CC BY
178ИНСТРУМЕНТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ВНЕШНЕГО И ВНУТРЕННЕГО HR-БРЕНДА
TOOLS TO BUILD AN EXTERNAL AND INTERNAL HR BRAND
ОДОБРЕНО 15.05.2020 ОПУБЛИКОВАНО 25.08.2020 УДК 331.108 DOI 10.12737/2305-7807-2020-79-83
ЕРЫГИНА А.В.
Канд. экон. наук, доцент, доцент кафедры управления персоналом и рекламы, ФГБОУ ВО «Санкт-Петербургский государственный технологический институт (технический университет)», г. Санкт-Петербург
ERYGINA A.V.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Department of HR and Advertising Management, St. Petersburg State Institute of Technology (Technical University), St. Petersburg
e-mail: erygina_a@mail.ru
Аннотация
В данной статье рассмотрено понятие HR-бренд организации. Представлена взаимосвязь составляющих HR-брендинга. Определена значимость внешнего и внутреннего направления. Выделены ключевые аспекты данных видов HR-брендинга, такие как: цель, инструменты, результат и представлены их элементы. Обозначено, что для успешного формирования бренда компании, необходимо делать упор и на внешние и на внутренние инструменты равномерно. Поэтому, следует уделить особое внимание факторам, благодаря которым можно сформировать положительный имидж компании. Рассмотрены примеры компаний с развитым HR-брендом, которые прошли через все сложные этапы планирования, организации и внедрения бренда работодателя. Выявлено, какие именно необходимо проводить мероприятия и использовать инструменты про продвижению HR-бренда, а также, как оценить их эффективность от внедрения.
Ключевые слова: HR-бренд, внутренний и внешний бренд, управление персоналом, имидж компании, HR-брендинг, инструменты формирования бренда.
Abstract
This article addresses a corporate HR brand concept. It presents the interrelation between HR branding components and determines the importance of external and internal branding. Key aspects of these types ofHR branding are highlighted. They include goal, tools and result. Their elements are described. It is stated that successful development of a company brand requires an equal focus on external and internal tools. Therefore, we need a strong focus on the factors that can be used to build a positive image of a company. The article reviews the case studies of companies with a well-developed HR brand that have completed all challenging stages of planning, arrangement and implementation of the employer's brand. Necessary actions and tools have been identified to promote the HR brand along with the ways to assess the efficiency of their implementation.
Keywords: HR brand, internal and external brand, HR management, company image, HR branding, brand-building tools.
ПОЛУЧЕНО 04.04.2020
В современном мире продолжается бурное развитие многочисленных сфер жизнедеятельности. Интенсивно развиваются технологии, которые являются источником создания новых видов деятельности людей и различных ресурсов. Данные технологические диджитал новинки очень быстро становятся доступны многим организациям и людям, что позволяет им подстраиваться под рыночные условия и повышает конкуренцию. Компании пытаются выработать свой уникальный способ производства, продвижения или организации процесса, который позволит им получить конкурентное преимущество, отличающее от других. Многим организациям очень сложно добиться стабильного положения на рынке, и они ищут различные методы и способы решения этой проблемы. Говоря о том, что компании функционируют в открытой среде необходимо отметить деление среды на внешнюю и внутреннюю. Внешняя среда (и микро-, и макро-) со всеми своими факторами очень слабо поддается изменениям со стороны организаций. Зато внутренняя среда в полном объеме формируется и управляется руководством компаний [14].
Внутреннюю среду организаций можно рассматривать как взаимосвязанную совокупность таких факторов как: цель, миссия и задачи компании, организационная структура управления, производственные мощности, технологии и процессы, организационная культура и персонал предприятия. И так как любые процессы, происходящие во внутренней среде компаний, являются регулируемыми и управляемыми
определенным элементом этой среды — сотрудником организации любого уровня управления, то, следовательно, весь персонал организации должен знать, уметь и владеть соответствующими рабочим процессам компетенциями. И в постоянно динамично развивающемся мире этот набор подходящих работникам компетенций неуклонно увеличивается, что в свою очередь порождает затруднения с поиском необходимых сотрудников. На рынке труда ощущается нехватка квалифицированных специалистов, поэтому работодатели начали серьезно задумываться над решением данной актуальной проблемы. В связи с увеличением количества организаций, работающих с новыми digital-технологиями, больше возникает проблем у таких предприятий с укомплектованием штата, чем у работников, обладающих digital-компетенциями при поиске работы, и данная часть рынка труда функционирует в таком перевернутом виде. И чтобы высококвалифицированные специалисты работали в данных организация, работодатели вынуждены формировать конкурентный мотиваци-онный пакет, использовать элементы благоприятных условий труда и заниматься формированием позитивного облика организации. Появляется необходимость создавать благоприятный имидж работодателя, формировать свой HR-бренд [5].
