CC BY
40
А. В. Сухоруков, кандидат экономических наук, доцент кафедры прикладной экономики и инновационного управления», ФГБОУ ВПО «Саратовский государственный технический университет имени Ю. А. Гагарина» e-mail: a.suhorukov2005@yandex.ru
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ
В условиях высокой турбулентности внешних факторов и ужесточения конкурентной борьбы на товарных рынках единственной стратегической альтернативой устойчивого развития выступает рост предприятия на инновационной основе. Стратегический анализ инновационной деятельности - это исходный этап формирования стратегии, обеспечивающий базу для определения целевых ориентиров деятельности предприятия в сфере инноваций.
Целью статьи является разработка методологических основ стратегического анализа инновационной деятельности, включающих принципы, подходы и методы исследования.
Наиболее важными методологическими принципами стратегического анализа инновационной деятельности предложено считать: принцип сочетания интересов стейкхолдеров в процессе инновационного развития; принцип взаимосвязи инновационного потенциала, эффективности и конкурентных преимуществ; принцип исследования инновационного потенциала в контексте мировых экономических тенденций; принцип адаптации инновационной стратегии предприятия к условиям среды; принцип гибкости. Опираясь на данные методологические принципы, можно более глубоко и целенаправленно провести стратегический анализ инновационной деятельности предприятия и обозначить направления будущего развития.
В качестве основных методологических подходов, на которых должен базироваться стратегический анализ направлений инновационного развития, необходимо выделить ресурсный, системный, комплексный и динамический подходы.
Перечисленные методологические принципы и подходы к исследованию выступают основой выбора методов стратегического анализа инновационной деятельности предприятия. В статье рассмотрены наиболее популярные методы и инструменты стратегического анализа (SWOT-анализ, портфельный анализ, бенчмаркинг, анализ разрывов) и оценены возможности их использования в процессе стратегического выбора направлений инновационного развития предприятия.
Исследование показало, что наука и практика стратегического анализа инновационной деятельности располагает множеством разнообразных методов и инструментов. В сложных условиях трудно прогнозируемой динамики рынка, изменчивости законодательной базы и дефицита внутренних ресурсов предприятие должно ориентироваться на применение не одного, а целого комплекса методов стратегического анализа, дающих полное представление о его стратегической позиции и стратегических альтернативах инновационного развития.
Ключевые слова: стратегический анализ, инновации, инновационная стратегия, SWOT-ана-лиз, портфельный анализ.
Предпринимательский тип стратегического поведения промышленного предприятия предполагает управление сложной и непредсказуемой внешней средой с целью наилучшей адаптации к ней. В условиях высокой турбулентности внешних факторов (сложности, новизны, непредсказуемости, быстроты изменения) и ужесточения конкурентной борьбы на товарных рынках и рынках факторов производ-
ства единственной стратегической альтернативой устойчивого развития выступает рост предприятия на инновационной основе. Инновации способствуют непрерывному обновлению материально-технической базы производства, освоению и выпуску инновационной продукции, расширению присутствия на национальном и мировом рынке и в целом росту долгосрочной конкурентоспособности предприятия.
Поэтому полагаем, что инновационная составляющая в значительной степени обусловливает успех всей корпоративной стратегии, а инновационная стратегия должна базироваться на всестороннем комплексном исследовании всех форм инновационной деятельности, проявляющихся в нововведениях различного типа, и охватывать все аспекты функционирования предприятия.
Стратегический выбор направлений инновационного развития предприятия осуществляется в рамках общего алгоритма стратегического менеджмента (рис. 1).
Таким образом, стратегический анализ инновационной деятельности можно считать исходным этапом формирования и реализации инновационной стратегии, поскольку он обеспечивает исходную базу как для определения целевых ориентиров деятельности предприятия в сфере инноваций, так и для формирования стратегии, позволяющей предприятию осуществить свою миссию и достичь своих целей.
