CC BY
99подходы к оценке и анализу
эффективности бизнеса
в рамках процессно ориентированного
управления
Е.Н. ПУЗОВ,
кандидат экономических наук, доцент кафедры «ИЭиОТ» Нижегородского государственного технического университета
С.Н. ЯШИН,
доктор экономических наук, профессор кафедры «Финансы» Нижегородского государственного университета им. Н. И. Лобачевского
Большинство организаций сегодня построено по функциям и уровням иерархии [1 — 7]. Распространение функциональных организационных структур стало следствием научного подхода к управлению (Scientific Management), разработанного Ф. В. Тейлором. Так, работа может быть выполнена наиболее производительно, если разбить ее на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой стандартизированной части работы.
Анри Файоль также считал, что менеджмент — это совокупность универсальных принципов, которым можно научить, если их правильно определить. Он разработал список из 14 принципов, первый из которых касался разделения труда и назывался «Принцип разделения труда для того, чтобы вести деятельность более производительно».
Функциональная специализация была также центральной темой у Макса Вебера, который полагал, что бюрократия является наиболее эффективным способом управления сложными организациями, и она превосходит любой другой способ в точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности. Вебер считал, что существует шесть строительных блоков бюрократии, первым из которых является функциональная специализация.
Хотя идеи этих первых исследователей теории управления во многом дискредитированы сегодняшними теоретиками, они до сих пор оказывают огромное влияние на организации во всем мире. Несомненно, большинство их построено функциональным образом и базируется на специалистах,
выполняющих специализированные задачи.
Однако современная парадигма управления выставляет на первый план процессно ориентированную схему организации управления. Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. В рамках этого выделяют (рис. 1):
— управление качеством;
— систему сбалансированных показателей;
— бюджетирование, планирование на основе действий (управление изменениями, рисками, знаниями и т. д.).
Все перечисленные составляющие, с одной стороны, являются инструментарием, а с другой — методологией и в некоторых случаях могут выступать даже в качестве концепций управления.
В таблице кратко изложены сравнительные характеристики современных подходов управления к оценке и анализу эффективности бизнеса в рамках процессно ориентированного управления.
Комплексное управление качеством [5, 7], управление тотальным качеством. (Total Quality Management, TQM) — философия управления, которая успешно стартовала много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, демонстрирующим наивысшее качество производимой продукции.
Комплексное управление качеством
Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации в целом, включая работу персонала. Постоянное одновременное усовершенствование этих трех составляющих — продукции, организации, персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется достижением удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенности служащих своей работой в компании.
Цель TQM — стремление стимулировать производство товаров, не имеющих конкурентов на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса.
TQM включает два механизма: Quality Assurance и Quality Improvements. Первый поддерживает необходимое качество и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в данном товаре или услуге. Второй предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма — обеспечение гарантированного уровня качества (QA) и его повышение (QI) — позволяют удерживать мяч в игре, т. е. постоянно совершенствовать и развивать бизнес.
Одним из современных инструментов управления, позволяющих совершенствовать качество и повышать конкурентоспособность организации, является бенчмаркинг. Некоторые крупные отечественные предприятия уже рассматривают бенчмаркинг как элемент стратегии своего развития. Однако скрытые возможности данного подхода могут быть эффективно использованы для повышения конкурентоспособности и небольших фирм.
Бенчмаркинг, или эталонное сопоставление, вошел в арсенал инструментов управления сравнительно недавно. Бенчмаркинг в России — это:
— метод контроля;
— особая управленческая процедура внедрения в
Инструментарий:
- реинжиниринг бизнес-процессов;
- бенчмаркинг
Процессно ориентированное управление
Система сбалансированных показателей
Учет затрат и управление деятельностью на основе действий (ABC, ABM), бюджетиривания (ABB)
Прочие
Рис. 1. Подходы в рамках процессно ориентированного управления
практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов;
— непрерывный поиск новых идей и последующее использование на практике;
— непрерывный систематизированный процесс усовершенствования различных аспектов деятельности компании;
— механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм.
Таким образом, бенчмаркинг по сути — это, во-первых, сравнение своих показателей с показателями других организаций (конкурентами и компаниями-лидерами); во-вторых, изучение и применение успешного опыта других фирм в своей организации независимо от того, работают они с ней в одной отрасли или нет.
