CC BY
69
тегию инновационного развития предприятия на основе предложенной авторами матрицы.
Библиографический список
1. Афанасьев, М. В. Реструктуризация и реформирование ракетно-космической промышленности/ М. В. Афанасьев, Ю. Г. Гусев. Королев: ИПКМашприбор, 2004.
2. Клейнер, Г. Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность /Г. Б. Клейнер, В. Л. Тамбовцев, Р. М. Качалов. М.: Экономика, 1997.
3. Сосненко, Л. С. Анализ экономического потенциала действующего предприятия / Л. С. Сосненко. М. : Изд. дом «Экономическая литература», 2004.
4. Дмитриев, О. Н. Управление капитализацией государственного унитарного предприятия / О. Н. Дмитриев, Ю. А. Ковальков, Н. В. Константинова. М. : Гном и Д, 2003.
5. Управление инновациями : в 3 кн. Кн. 1. Основы организации инновационных процессов : учеб. пособие / А. А. Харин, И. Л. Ко ленский; под ред. Ю. В. Шленова. М.: Высш. шк., 2003.
V A. Kolmykov, Yu. V Erygin, T. R. Ulitskaya
SHOWINGS OF THE INNOVATION POTENTIAL AS TOOLS AT SPACE-ROCKET BRANCH ENTERPRISES
The factors and methods of the innovation potential evaluation for space-rocket branch enterprises are offered. Keywords: innovation potential, scientific and technical potential, labour potential.
УДК65.011.8
Л. В.Ерыгина
ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ РАКЕТНО-КОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Показана определяющая роль инновационного потенциала в развитии предприятий ракетно-космической промышленности (РКП), рассмотрена сущность инновационного потенциала и его структура, обоснована необходимость использования системы контроллинга в управлении инновационным развитием предприятий РКП. Предложена методика формирования системы сбалансированных показателей и границ их допустимых отклонений, обеспечивающих согласование стратегического и оперативного уровня управления.
Ключевые слова: инновационное развитие, инновационный потенциал, контроллинг, ракетно-космическая промышленность (РКП), контроллинговые показатели, система сбалансированных показателей.
Инновационный потенциал страны выступает определяющим фактором ее инновационного развития. При этом основополагающими являются стратегии развития в области высоких технологий, которые могут максимально ускорить переход экономики на инновационный путь развития. На протяжении многих десятилетий технологическим лидером в нашей стране являлась и продолжает оставаться ракетно-космическая промышленность.
Несмотря на трудности экономического развития страны последних 15-ти лет, РКП в числе немногих отраслей промышленности продолжает оставаться по многим позициям конкурентоспособной на мировом уровне, что дает основание рассматривать ее как реальную базу для развития инновационных проектов национального масштаба. Ракетно-космическая техника находится сегодня в перечне направлений, формирующих новый технологический уклад в мире (вместе с ядерной энергетикой, биотехнологиями, системами искусственного интеллекта), что создает для России потенциальные предпосылки для вхояедения в группу стран - технологических лидеров.
Кризисное состояние экономики страны в 90-х гг. во многом подорвало позиции России на мировом космическом рынке. Коммерческая доля нашей страны, некогда, безусловно, мирового лидера в космонавтике, сегодня не превосходит 1,5 %. Снижение за эти годы государственного финансирования отрасли привело к сокращению производства оборонной промышленности. По оценкам специалистов, инновационный потенциал конкретных предприятий востребован сегодня лишь на 5-7 %. Огромные ресурсы как креативного, так и производственного характера остаются «в тени» и не реализуются. А ведь именно рынок высоких технологий и наукоемких производств, а не сырьевые возможности и ресурсы, будут определять место страны в мировой экономике и в мировом разделении труда, и РКП как «локомотиву» технологического развития может принадлежать решающая роль в развитии инновационной экономики.