В отличие от других видов анализа (оперативного, текущего) стратегический анализ является не только ретроспективным, но и во многом перспективным, выступающим основой для принятия управленческих решений относительно долгосрочных приоритетов развития предприятия. Чаще всего под стратегическим анализом понимают процедуру поиска и отбора стратегических альтернатив [10]. А. Н. Петров в качестве главной цели стратегического анализа указывает информационное наполнение процедуры стратегического планирования, причем стратегический анализ в его трактовке предусматривает не только процесс сбора внешней и внутренней информации, но и ее целенаправленную оценку [7]. В исследованиях зарубежных авторов стратегическому анализу уделяется большое внимание. Чаще всего он представляется как один из фундаментальных
процессов стратегического планирования [8]. Так, М. Гертман полагает, что стратегический анализ является не только первичным, но и основным этапом стратегического планирования, так как значительная часть аспектов планирования, подлежащих формализации, лежит именно в этой области [2].
Стратегический анализ инновационной деятельности выполняет ряд важных функций:
• позволяет всесторонне обосновать инновационную стратегию предприятия, учесть наиболее значимые условия и факторы, определяющие текущее и долгосрочное развитие;
• способствует формированию благоприятного имиджа предприятия;
• обеспечивает информацией, необходимой для осуществления наиболее эффективной текущей инновационной деятельности.
Методология осуществления стратегического анализа инновационной деятельности предприятия предполагает определение принципов, подходов и методов исследования, которые должны базироваться на отличительных характеристиках инновационной деятельности как предмета стратегического анализа и учитывать взаимосвязь и взаимообусловленность инновационной стратегии и долгосрочной конкурентоспособности предприятия.
По нашему мнению, при исследовании текущей инновационной стратегии и стратегическом выборе будущих направлений инновационного развития предприятия следует исходить из того, что инновационная стратегия является одной из функциональных стратегий и, следовательно, она имеет подчиненный характер по отношению к корпоративной и конкурентной стратегии. Вместе с тем практически все эталонные типы корпоративных стратегий так или иначе связаны с инновациями.
Чтобы обеспечить успех предприятия на рынке и устойчивость конкурентных преиму-
Определение Стратегический анализ Определение
целевых —► (внешней среды и -► стратегических
ориентиров инновационного альтернатив
инновационной потенциала) инновационного развития
* 1 г
Стратегический Реализация инновационной Стратегический выбор
контроль <— стратегии 4- направлений
инновационного
Рис. 1. Процесс стратегического инновационного менеджмента на предприятии
ществ, корпоративная стратегия должна содержать в себе стратегические решения по развитию продукта на инновационной основе или выпуску новой продукции (продуктовые инновации), по достижению преимуществ в области издержек производства (технологические инновации), по организационному развитию (инновации в области организации производства, труда и управления), а также по внедрению инновационных методов и подходов к привлечению покупателей (маркетинговые инновации). При этом относительная приоритетность и соотношение продуктовых, технологических, маркетинговых и организационных инноваций всегда индивидуальны для каждого предприятия.
Инновационная составляющая может отсутствовать только в тех стратегических альтернативах, которые предусматривают целенаправленное и планомерное сокращение деятельности предприятия.
Что касается конкурентной стратегии, то она также должна формироваться на основе инновационных источников конкурентных преимуществ для каждой стратегической единицы бизнеса. Это обусловлено тем, что в условиях современного рынка устойчивость конкурентных преимуществ любого типа (низкие издержки, дифференциация) определяется исключительно их уникальностью и ценностью для потребителя, а это возможно только на основе инновационных разработок.
Таким образом, несмотря на все различия инновационной сферы промышленных предприятий, можно выделить общие методологические принципы стратегического анализа инновационного развития:
1. Принцип исследования инновационной деятельности предприятия с учетом условий неопределенности и многообразия форм развития - позволяет исследовать сферу инноваций как саморазвивающуюся и самосовершенствующуюся социально-экономическую систему.
2. Принцип сочетания интересов стейк-холдеров в процессе инновационного развития предприятия - проявляется в необходимости сочетания разнонаправленных интересов и целей всех заинтересованных сторон при принятии управленческих решений о направлениях и способах инновационного развития.
3. Принцип взаимосвязи инновационного потенциала, эффективности инновационной деятельности и конкурентных преимуществ
предприятия - заключается в необходимости комплексно исследовать ресурсы и ключевые компетенции предприятия как источники его конкурентных преимуществ и основу ключевых факторов успеха в условиях турбулентной внешней среды.
4. Принцип исследования инновационного потенциала и инновационной стратегии в контексте мировых экономических тенденций - позволяет сопоставить достигнутый уровень эффективности инновационной деятельности с прогрессивными требованиями в этой области.