Практика мирового бизнеса показывает, что для достижения конкурентных преимуществ необходимо изучать, знать и использовать опыт своих конкурентов, уже добившихся успехов в различных направлениях деятельности. Конкурентный бенчмаркинг, при котором происходит отказ от соперничества в пользу сотрудничества, можно считать движущей силой в изменении философии современного бизнеса.
Для предприятий малого бизнеса объектом для сопоставления чаще становятся показатели, связанные с ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе, а бенчмаркинг принимает форму конкурентного анализа.
Основные ограничительные факторы для использования данного инструмента следующие:
Таблица
Сравнительная характеристика современных подходов управления к оценке и анализу эффективности бизнеса
в рамках процессно ориентированного управления
№ п/п Наименование, характеристика Комплексное управление качеством (система управления) Система сбалансированных показателей (оценка эффективности, организационная структура) Системы управленческого учета и расчета себестоимости
TQM (Total Quality Management) BSQ (Balanced Scorecard) АВС-система
1 Цели Стимулировать производство товаров, не имеющих конкурентов на мировых рынках Направление деятельности организации на достижение миссии и стратегических целей Минимизация затрат и максимизация прибыли, повышение эффективности.
2 Задачи Постоянное одновременное усовершенствование трех составляющих — продукции, организации, персонала Позволяет перевести стратегию в плоскость оперативного управления Создание организации, ориентированной на выполнение стратегии: перевод стратегии в действия; связь организации со стратегией; реализация стратегии всеми сотрудниками; стратегическое управление в режиме реального времени; мобилизация Управление затратами и себестоимостью, необходимое для контроля использования ресурсов предприятия, разработки прогнозов дополнительных ресурсов и получения максимальной отдачи от их использования Включение в сферу управленческого учета вопросов стратегического развития
3 Краткое содержание Компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации в целом, включая работу персонала, что позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса Качество определяется достижением удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенности служащих своей работой в компании Эффективность компании (повышение стоимости) рассматривается с точки зрения взаимосвязанных показателей деятельности компании в рамках четырех перспектив: финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал и системы Стратегические цели компании в рамках четырех перспектив декомпозируются до показателей отдельных подразделений компании данная система позволяет: вести мониторинг, постоянное совершенствование и оптимизацию состояния бизнес-процессов; оптимизировать принятие управленческих решений; управлять изменениями; оптимизировать организационную структуру управления; внедрить систему управления на основе ключевых показателей деятельности и сбалансированной системы показателей; повысить эффективность системы менеджмента качества, управления рисками и знаниями; вести инжиниринг и реинжиниринг деятельности
4 Ключевые понятия Основные перспективы: финансы, клиенты, обучение, бизнес-процессы АВС-система (Activity Based Costing) включает в себя: АВР (планирование на основе действий) (Activity Based Planning); АВВ (бюджетирование на основе действий) (Activity Based Budgeting); АВМ (управление на основе действий) (Activity Based Management); управление рисками на основе действий; управление знаниями на основе действий; управление изменениями на основе действий
Продолжение таблицы
№ п/п Наименование, характеристика Комплексное управление качеством (система управления) Система сбалансированных показателей (оценка эффективности, организационная структура) Системы управленческого учета и расчета себестоимости
5 Сфера применения Инструмент управления качеством; постоянного мониторинга результатов деятельности компании Аналитический инструмент - стратегического управления матрица, в которую закладывается определение общей стратегии компании, а некоторые показатели служат инструментами для измерения степени достижения стратегических целей; постоянного мониторинга результатов деятельности компании В общем виде методы АВС, АВМ и АВВ позволяют сфокусировать системы управленческого учета на формировании вариантов решений относительно будущих периодов деятельности «как могло быть», что является наиболее эффективным направлением применения систем
6 Ограничения Практически нет Основа функционирования: наличие стратегии; наличие бизнес-культуры; роль руководства Необходимость сбора и обработки больших объемов информации (действия персонала и оборудования, центры затрат, категории затрат, драйверы, конечные объекты затрат и т.д.) Сложность представления расчетной АВС-информации (стоимость и производительность действий, загрузка персонала и оборудования по бизнес-процессам, центрам затрат и категориям затрат, себестоимость продукции в разрезе категорий затрат и т.д.) Организация взаимодействия АВС-системы с системами бюджетирования, особенно по методу бюджетирования на основе действий и управления предприятием на основе ключевых показателей деятельности и сбалансированной системы показателей
7 Время создания/ применения Середина 20 в./ Наст. вр. Конец 20 в./ Наст. вр. Конец 20 в./ Наст. вр.
