Fortune. 1999. 21 June.
17. Dusch M. Praktische Anwendung der Balanced Scorecard / M. Dusch, M. Muller // Controlling H. 2.1997.
18. Ishikawa K. Introduction to quality control. Tokyo, 1990.
19. Martin J., Petty W.J. Value Based Management. The Corporate Response to the Shareholder Revolution. Harvard: Harvard Business School Press, 2000.