5. Принцип адаптации инновационной стратегии предприятия к условиям макро- и микроокружения - состоит в том, что стратегическое управление инновационным развитием должно носить адаптивный характер, то есть приспосабливать деятельность предприятия к внешним условиям, с тем чтобы предприятие могло воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить угрозы.
6. Принцип гибкости состоит в придании процессу инновационного развития свойства изменять свою ориентацию по мере возникновения непредвиденных обстоятельств.
Опираясь на данные методологические принципы, можно более глубоко и целенаправленно провести стратегический анализ инновационной деятельности предприятия, оценить текущую инновационную стратегию и обозначить направления будущего инновационного развития.
В качестве основных методологических подходов, на которые должен опираться стратегический анализ направлений инновационного развития, необходимо выделить следующие.
Ресурсный подход основан на понимании предприятия не как портфеля стратегических единиц бизнеса, а как портфеля организационных способностей (компетенций) в области инноваций, обеспечивающих определенный уровень конкурентоспособности и ценность продукта для потребителя. Методологическое значение ресурсной концепции определяется ее упреждающим характером (предприятие может прогнозировать изменения во внешней среде и соответственно им заранее развивать свой инновационный потенциал и формировать ключевые компетенции в этой сфере), а также согласованностью ресурсного подхода с теорией стейкхолдеров (предприятие через эффективное управление стейкхолдерами активно воздействует на внешнюю среду).
Системный подход заключается в рассмотрении инновационной деятельности предприятия как системы, т.е. совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих элементов; определение состава, структуры и организации элементов системы, выявление связей между ними.
Комплексный подход, предполагающий исследование внутри- и межсистемных взаимодействий объекта и дающий возможность теоретического обобщения технических, технологических, экономических, организационных, социальных составляющих инновационного потенциала и инновационной деятельности предприятия. Это позволит лучше обосновать направления инновационного развития предприятия.
Динамический подход состоит в исследовании объекта с позиций его диалектического развития и влияния на него совокупности внешних и внутренних факторов.
Перечисленные выше методологические принципы и подходы к исследованию выступают основой выбора методов стратегического анализа перспектив инновационного развития предприятия. Методика стратегического анализа - это совокупность общенаучных и общеэкономических методов познания и локальной методологии. Вследствие этого теоретико-методические основы стратегического анализа инноваций включают три составляющих:
1. Общенаучные методы познания процессов и явлений (традиции, аналогии, наблюдение, теория познания, индукция и дедукция, анализ и синтез и т.д.).
2. Общеэкономические методы (теория функционирования рыночной экономики, моделирование социально-экономических процессов).
3. Специальные методы стратегического анализа, большая часть которых была разработана в 70-80 гг. ХХ века.
Наиболее эффективными методами стратегического анализа инновационной деятельности предприятия являются, на наш взгляд, SWOT-анализ, портфельный анализ, бенчмар-кинг и анализ разрывов (gap-анализ).
SWOT-анализ инновационной деятельности является важнейшим этапом стратегической диагностики, на котором с помощью логического обобщения результатов анализа внешних и внутренних факторов инновационного развития должны быть обозначены внешние возможно-
сти инновационной деятельности предприятия и наиболее серьезные угрозы эффективному осуществлению такой деятельности. Таким образом, SWOT-анализу предшествуют анализ внешних условий осуществления инновационной деятельности и анализ внутреннего инновационного потенциала.
Анализ внешних условий инновационной деятельности представляет собой процесс исследования наиболее значимых факторов бизнес-окружения, которые могут оказать влияние на возможность достижения целей инновационного развития. Он позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой; оценить возможности и угрозы.
Для эффективного изучения состояния внешних условий инновационной деятельности на предприятии должна быть создана специальная система ее отслеживания (мониторинг). При этом мониторинг внешней среды должен включать как проведение регулярного анализа критически важных элементов внешнего окружения, так и осуществление специальных единовременных наблюдений за сферой инноваций. Важным условием эффективности стратегического анализа внешней среды является то, что исследование не должно ограничиваться только констатацией фактов; важно выявить тенденции отдельных элементов окружения для того, чтобы на их основе наметить стратегические альтернативы будущего развития предприятия.