8 Сопоставимость во времени Нет необходимости Существует Существует
9 Воспроизводимость Обеспечивается соответствующими процедурами, документацией и т.д. Достигается единством методологии Обеспечивается соответствующими процедурами, документацией и т.д., достигается единством методологии
10 Принципы Ориентация организации на заказчика Ведущая роль руководства Вовлечение сотрудников Процессный и системный подход Результативность и эффективность деятельности организации Постоянное улучшение Подход к принятию решений, основанный на фактах Отношения с поставщиками; Минимизация потерь, связанных с некачественной работой Причинно-следственная связь всех показателей Связь результирующих показателей, которые компания имеет возможность измерить по окончанию определенного периода, и упреждающих показателей, которые можно измерить мгновенно Связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности Управление затратами и себестоимостью, необходимое для контроля использования ресурсов предприятия, разработки прогнозов дополнительных ресурсов и получения максимальной отдачи от их использования Включение в сферу управленческого учета вопросов стратегического развития, что означает использование значимой финансовой информации для разработки деловой стратегии
Окончание таблицы
№ п/п Наименование, характеристика Комплексное управление качеством (система управления) Система сбалансированных показателей (оценка эффективности, организационная структура) Системы управленческого учета и расчета себестоимости
11 Модель предприятия Продукция, организация, персонал Финансы, клиенты, обучение, бизнес-процессы Драйверы ресурсов и действий (стоимостное выражение ожидаемых действий и бизнес-процессов, отражающее прогноз их рабочей нагрузки для достижения согласованных стратегических целей и запланированных изменений с целью постоянного улучшения)
12 Инструментарий Бенчмаркинг или эталонное сопоставление Ключевые показатели эффективности Бюджетирование, планирование, управление рисками, изменениями и знаниями
— ограниченность ресурсов и как следствие отсутствие возможности привлечь специалистов по бенчмаркингу;
— членство в любом из бенчмаркинговых <клубов> довольно дорого, кроме того, практически все имеющиеся ресурсы и информация англоязычные, а потенциальные партнеры по бенчмаркингу в рамках этих клубов — зарубежные компании;
— внимание рассеивается между стратегической и оперативной информацией, поэтому руководители не всегда могут иметь объективное представление о деятельности организации в стратегическом плане;
— для достижения желаемого эффекта от бен-чмаркинга измеряемые показатели должны быть достаточно гибкими, отражающими разнообразные особенности бизнеса;
— «закрытость» бизнеса, в особенности малого и среднего, т. е. неготовность раскрыть информацию о своем предприятии;
— слабое представление о бенчмаркинге или полное незнание его методов.
Серьезное бенчмаркинговое исследование обычно занимает около шести месяцев. Успех проекта бенчмаркинга заключается в строгом соблюдении последовательности процесса эталонного сопоставления. Алгоритм бенчмаркинга чаще всего включает семь основных этапов:
— оценка организации и определение областей для улучшений;
— определение предмета эталонного сопоставления;
— поиск эталонной компании;
— сбор информации;
— анализ информации, определение ограничений по реализации проекта;
— внедрение полученного опыта в деятельность организации;
— повторная самооценка и анализ улучшений.
Сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard) [5, 6] — (сбалансированная счетная карта, сбалансированная система оценочных индикаторов, система сбалансированных показателей эффективности) — это система стратегического управления и оценки ее эффективности, которая переводит миссию и общую стратегию компании в систему показателей.
В процессе применения BSC превратилась в широкую управленческую систему. Многие ученые видят в ней структуру всего процесса операционного управления или организационную структуру.
Система сбалансированных показателей — управленческий инструмент, разработанный Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Суть модели — в сбалансированности набора показателей. В BSC одинаковое внимание уделяется как традиционным финансовым, так и нефинансовым показателям эффективности.
В BSC разработаны четыре перспективы: финансы, рынок, внутренние процессы; обучение и рост.