Развитие РКП не может быть обеспечено без реформирования ее структуры. Поэтому структурная перестройка РКП, осуществляемая в настоящее время, явля-
ется объективным процессом ее адаптации к резко изменившимся экономическим условиям и новым требованиям рынка. В соответствии с планом структурных преобразований к концу 2010 г. в отрасли будет функционировать 10-12 крупных интегрированных структур (с численностью персонала 7-35 тыс. чел.), объединяющих основные направления работ по созданию боевой и космической ракетной техники, и 3-4 малые интегрированные структуры.
Основным вектором такого движения должно стать превращение РКП в высокотехнологичный многопрофильный комплекс, который при соответствующей государственной поддержке может стать движущей силой инновационного развития страны. Комплекс должен включать крупные конкурентоспособные, в том числе на внешнем рынке, компании, способные к саморазвитию, профессиональному и эффективному управлению активами, обеспечивающие выполнение государственных и федеральных программ развития и осуществляющие активное позиционирование на рынках высокотехнологичной продукции и услуг. В результате реализации указанных мероприятий, доля продукции конверсионного назначения в интересах различных сфер экономики России при общем росте объемов производства РКП существенно возрастет (до 60 %), а ее структура качественно изменится за счет ее инновационной составляющей.
Необходимость инновационного развития предприятий отрасли предъявляет новые требования к содержанию, организации, формам и методам управленческой деятельности. Достижение этой цели на уровне отрасли и конкретного предприятия возможно только на основе учета всех факторов, определяющих эффективность управления инновационным развитием предприятия. В связи с этим были исследованы, выявлены и систематизированы факторы, определяющие инновационное развитие в РКП.
Определяющая роль инноваций в развитии предпри-ятийРКП, высокийуровень неопределенности значительного числа выявленных факторов, а также высокая альтернативность направлений инновационного развития свидетельствует о том, что данные задачи должны решаться на корпоративном уровне с использованием инструментов стратегического управления. Таким образом, возникает необходимость интеграции методов инновационного и стратегического управления предприятием на современном этапе развития РКП. Однако на сегодняшний день, в практике большинства предприятий инновационное развитие чаще всего отожествляется с функциональным уровнем принятия решений, хотя разработку и реализацию инноваций следует относить к стратегически важным управленческим решениям. Следовательно, вывод инновационного управления предприятием на корпоративный уровень требует разработки специальных инструментов, позволяющих сформировать стратегию инновационного развития предприятий РКП.
Следует также отметить, что значительное число факторов определяет возможности предприятия, т. е. его потенциал, что позволяет сделать вывод о ключевой роли потенциала в инновационном развитии предприятия. Помимо этого, также присутствуют факторы, которые традиционно не относятся к потенциалу, но вместе с тем
определяют возможности предприятия по инновационному развитию. В таком случае возникает вопрос: либо это самостоятельная группа факторов, которые необходимо исследовать, либо они все же относятся к потенциалу, являются его частью и определяют его предельную составляющую.
Неоднородность характера влияния факторов на инновационное развитие предприятий по сферам управления дает возможность выявить элементы потенциала, оказывающие наибольшее влияние на способность предприятия разрабатывать и внедрять определенный тип инноваций. Применительно к предприятиям РКП, как следует из результатов систематизации, наиболее важными сферами управления являются научно-техническая, трудовая и организационно-управленческая. Состояние научно-технической сферы отражает достигнутый, имеющийся у предприятия потенциал, трудовой сферы - величину приростного потенциала, а организационно-управленческой - отражает структурные изменения РКП и их влияние на величину инновационного потенциала.
Таким образом, полученные результаты систематизации факторов, определяющих инновационное развитие в РКП, позволяют обосновать необходимость проведения дополнительных исследований по уточнению содержания понятия «экономический потенциал предприятия», определению его структуры и роли в ней инновационного потенциала, а также выявлению характера связей между его элементами.