Так как внешнее окружение предприятия представляет собой совокупность двух сред (макроокружения и микроокружения), то методические подходы к анализу этих сред должны различаться.
Макроокружение включает факторы и условия общего характера и не оказывает специфического воздействия на предприятия одной отрасли. Характерной особенностью факторов макросреды является то, что возможности влиять на них со стороны предприятия минимальны, в то время как последствия их действия нередко носят глобальный, всеобъемлющий характер. Для исследования факторов макроокружения предприятия обычно используется STEP-анализ (Sociocultural, Technological, Economic, Political-legal forces). Он состоит в выявлении и оценке влияния факторов общего окружения на результаты текущей и перспективной деятельности предприятия, причем
все возможности и угрозы стратегического характера группируются в 4 области: политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические. Полагаем, что в контексте стратегического анализа направлений инновационного развития наиболее важным является изучение технологических факторов (государственной научно-технической политики, наиболее значимых тенденций в области НИОКР, скорости обновления технологии и пр.), так как именно они формируют возможности и угрозы для реализации инновационной стратегии любого предприятия.
Процесс STEP-анализа направлений инновационного развития включает 4 этапа:
1. Выявление стратегических факторов макроокружения, оказывающих положительное или негативное воздействие на функционирование и инновационное развитие предприятия,
2. Определение значимости (вероятности осуществления) каждой возможности и угрозы для предприятия путем присвоения определенного веса. При этом веса имеют значения от 1 (важнейшее) до 0 (незначительное), а сумма весов должна быть равна 1.
3. Оценка степени влияния каждого фактора макроокружения на текущую инновационную стратегию предприятия и долгосрочные направления его инновационного развития по 5-балльной шкале (5 - сильное воздействие, 1 - отсутствие воздействия).
4. Расчет средневзвешенных оценок (умножение веса фактора на силу его воздействия) и определение интегральной взвешенной оценки для предприятия, отражающей степень его готовности реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.
Нередко предприятия применяют иные методики, сходные с PEST-анализом (GETS-анализ, STEP-анализ, TEMPLES-анализ), отличающиеся от него набором и группировкой факторов макроокружения.
Анализ микроокружения предполагает изучение элементов внешней среды, с которыми предприятие непосредственно взаимодействует в процессе реализации инновационной стратегии. Следует отметить, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, предотвращать появление угроз и создавать благоприятные возможности для инновационного развития. Наиболее важными направлениями анализа микроокружения являются изучение потреби-
телей, формирующих спрос на инновационную продукцию и задающих основные направления инновационного развития, а также анализ конкурентов, в совокупности определяющих общую технологическую среду, организационно-технический и инновационный уровень отрасли.
Анализ внутренней среды предусматривает целенаправленно ориентированную оценку стратегического потенциала предприятия, все элементы которого поддаются контролю со стороны менеджмента предприятия. Результатом такого анализа является перечень сильных и слабых сторон в инновационной сфере, соотношение которых определяет долю предприятия на рынке и устойчивость его конкурентной позиции. При этом сильные стороны предприятия представляют собой возможные ключевые факторы успеха и источники конкурентных преимуществ.
Стандартный процесс диагностики внутренней среды предприятия включает оценку всех функциональных сфер деятельности предприятия: маркетинга, производства, финансов, персонала, организации и управления, а также организационной культуры и имиджа предприятия. Однако управленческое обследование инновационной составляющей должно, по нашему мнению, максимально основываться на ресурсном подходе и предусматривать оценку эффективности использования ресурсов, способностей и ключевых компетенций предприятия в области инноваций. Наиболее обоснованную методику такого анализа разработал Р. Грант [4], предложивший пятиша-говый подход к ресурсному анализу стратегии:
1. Идентификация и классификация ресурсов в контексте сильных и слабых сторон предприятия.
2. Объединение сильных сторон предприятия в группу способностей (ключевых компетенций).
3. Оценка потенциала предприятия на основе способностей и компетенций с точки зрения устойчивой конкурентоспособности и влияния на прибыль.
4. Стратегический выбор на основе соотношения внешних возможностей и компетенций предприятия.
5. Выявление «узких мест» стратегии, разработка мероприятий по преодолению дефицита ресурсов и способностей.