Финансовая перспектива отвечает на вопрос: как нас оценят акционеры в случае успеха? Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия.
Рыночная перспектива отвечает на вопрос: как мы должны выглядеть в глазах потребителя, чтобы достичь миссии? Она дает возможность менеджерам усилить стратегию в области маркетинга, что должно привести к росту финансовых показателей в будущем.
Перспектива внутренних процессов отвечает на вопрос: какие процессы мы должны выполнять для удовлетворения потребителя? Она определяет основные процессы, которые необходимо совершенствовать и развивать в целях укрепления конкурентных преимуществ.
Перспектива обучения и роста отвечает на вопрос: как должна организация обучаться и развиваться для достижения миссии? Она определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе.
Цель BSC состоит в направлении деятельности организации на достижение миссии и стратегических целей.
Результатом внедрения (задачами) BSC Роберт Каплан и Дэвид Нортон видят создание организации, ориентированной на выполнение стратегии:
— перевод стратегии в действия. Система позволяет быстро переводить стратегию на уровень конкретных мероприятий, что позволяет максимально ориентировать действия на достижение стратегии;
— связь организации со стратегией. Система позволяет достигнуть эффекта синергии через направление усилий всех подразделений компании на достижение стратегии;
— реализация стратегии всеми сотрудниками. Система позволяет направить усилия всех сотрудников на реализацию стратегии с помощью системы коммуникаций, мотивации;
— стратегическое управление в режиме реального времени. Система позволяет связать бюджет и стратегию, с помощью информационных и аналитических систем постоянно управлять процессом, проводить стратегическое обучение;
— мобилизация. Система создает мотивы для эффективного труда всех сотрудников, что поддерживается высшим руководством через создание системы стратегического управления и непосредственного руководства.
При наличии BSC каждая компания одинаково эффективно доносит до сотрудников систему показателей и опосредованно стратегию. И тем самым повышается система мотивации. Повышению системы мотивации способствуют установленные личные цели сотрудников и система стимулирования и поощрения, которая привязана к показателям.
Фаза разработки BSC состоит из следующих основных этапов:
— построение стратегических карт верхнего уровня;
— определение ключевых факторов успеха;
— построение стратегических карт для бизнес-процессов и структурных подразделений;
— постановка BSC-процессов;
— презентация системы и ознакомление всего персонала.
Обычно фаза разработки BSC занимает один-два месяца в зависимости от масштабов, особенностей деятельности и корпоративной культуры организации.
В сбалансированной системе следует различать показатели, измеряющие достигнутые результаты, и показатели, отображающие процессы, которые обеспечивают достижение этих результатов. BSC охватывает в основном стратегически важные направления, а оперативные (диагностические) сопоставления фактических и плановых показателей остаются предметом внимания других информационных подсистем, хотя в действительности провести между ними границу довольно сложно.
Противоречия, которые связаны с BSC:
—руководители отказываются вкладывать средства в долгосрочное развитие предприятия, поскольку это ухудшает текущие результаты деятельности;
— управленческие решения традиционно базируются в большей мере на финансовых показателях, чем на нефинансовых (немонетарных), хотя последние менее искусственны и не менее важны.
Так называемый баланс в СПП имеет многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.
Таким образом, BSC можно рассматривать как организационную структуру, которая позволяет расширить возможности измерения, оценки и контроля на уровне стратегического и операционного управления фирмой.
Основные недостатки BSC:
— система показателей может быть построена только после того как всеми сотрудниками принята и понята стратегия;
— отсутствует ответственность за общий результат;
— более ориентирована на управление активами и ресурсами, а не на их финансирование;
— в ней фактически отсутствует конечный ориентир, т. е. базовый показатель, по которому измеряется успешность реализации стратегии и эффективность функционирования фирмы.
Кроме BSC существуют и другие аналогичные инструменты анализа и оценки эффективности. Например, французская цифровая панель управления (подход TDB). В ней эффективность компании рассматривается с точки зрения различных перспектив: акционеры, клиенты, общество, бизнес-процессы, партнеры, персонал. При этом возможно гибкое использование перспектив. Но основой декомпозиции в отличие от BSC здесь выступает оргструктура.