При оценке потенциала необходимо учитывать специфические отраслевые особенности. Например, для РКП характерны высокие темпы развития и частая смена конструкций летательных аппаратов; значительный объем одновременно выполняемых работ (опытно-конструктор-ские работы, производство и модернизация космической техники); значительная доля специализированных производств и уникального оборудования; наличие высококвалифицированных научных и производственных кадров; широкое кооперирование предприятий РКП с предприятиями зарубежных стран (Франция, Япония, Китай, Германия и др.), а также с другими отраслями промышленности; уникальность базовых технологий; длительные циклы изготовления изделий и создания ракетно-космической техники. Все это определяет новые подходы к оценке потенциала предприятий РКП.
Научный интерес к проблеме оценки инновационного потенциала предприятия заставляет обратиться к анализу накопленного теоретического материала.
В конце 1970-х-начале 1980-хгг. вышло много публикаций, содержащих различные аспекты понятия «потенциал». В большинстве работ отмечается важность изучения проблем оценки потенциала и указывается на существование значительных различий в определении самого понятия потенциала, его сущности, состава и соотношения с другими категориями.
Понятие инновационного потенциала, обеспечивающего рост системы за счет нововведений, в экономическую модель впервые было введено ученым К. Фрименом. Нововведение по К. Фримену представляет собой систему мероприятий по разработке, освоению, эксплуатации и исчерпанию производственно-экономического
и социально-организационного потенциала, лежащего в основе новшеств [1].
Практический аспект понятия «потенциал» нашел свое отражение в работах П. Друкера, где он исследует источники развития современной промышленности. В частности, П. Друкер отмечал, что инновации начинаются с анализа имеющегося потенциала с целью его эффективного использования [2].
Когда речь идет об инновационном развитии «вообще», достаточно полным и понятным представляется определение инновационного потенциала как совокупности различных видов ресурсов, необходимых для осуществления инновационной деятельности.
В словаре иностранных слов И. А. Васюковой приводится толкование данного термина как мощь, сила [3]. В Большой советской энциклопедии (том 34) приводится определение термина «потенциал» как «... средства, запасы, источники, имеющиеся в наличии и могущие быть мобилизованы, приведены в действие, использованы для достижения определенных целей, осуществления плана; решения какой-либо задачи; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области».
В целом, инновационный потенциал организации -это мера готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т. е. мера готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений. От состояния инновационного потенциала зависит выбор инновационной стратегии, поэтому его оценка - это необходимая операция процесса разработки стратегии и неотъемлемая часть управления теми изменениями на предприятии, которые неразрывно связаны с любыми инновационными целями компаний.
Попытки проанализировать существующие определения инновационного потенциала и дать им более глубокое и всестороннее толкование предприняты в работах
В. Н. Гончароваи С. И. Кравченко. Нельзя не согласиться, что отождествление терминов «потенциал» и «ресурсы» неприемлемо. В то же время наличие необходимых ресурсов является обязательным условием осуществления внедрения инноваций, и чаще всего руководители предприятий первопричинным аспектом инновационного развития предприятия называют недостаток ресурсного обеспечения. При этом не трудно количественно описать составляющие инновационного потенциала. Можно подсчитать активы, наличное оборудование и его стоимость, количество квалифицированных работников и даже уровень их квалификации. Все это, конечно же, должно учитываться при оценке инновационного потенциала предприятия. Но вопрос о том, каким образом эти составляющие входят в ту целостность, которую именуют инновационным потенциалом, остается открытым. Более того, на сегодняшний день уже ошибочно считать, что чем больше ресурсов, тем выше инновационный потенциал. Ведь реальный опыт свидетельствует, что это далеко не определяющий фактор во внедрении инноваций. Огромное предприятие, имеющее колоссальные ресурсы, часто имеет намного меньший инновационный потенциал, чем небольшой, но творческий коллектив новаторов. Следовательно, возникает вопрос, каким образом следует
подходить к оценке инновационного потенциала предприятия, какие критерии должны быть определяющими и какая должна быть единица измерения.