После того как исследованы внешние и внутренние факторы инновационного разви-
тия предприятия, наступает этап установления взаимосвязей между ними и определения возможных стратегических альтернатив, то есть непосредственно SWOT-анализ. Его формализованным выражением является матрица SWOT-анализа, позволяющая наглядно отобразить соотношение возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия.
Матрица включает систематизированный перечень внешних и внутренних факторов, на пересечении которых образуются 4 поля. Для каждого из этих полей необходимо выявить парные комбинации факторов, которые должны быть положены в основу стратегического выбора. Поле «сильные стороны-возможности» предполагает поиск путей использования сильных сторон предприятия для получения отдачи от возможностей внешней среды. Поле «слабые стороны-возможности» включает стратегические альтернативы по нейтрализации внутренних слабых сторон за счет внешних возможностей. Поле «сильные стороны-угрозы», напротив, содержит стратегические действия предприятия по использованию сильных сторон для нейтрализации негативных факторов внешнего окружения. Наконец, критически значимым полем матрицы является поле «слабые стороны-угрозы», для которого следует выработать такую стратегию, которая позволила бы предприятию одновременно ликвидировать слабые стороны и предотвратить внешние угрозы. Кроме традиционного SWOT-анализа может применяться SNW-анализ, предусматривающий оценку критериев не только как силы-слабости, но и нейтрально.
Несмотря на достаточную разработанность и популярность SWOT-анализа как инструмента стратегического менеджмента, при его осуществлении предприятие может столкнуться с целым рядом проблем методического характера. К ним можно отнести следующие:
- проблемы с исходной информацией, особенно внешнего характера (полнота, актуальность, достоверность);
- приоритет количественного анализа по сравнению с качественным;
- проблемы с правильным применением качественных методов анализа - опросов, экспертных оценок (субъективность, недостаточная компетентность);
- акцентирование внимания на общих факторах и недоучет специфических факторов, что
необходимо для комплексного анализа предприятия и его внешнего окружения.
Таким образом, SWOT-анализ предполагает рассмотрение предприятия как единого целого и не заостряет внимание на стратегических позициях отдельных подразделений или видов продукции. Однако при принятии стратегических инновационных решений важно знать, как они соотносятся и связаны между собой. В настоящее время одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического планирования является портфельный анализ. С его помощью предприятие оценивает сбалансированность своего хозяйственного портфеля, понимаемого как совокупность стратегических единиц бизнеса, с целью инвестирования в наиболее прибыльные и перспективные проекты и сокращения инвестиций в неэффективные направления деятельности. Для этого исследуется относительная привлекательность рынков, на которых оперирует предприятие, и оценивается относительная конкурентоспособность стратегических единиц бизнеса на каждом из этих рынков. Сбалансированность хозяйственного портфеля означает, что в долгосрочной перспективе должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с единицами бизнеса, располагающими избытком капитала. М. Гертман уравновешенной структурой хозяйственного портфеля называет такую его структуру, при которой сальдо денежных потоков стремится к нулю [2].
Основной методический прием портфельного анализа - матричный анализ, т.е. построение матриц, с помощью которых стратегические единицы бизнеса сравниваются между собой по ряду критериев, отражающих состояние внутренних и внешних факторов. Первой моделью корпоративного портфельного анализа является матрица БКГ (модель роста-доли), разработанная американской консалтинговой фирмой Boston Consulting Group. Исследовав основные экономические показатели развития предприятий различных отраслей, специалисты Boston Consulting Group получили эмпирические данные о том, что при увеличении объема производства продукции в 2 раза удельные постоянные издержки снижаются прогнозируемыми темпами (на 10-30% в зависимости от вида деятельности предприятия). Тем самым было доказано, что постоянные издержки -
один из основных факторов рыночного успеха и источник конкурентных преимуществ предприятия, напрямую зависящий от объема производства продукции и, следовательно, от доли предприятия на рынке.