Бюджетирование на основе действий [1, 5] — это коллективный процесс управления системой бюджетов предприятия, позволяющий согласовать деятельность предприятий и подчинить ее общей стратегической цели.
Главная цель этого процесса заключается в минимизации затрат на единицу объема продаж и максимизации прибыли от реализации продукции.
Бюджетирование — это путь к снижению затрат и повышению эффективности. В начале отчетного периода бюджет является стандартом, формализующим планы относительно деятельности компании в настоящем периоде. В конце — бюджет позволяет управлять по отклонениям, т. е. сравнивать полученные показатели с запланированными, принимать эффективные управленческие решения, корректировать стратегические цели предприятия и мотивировать персонал.
Одной из важнейших задач системы управленческого учета на предприятии является управление затратами и себестоимостью, необходимое для контроля за использованием ресурсов предприятия, разработки прогнозов дополнительных ресурсов и получения максимальной отдачи от их использования.
Эффективное управление затратами и себестоимостью позволяет предприятию обеспечить производство конкурентоспособной продукции за счет более низких издержек, определить реальную себестоимость продукции, обеспечить объективными данными разработку бюджета предприятия, оценить стоимость бизнес-процессов или деятельность структурных подразделений, обоснованно принимать управленческие решения.
В настоящее время одним из основных направлений развития системы управления предприятием является включение в сферу управленческого учета вопросов стратегического развития. Основой стратегического управления затратами как новой целостной концепции управления предприятием является использование значимой финансовой информации для разработки деловой стратегии. Это приводит к
необходимости смещения акцентов в системе учета и общем руководстве предприятием.
Отметим, что традиционные системы управленческого учета имеют ряд недостатков:
— неправильное распределение затрат на продукты, услуги или бизнес-процессы, что приводит к завышенным или заниженным ценам, а также к определению неверной доли продукта или бизнес-процесса в общей прибыли предприятия;
— недостоверная информация о рентабельности продуктов, услуг или бизнес-процессов, что ведет к ошибочным представлениям о стратегическом развитии предприятия и неверным управленческим решениям.
Кроме того, в рамках традиционных систем управленческого учета возникает ряд противоречий:
— менеджеры не получают согласия от высшего руководства на финансирование некоторых мероприятий;
— правильность самого процесса составления бюджетов: с одной стороны, данный процесс очень долгий и детальный, с другой — не очень эффективный;
— бюджет строится на основании прошлого, однако прошлое не всегда является надежным индикатором будущего, а накопленная неэффективность деятельности предприятия в прошлом включается в бюджет настоящего;
— традиционное бюджетирование ориентировано на существующую организационную структуру, а не на бизнес-процессы, которые протекают на предприятии, поэтому существующие бюджеты «не видят» не только драйверов (коэффициентов), с помощью которых распределяются ресурсы между действиями и конечными объектами затрат, но и причинно-следственных связей между структурными подразделениями в рамках соответствующих бизнес-процессов.
Указанные недостатки позволяет устранить внедрение прикладной АВС-системы управленческого учета затрат и расчета себестоимости продукции, в основе функционирования которой лежит применение метода АВС.
АВС-система (Activity Based Costing) включает в себя:
— АВР (планирование на основе действий) (Activity Based Planning);
— АВВ (бюджетирование на основе действий) (Activity Based Budgeting);
— АВМ (управление на основе действий) (Activity Based Management);
— управление рисками на основе действий;
— управление знаниями на основе действий;
— управление изменениями на основе действий.
Иногда еще АВС-система включает управление эффективностью предприятия на основе сбалансированной системы показателей и мониторинг ключевых показателей эффективности предприятия.
В общем виде методы АВС, АВМ и АВВ позволяют сфокусировать системы управленческого учета на формировании вариантов решений относительно будущих периодов деятельности «как могло быть», что является наиболее эффективным направлением применения систем (рис. 2).
Метод АВС через драйверы ресурсов и действий дает возможность рассчитать количество ресурсов, которое было использовано при выполнении действий, и проследить, каким образом полученная стоимость действий распределилась между произведенной продукцией.
Составление бюджета на основе метода АВВ представляет собой процесс планирования и контроля за ожидаемыми действиями и бизнес-процессами, согласованными со стратегическими целями предприятия и их прогнозируемой рабочей нагрузкой. Другими словами, метод АВВ позволяет осуществить стоимостное выражение ожидаемых действий и бизнес-процессов предприятия, отражающее прогноз их рабочей нагрузки для достижения согласованных стратегических целей и запланированных изменений в целях постоянного улучшения выполнения работы в интересах клиентов.