Нельзя не согласиться с мнением исследователей, что потенциал - это возможности предприятия в достижении его целей. Однако возможности предприятия следует представить в виде трех частей: имеющиеся или достигнутые возможности на момент осуществления инновации, потенциальные возможности, которые предприятие может приобрести в качестве авансов или кредитов, и изменение стоимости возможностей предприятия в процессе создания и внедрения инновации.
Такой неоднородный состав инновационного потенциала приводит к необходимости сгруппировать все элементы в три составляющие: достигнутый потенциал (используемые возможности), потенциал развития (авансированные возможности) и изменение стоимости имеющихся ресурсов в процессе внедрения инновации. Если достигнутый потенциал является детерминированной характеристикой, то потенциал развития и изменение стоимости ресурсов - это стохастические характеристики.
Наличие в составе инновационного потенциала второй компоненты, являющейся авансированным потенциалом и имеющей вероятностно-определенную оценку, говорит о необходимости рассмотрения инновационного потенциала не как статической, а как динамической характеристики инновационного развития. Статическая оценка потенциала не дает полного представления о возможностях предприятия по реализации инновационного проекта.
При оценке инновационного потенциала как динамической характеристики возникает необходимость учета третьей компоненты, которая характеризует возможные изменения величины достигнутого потенциала вследствие изменения с течением времени стоимости составляющих его активов. В первую очередь, это относится к нематериальным активам (изобретения, товарные знаки и знаки обслуживания, промышленные образцы, полезные модели, ноу-хау, инновационные программы и проектные планы). Однако в условиях финансового кризиса в значительной степени этим изменениям подвержены также и материальные активы (изменение стоимости недвижимости, оборудования, инфляция по отношению к денежным средствам и т. д.).
Таким образом, обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод о необходимости контроллинга потенциала инновационного развития предприятий РКП с целью повышения эффективности и результативности осуществляемой ими инновационной деятельности. Контроллинг наряду с другими новейшими управленческими инструментами становится для менеджеров основной возможностью не только устоять в рыночных коллизиях, но и добиться ускоренного прогресса предприятия. Это особенно важно для предприятий с длительным циклом производства, требующих постоянных и больших финансовых вложений в силу специфики их деятельности. Нестабильность внешней среды, скорость реакции менеджеров на ее изменение, важность непрерывного мониторинга производства, смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего - вот основные причины внедрения элементов контроллинга как продуманной систе-
мы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций. Контроллинг до сих пор остается наиболее перспективным направлением в разработке новых подходов к управлению предприятием, соединяющим теории принятия решений, информационного обеспечения и организационного моделирования. При этом в экономической литературе приводится достаточно большое количество определений контроллинга, которые имеют общую основу, но различаются по сути. Однако для предприятий ракетно-космической промышленности использование какого-либо конкретного определения из-за неполных характеристик этих понятий, не учитывающих специфику деятельности, затруднено. В процессе изучения возможности применения контроллинга на предприятиях, производящих космические летательные аппараты, была уточнена формулировка определения контроллинга как способа организации процесса принятия управленческих решений, основанного на комплексном использовании возможностей планирования, информационного обеспечения, анализа и контроля для достижения поставленных целей, в котором присутствуют элементы, уточняющие содержание контроллинга в аспекте единичного и мелкосерийного производства и имеющие значение для понимания его сути [4]. Основные отличия предложенного определения от существующих заключаются в следующем:
- контроллинг характеризуется как система действий, позволяющая повысить эффективность управления (это способ организации процесса принятия управленческих решений);
- основой деятельности контроллинга является комплексное использование возможностей его подсистем;
- в качестве подсистем контроллинга выступают планирование, информационное обеспечение, анализ и контроль.
В целом контроллинг можно рассматривать как систему управления организацией в постоянно меняющихся условиях с целью достижения положительных результатов.