Несомненная полезность модели БКГ для принятия стратегических управленческих решений и рост ее популярности среди практиков стали причинами дальнейшего развития матричной техники портфельного анализа и возникновения других аналитических моделей (Мак-Кинси, Shell/DPM, HOFER/Schendel, ADL/LC). Несмотря на различия указанных моделей, все они предусматривают одинаковую последовательность осуществления портфельного анализа:
1. Идентификация объектов анализа - стратегических единиц бизнеса, в совокупности составляющих хозяйственный портфель предприятия. Критериями идентификации являются ориентация на обслуживание внешних потребителей, специфическая конкурентная среда сегмента рынка, а также возможность руководства стратегического хозяйственного подразделения влиять на ключевые факторы успеха продукта. Как правило, на предприятиях с функциональной организационной структурой управления объектом анализа выступает товарная номенклатура, а при дивизиональной структуре управления объектами являются стратегические хозяйственные подразделения.
2. Оценка относительной конкурентоспособности стратегических единиц бизнеса (внутренние факторы) и перспектив развития соответствующих рынков (внешние факторы).
3. Формирование стратегии развития стратегических единиц бизнеса и проверка их соответствия корпоративной стратегии.
Преимущества портфельного анализа очевидны: он дает возможность выявления и наглядного отражения стратегических проблем предприятия; возможность рационально распределять ресурсы, идентифицировать текущую структуру портфеля и оптимизировать долгосрочную прибыльность. Однако все без исключения методы портфельного анализа имеют ограничения и недостатки, сужающие сферу его применения в стратегическом управлении. Во-первых, считается, что большое число объектов анализа (стратегических единиц бизнеса) может создать проблемы информационной перегрузки для руководства предприятия, а следовательно, и слабые общие решения. Во-
вторых, упрощенное применение портфельных матриц может создать проблемы для компаний, использующих вертикальную интеграцию или связанную диверсификацию. И наконец, при построении портфельных матриц используются в основном данные о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее.
Матрицы выбора инновационных стратегий являются разновидностью стандартных матриц стратегического анализа (в частности, матриц БКГ и «Мак-Кинси»), но отличаются от последних особым секторным делением и специфическим характером рекомендаций по инновационной деятельности для каждого из секторов. Таким образом, большинством автором предлагается не прямое использование данных матриц и методик портфельного анализа, а их инновационно-ориентированная модернизация.
В частности, В. Я. Гольдштейн отмечает, что матричная техника портфельного анализа диверсифицированных компаний полезна при выборе стратегии НИОКР [3], в частности, может использоваться матрица Мак-Кинси (рис. 2).
Как и классический вариант матрицы, инновационно-ориентированный вариант предполагает оценку привлекательности рынка (ось у) и конкурентного статуса фирмы (ось х) и дает возможность формировать сбалансированный портфель НИОКР в условиях ограниченности ресурсов корпорации. Для каждого из секторов матрицы существуют типовые рекомендации по наиболее рациональному варианту инновационного поведения предприятия.
Новые стратегические единицы бизнеса («знаки вопроса») позиционируются в правом верхнем поле матрицы, имеют низкие относительные преимущества на привлекательном, а значит, перспективном сегменте рынка. Для этих продуктов целесообразна реализация инновационной стратегии с целью закрепления на выбранном рынке. Если стратегический и инновационный потенциал компании в целом значителен и позволяет любые действия, то, как правило, компания оказывается в состоянии осуществлять крупные средне- и долгосрочные инновационные проекты.
Если наступательные стратегические действия предприятия имели успех и стратегическая единица бизнеса получила средние относительные преимущества на рынке («победитель 2» в модели Мак-Кинси), то эффективной будет
реализация защитных НИОКР, направленная на расширение рыночного присутствия предприятия за счет вытеснения конкурентов из наиболее перспективных рыночных секторов.
Если стратегический выбор направлений защитных НИОКР осуществлен верно, то стратегическая единица бизнеса перемещается в левое верхнее поле матрицы, где сочетает высокий конкурентный статус с относительно высокой привлекательностью отрасли (позиция «звезды», или «победителя 1»). По отношению к таким областям бизнеса рекомендуется наступательная инновационная стратегия, предусматривающая активное осуществление крупномасштабных инновационных разработок, поддерживающих общую стратегию интенсивного роста и направленных на достижение лидирующих позиций в наиболее перспективных сегментах рынка. Предполагается, что необходимые финансовые ресурсы для таких стратегических действий у предприятия уже имеются.