В состав АВВ-системы входят три ключевых элемента:
— состав действий и бизнес-процессов, которые будут выполнены, а также
их причинно-следственные связи;
— количество единиц действий и бизнес-процессов (рабочая нагрузка или операционные драйвера), которые будут выполнены;
— стоимость действий и бизнес-процессов, которые будут выполнены.
При внедрении АВС-сис-тем возможны следующие проблемы:
— необходимость сбора и обработки больших объемов информации (действия персо-
нала и оборудования, центры затрат, категории затрат, драйверы, конечные объекты затрат и т. д.);
— сложность представления расчетной АВС-информации (стоимость и производительность действий, загрузка персонала и оборудования по бизнес-процессам, центрам затрат и категориям затрат, себестоимость продукции в разрезе категорий затрат и т. д.);
— необходимость проведения расчетов по различным прогнозным сценариям списания затрат, сравнительного анализа полученных результатов и т. д.);
— необходимость быстрой гибкой перенастройки механизмов списания при проведении расчетов в оперативном режиме;
— организация взаимодействия АВС-системы с системами бюджетирования, особенно по методу бюджетирования на основе действий, и управления предприятием на основе ключевых показателей деятельности и сбалансированной системы показателей.
Данная система позволяет:
— вести мониторинг, постоянное совершенствование и оптимизацию состояния бизнес-процессов;
— оптимизировать принятие управленческих решений;
— управлять изменениями;
— оптимизировать организационную структуру управления;
— внедрить систему управления на основе ключевых показателей деятельности и сбалансированной системы показателей;
— повысить эффективность системы менеджмента качества, управления рисками и знаниями;
Рис. 2. Применение управленческого учета
— вести инжиниринг и реинжиниринг деятельности.
Это возможно при условии функционирования на предприятии процессной системы управления, в рамках которой реализуется совокупность современных подходов и технологий управления, а именно:
— процессный и системный подходы;
— методы АВС, АВМ, АВВ и т. д. (в том числе управление изменениями, управление знаниями и т. п.);
— ключевые показатели эффективности и система сбалансированных показателей;
— риск-менеджмент;
Литература
— управление качеством. В рамках процессно ориентированного подхода возможна реализация процессно-стоимостного управления (одной из современных трактовок концепции управления, позволившей «перекинуть мостик» от процессного подхода к управлению стоимостью [1 — 5]).
Анализ бизнес-процессов и их стоимостные модели позволяют нацелить внутрикорпоративные отношения на главную цель бизнеса—создание стоимости. Достигается это за счет передачи ресурсов и ответственности владельцам бизнес-процессов и исполнителям, что способствует оперативности принятия решений.
Не успели оформить
подписку на 2007 год?
оформить подписку на журналы Издательского дома «Финансы и кредит» можно с любого номера в редакции или в одном из агентств альтернативной подписки.
Полный список агентств альтернативной подписки можно посмотреть на сайте : www.financepress.ru.
Тел./факс: (495) 621 -69-49, (495) 621-91-90
Http://www.financepress.ru Е-таП: post@financepress.ru
1. Бюджетирование, основанное на действиях (АВВ) // Владей и управляй. — 2005. — № 6.
2. Грязнова А. Г. ФедотоваМ. А. Оценка стоимости предприятия (бизнеса). — М.: Интерреклама, 2003. — 544 с.
3. Дамодаран Асват. Инвестиционная оценка. Инструменты и техника оценки любых активов: Пер. с англ. — М.:Альпина Бизнес Букс, 2004. — 1342 с.
4. Косоруков О. А. Исследование операций: Учебник / О. А. Косоруков, А. В. Мищенко; Под общ. ред. д. э. н., проф. Н. П. Тихомирова. — М.: Издательство «Экзамен», 2003. — 448 с.
5. Масленников В. В., Крылов В. Г. Процессно-стоимостное управление бизнесом. — М. : ИНФРА-М, 2006.
6. Технология разработки сбалансированной системы показателей // Владей и управляй. — 2005. — № 6.
7. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с.