Учитывая то, что инновационная стратегия становится важным фактором повышения конкурентоспособности и сохранения производственного и инновационного потенциала предприятий РКП, а также учитывая основные тенденции в теории и практике инновационного и стратегического менеджмента, общность их функций в процессе принятия управленческих решений, необходимо сделать вывод о том, что в экономической среде есть определенные внешние предпосылки и внутренняя направленность для развития связей и углубления взаимодействия двух типов менеджмента. Поэтому представляется, что развитие связей и углубление взаимодействия меяеду стратегическим и инновационным менеджментом должно осуществляться путем дальнейшего развития инструментария контроллинга, заключающегося в учете инновационного фактора при формировании системы контроллинговых показателей. При этом следует помнить, что стратегическое управление предприятием осуществляется на корпоративном уровне и, соответственно, должно использовать инструменты стратегического контроллинга. Для достижения текущих целей предприятия, а также для оптимизации соотношения «затра-
ты-прибыль» используются инструменты оперативного контроллинга [5].
Наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг: матричные аналитические инструменты; алгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами; принципы управления спросом и предложением; принципы финансовой оценки стратегических планов; сценарный анализ; функционально-стоимостный анализ; стратегическое управление затратами [5].
Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль. Арсенал его основных методов и инструментов сильно отличается от стратегического: GAP-анализ -анализ отклонений (разрывов); портфолио-анализ - анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков; CVP-анализ - анализ соотношения «затраты-объем-при-быль» (Cost-Volume-Profit); ABC-анализ - анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход; планирование потребности в материалах; финансовый анализ показателей деятельности; статические и динамические методы инвестиционных расчетов; бюджетирование; функционально-стоимостный анализ [5].
Необходимость осуществления контроллинга инновационной деятельности на стратегическом и оперативном уровнях актуализирует проблему создания системы сбалансированных показателей, обеспечивающих согласование выделенных уровней управления на основе инструментов контроллинга. Не вызывает особых трудностей разработка контроллинговых показателей на оперативном уровне, так как они по сути представляют собой характеристики осваиваемой технологии: сроки календарного графика выполнения работ по освоению технологии; затраты по элементам, выделенным на основе принятых признаков декомпозиции; резервы времени выполняемых работ и др. Система контроллинговых показателей на стратегическом уровне определяется на основе выбранного метода формирования стратегии. Например, если в качестве такого метода выступает матрица БКГ, то контроллинговыми показателями могут стать показатели «доли рынка» и «темпы роста» или показатели, являющиеся результатом их декомпозиции. Такими же показателями могут стать показатели МИП- и ПИП-анализа, предложенные А. А. Трифиловой.
Более сложной является задача формирования системы сбалансированных контроллинговых показателей. Решение этой задачи предлагается осуществлять в несколько этапов. Алгоритм методики формирования системы сбалансированных показателей и границ их допустимых оклонений в системе контроллинга инновационного развития представлен на рисунке. На первом этапе необходимо установить взаимосвязь между контроллинговыми показателями стратегического и оперативного уровня. Как правило, такая взаимосвязь не может быть установлена с использованием аналитических зависимостей. Поэтому предлагается построение функциональных зависимостей, основанных на применении методов кор-реляционно-регрессионного анализа. В связи с этим, на
втором этапе решения задачи возникает необходимость определения совокупности показателей, отражающих генетические связи мслсду поочередно выбранными стратегическими контроллинговыми показателями с одной стороны и оперативными контроллинговыми показателями с другой стороны. Данные генетические связи устанавливаются на основе соответствующих гипотез, выдвинутых специалистами и обработанных с применением методов экспертных оценок. Общая совокупность таких
показателей, находящихся в определенной взаимосвязи, представляет собой модель причинно-следственных связей, отражающую выявленный генезис между контроллинговыми показателями стратегического и оперативного уровня. Выбор системы сбалансированных показателей среди выявленной совокупности, выполняемый на третьем этапе, следует осуществлять, исходя из следующих критериев: эти показатели должны быть количественно измеримы; количественная оценка показателей долж-
Рис. 1. Алгоритм методики формирования системы сбалансированных показателей и границ их допустимых отклонений в системе контроллинга инновационного развития предприятий РКП
на осуществляться на основе использования существующей системы финансового, производственного и других видов учета. Следует отметить, что если использование второго критерия оказывается затруднительным, то решение этой проблемы должно осуществляться на основе совершенствования системы учета на предприятии. Вместе с тем, как уже отмечалось, полученная таким образом система сбалансированных показателей является результатом использования сформулированных и нашедших отражение в модели причинно-следственных связей гипотез, выдвинутых специалистами. Для их подтверждения полученные в результате функционирования системы контроллинга отчетные данные о значении контроллинговых показателей, используемых на выделенных уровнях управления, обрабатываются с использованием методов регрессионного анализа. При этом получаются две совокупности уравнений.