Поскольку теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла продукции, то с течением времени привлекательность любого рыночного сегмента объективно снижается (так как падают темпы роста рынка - главный критерий рыночной
привлекательности). Если стратегическая единица бизнеса в этих условиях сохранила высокий или средний уровень относительных преимуществ (трансформировалась в «создателя прибыли»), то по мере необходимости и при наличии финансовых ресурсов рекомендуется реализация средне- и краткосрочных инновационных разработок, имеющих защитный характер, направленных на сохранение доли рынка и статуса источника инвестиционных ресурсов. В случае же низкого конкурентного статуса продукта предприятию целесообразнее вообще отказаться от реализации инновационной стратегии в отношении данной единицы бизнеса.
Бенчмаркинг (англ. bench - место, marking - отметить) - метод анализа деятельности предприятий-конкурентов с целью использования их положительного опыта. В зависимости от объекта анализа выделяют общий и функциональный бенчмаркинг. Общий бенчмаркинг заключается в сопоставлении собственных показателей производства и реализации продукции с показателями конкурентов, на основе чего могут быть намечены четкие стратегические ориентиры развития предприятия и совершенствования его хозяйственной деятельности. Функциональный бенчмаркинг предполагает
П Р И В Л Е К А Т Е Л Ь Н О С Т Ь
О Т Р А С Л И
Высокая
Средняя
Низкая
Долгосрочные НИОКР, наступательная стратегия | Защитные 1 НИОКР i для защиты ' рыночных позиций НИОКР с целью выхода на рынок (промежуточные стратегии)
Защитные HI (только если тр :ОКР yf ебуется) ^
OTi аз от НИОКР
Высокий Средний Слабый
Рис. 2. Инновационно-ориентированная матрица Мак-Кинси [3]
КСФ
сопоставление отдельных звеньев цепочки создания стоимости предприятия и его основных конкурентов, занимающих лучшие позиции на рынке (предприятий-лидеров).
Таким образом, главная цель бенчмаркинга, по сути, заключается в том, чтобы на основе исследования ключевых факторов успеха конкурентов, выявить возможности собственного успеха в различных сферах хозяйственной деятельности. Как показывает практика, эффективность бенчмаркинга наиболее высока в случае, если он становится систематическим процессом анализа и прогнозирования, направленным на изучение функций и процессов конкурентов, приводящих к успеху.
Этот метод часто используется на уровне отдельных компаний для выявления перспективных направлений трансформации сферы научных исследований и инноваций, т.е. как информационный базис для формирования инновационной стратегии. Для того чтобы бенч-маркинг как метод стратегического анализа направлений инновационного развития был эффективным, при его осуществлении необходимо учитывать следующее:
1. Предприятие должно правильно определить базу сравнения, т.е. выявить предприятия, являющиеся действительными лидерами того или иного рынка в области инновационных разработок.
2. Бенчмаркинг должен быть связан с маркетинговыми исследованиями предприятия и максимально учитывать уровень удовлетворенности потребителей в совершенствовании продукции и услуг предприятия на инновационной основе.
Правильно организованный бенчмаркинг позволяет развивать и совершенствовать стратегическое и текущее планирование и управление на предприятии, повышать его конкурентоспособность, а также дает менеджерам и аналитикам возможность учиться на чужих ошибках, минимизируя собственные. Только сравнительный анализ рождает новые продуктивные и технологические стратегии поведения на рынке.
Анализ разрывов, или GAP-анализ (от англ. слова gap - разрыв), является одним из эффективных методов стратегического анализа и представляет собой метод согласования целей и путей их достижения, позволяющий в наглядной форме проанализировать существование разрывов между желаемым и действительным.
Существует несколько видов «разрывов», которые являются предметом ОЛР-анализа. Они могут быть связаны с:
- возможными результатами реализаций различных стратегий предприятия;
- сегментами рынка;
- продуктами (потребностями/ нуждами);
- имиджем предприятия или его продуктов;
- маркетинговой активностью предприятия и др.
Анализ разрывов начинается с прогноза состояния предприятия на планируемый период с помощью математических методов или метода экспертных оценок. На данном этапе определяются реальные возможности предприятия, определяемые его положением и просчитываются все возможные преимущества, которые предприятие получит вследствие принятия тех или иных решений. Далее путем сравнения показателей стратегического плана и прогнозируемых возможностей предприятия устанавливается «разрыв», т.е. разница между ними. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще. Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени. На заключительном этапе анализа разрабатываются планы (инициативы) по устранению разрыва.
Таким образом, наука и практика стратегического анализа располагает множеством разнообразных методов и инструментов. Несмотря на достаточно формальный характер, многие из них с успехом применяются как российскими, так и зарубежными компаниями. В сложных условиях трудно прогнозируемой динамики рынка, изменчивости законодательной базы, дефицита внутренних ресурсов и роста агрессивности внешней среды промышленное предприятие должно ориентироваться на применение комплекса методов стратегического анализа, дающих полное представление о его стратегической позиции и стратегических альтернативах. Однако несомненно, что в настоящее время в системе стратегического планирования инноваций большую роль должен играть самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данного предприятия, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и аналитиков.
Литература
1. Абдулаева, З. И. Стратегический анализ инновационных рисков / З. И. Абдулаева, А. О. Не-досекин. - СПб. : Изд-во Политехн. университета, 2-13. - 150 с.
2. Гертман, М. Стратегический менеджмент / М. Гертман. - СПб. : НЕВА, 2003.
3. Гольдштейн, Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент / Г. Я. Гольдштейн. - Таганрог : Изд-во ТРТУ, 2004.
4. Грант, Р. Современный стратегический анализ / Р. Грант. СПб. : Питер, 2008. - 560 с.
5. Кудина, О. Ресурсно-рыночный подход как методологическая основа оценки эффективности инновационной деятельности корпораций / О. Кудина // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2012. - № 1.
6. Стратегическая оценка деятельности инновационно-активных предприятий / под ред. А. Е. Карлика. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. - 209 с.
7. Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. - СПб. : Питер, 2005. - 496 с.
8. Стрикленд, А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / А. Дж. Стрикленд, А. А. Томпсон. - М. : Вильямс, 2003.
9. Ферафонтова, М. В. Концептуальные подходы к оценке роли инноваций в стратегическом управлении и некоторые аспекты выбора инновационной стратегии предприятия / М. В. Фера-фонтова // Вестник Российского государственного гуманитарного университета. - 2010. - № 6. - С. 102-109.
10. Хорин, А. Н. Стратегический анализ / А. Н. Хорин, В. Э. Керимов. - М. : Эксмо, 2006.
References
1. Abdulaeva, Z. I. (2013), "Strategic analysis of innovative risks" [Strategicheskij analiz innovacionnyh riskov], Izd-vo Politechn. universiteta, St. Petersburg, pp. 150.
2. Gertman, M. (2003), "Strategic Management" [Strategicheskij menedzhment], Neva, St. Petersburg, pp. 96.
3. Gol'dshtejn, G. Ja.(2004), "Strategic innovative management" [Strategicheskij innovacionnyj menedzhment], Izd-vo TRTU, Taganrog.
4. Grant, R. (2008), "Modern strategic analysis" [Sovremennyj strategicheskij analiz], Piter, St. Petersburg, pp. 560.
5. Kudina, O. (2012), "Resource and market approach as methodological basis of corporation innovative activity efficiency assessment" [Resursno-rynochnyj podhod kak metodologicheskaja osnova ocenki jeffektivnosti innovacionnoj dejatel'nosti korporacij], RISC: resources, information, supply, competition. - No. 1.
6. Karlik, A. (2012), "Strategic assessment of innovation-oriented enterprises activity" [Strategicheskaja ocenka dejatel'nosti innovacionno-aktivnyh predprijatij], Izd-vo SpBGUEF, St. Petersburg, pp. 209.
7. Petrov, A. (2005), "Strategic Management" [Strategic Management], Piter, St. Petersburg, pp. 496.
8. Striklend, A. Dzh., Tompson, A. A. (2003), "Strategic management. Concepts and situations for the analysis" [Strategicheskij menedzhment: koncepcii i situacii dlja analiza], Williams, Moskva.
9. Ferafontova, M. V. (2010), "Conceptual approaches to innovation assessment in strategic management and some aspects of enterprise innovative strategy choice" [Konceptual'nye podhody k ocenke roli innovacij v strategicheskom upravlenii i nekotorye aspekty vybora innovacionnoj strategii predprijatija], Bulletin of the Russian State Humanitarian University. - No. 6.
10. Horin, A. N., Kerimov V. E. (2006), "Strategic analysis"[Strategicheskij analiz], Eksmo, Moskva.