Первая устанавливает функциональную зависимость между каждым контроллинговым показателем стратегического уровня и показателями, являющимися элементами системы сбалансированных показателей. Вторая совокупность устанавливает формальную зависимость между каждым показателем системы сбалансированных показателей и контроллинговыми показателями оперативного уровня.
Полученные уравнения позволяют на основе статистических критериев подтвердить или опровергнуть выдвинутые специалистами гипотезы о взаимозависимости исследуемых показателей. В случае, если какая-то из гипотез не находит своего по дтвс рждс н и я. возникает необходимость корректировки ранее предложенной системы сбалансированных показателей.
Для решения проблемы согласования стратегического и оперативного уровней управления наряду с задачей выбора системы сбалансированных показателей необходимо решить задачу установления предельных границ их изменения. Для решения этой задачи также могут быть использованы полученные уравнения регрессии между контроллинговыми показателями по выделенным уровням управления. Первая группа уравнений, устанавли-
вающая функциональную зависимость между каждым контроллинговым показателем стратегического уровня и показателями, являющимися элементами системы сбалансированных показателей, позволяет на основе итерационных расчетов определить те предельные изменения каждого показателя из системы сбалансированных показателей, которые приводят к необходимости пересмотра стратегии инновационного развития. Таким образом определяются допустимые границы отклонения каждого показателя из системы сбалансированных показателей. Вторая группа уравнений, устанавливающая зависимость между каждым показателем системы сбалансированных показателей и контроллинговыми показателями оперативного уровня, позволяет установить предельные изменения контроллинговых показателей оперативного уровня, не приводящие к нарушению допустимых границ изменения системы сбалансированных показателей. В результате, мы подучаем не только совоку пность контроллинговых показателей по выделенным уровням управления, но и границы их допустимых отклонений, что, безусловно, необходимо для успешной реализации системы контроллинга инновационного развития на предприятии РКП.
Библиографический список
1. Freeman, С. The National System of Innovation in Historical Perspective / C. Freeman// Cambridge Journal of Economics. 1995. \fal. 19. № 1.
2. Друкер, П. Ф. Задачи менеджмента в XXI в. / П. Ф. Друкер. М.: Вильямс, 2000.
3. Словарь иностранных слов / под ред. И. А. Васюко-ва. М., 1972.
4. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак,
С. Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2003.
5. Хан, Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга : пер. с нем. / Д. Хан ; под ред. и с предисл. А. А. Турчака, JI. Г. Головача, М. JI. Лукашевича. М. : Финансы и статистика. 1997.
L. V Erygina
INNOVATIVE DEVELOPMENT CONTROLLING TOOLS OF THE SPACE-ROCKET INDUSTRY ENTERPRISES
In the article the innovative potential defining the role in the space-rocket industry (SRI) enterprises development is shown. The innovative potential essence and its structure are considered. The necessity of controlling system use for enterprises SRI in innovative development management is proved. The technique of the balanced indicators system formation and borders of their maximum deviations providing the management strategic and operative levels coordination is offered.
Keywords: innovative development, innovative potential, controlling, space-rocket industry (SRI), controlling indicators, system of the balanced indicators.