Впервые был использован термин «employer brand» в научной статье в 1996 г. С. Бэрроу и Т Эмблером. Они определили, что бренд работодателя — это совокупность экономических, функциональных и психологических преимуществ, при-
обретаемых в следствии поступления на работу в определенную компанию и связанных с этой компанией [16,17]. В России лишь в середине 2000 годов проявился интерес к HR-брендингу и связано это было в первую очередь с возросшей ролью работника на рынке труда. Почему же понятие брендинга так популярно? Многие аналитики отмечают, что бренд организации может являться очень важным и дорогостоящим активом компании [3].
HR-брендинг (HR Branding, Employer Branding) — это совокупность мероприятий, направленных на формирование благоприятного имиджа организации как работодателя для быстрого и качественного поиска персонала, обладающего набором важных для компании компетенций и удержания работающих сотрудников [10]. По мнению Headhunter.ru: HR-бренд — это торговая марка организации на рынке труда, которая позволяет представить цельный образ как работодателя [11]. За формирование привлекательного и неповторимого образа компании и работодателя и для будущих сотрудников, и уже работающего персонала отвечает HR-брендинг. Создание бренда позволяет организации выжить в сложные моменты и одержать победу в конкурентной борьбе. Сильный HR-брэнд можно представить, как комплекс ценностей и кадровой политики компании, неразрывно связанных с брендом самой организации.
Понятие бренд работодателя необходимо рассматривать с двух точек зрения: управления человеческими ресурсами и маркетинга. Маркетинговая область затрагивает место, которое занимает компания в отраслевой нише, то есть PR-компоненты выпуска продукции. Вторая область, непосредственная система управления персоналом, это и корпоративная культура, и система выплат и компенсаций, развития и построения карьеры персонала.
В качестве объектов HR-брендинга обычно рассматривают сотрудников фирмы, потенциальных кандидатов на должность, студентов, обучающихся профильным специальностям, работников организаций-конкурентов.
Рассмотрим классификацию HR-брендинга, основная идея которой — область воздействия HR-бренда. Так, бренд работодателя подразделяется на внешнюю и внутреннюю составляющие. Основным направлением внешнего HR-брендинга являются претенденты на вакантное место, а направлением внутреннего сотрудники, работающие в организации [3].
Несомненно, любой HR-брэнд представляет собой совокупность различных взаимосвязанных элементов, при этом бренды разных организаций существенно отличаются данным набором, но все же можно выделить элементы, которые являются обязательными в HR-брэнде:
1. Корпоративная культура. Важным и обязательным элементом формирования HR-брэнда является создание и развитие корпоративной культуры компании. Она относится к основному и самому мощному инструменту в создании имиджа работодателя. Многие организации не уделяют ей должного внимания, вследствие трудностей финансовой оценки ее влияния на капитализацию компании. Заниматься созданием и развитием корпоративной культуры надо очень тщательно, так как можно получить противоположный результат и навредить имиджу компании [6]. При создании нужного образа компании в глазах работающих сотрудников и кандидатах на рабочие места важно правильно сформулировать и выстроить ценности, миссию, рабочие нормы внутреннего распорядка, иерархию управления и рабочие процессы. Это все позволит формировать внешний и внутренний имидж работодателя и привлекать в организацию только тех сотрудников, которые разделяют нормы, ценности компании и привержены данной организационной культуре [1]. Составляющими данного элемента являются:
- организационные ценности, или ценности компании — это основные убеждения, положения, обозначенные в корпоративных документах, которые регулируют поведение сотрудников в организации, и они должны приниматься и разделяться всеми работниками, только тогда можно говорить о сформированной корпоративной культуре;
- традиции организации — это корпоративные шаблоны поведения, сформированные в результате повторяющихся ситуаций, характерных для организации и которых она придерживается длительное время;
- стиль управления предприятием — это модель поведения руководителей с подчиненными, которая основана на принципах организации и отражает ее ценности;
- культура взаимодействия внутри компании — нормы поведения, которые обозначены в кадровых документах (приказы, коллективные договора).
2. Мотивация. Данный элемент позволяет сформировать в первую очередь внутренний НК-брэнд, образ компании в глаз сотрудников и то, как работники воспринимают свою организацию. Для этого применяются различные мотиваци-онные экономические и неэкономические методы: заработная плата, премии, бонусы наличностью или акциями, гибкие графики работы, возможность профессионального роста, вынесение благодарности, возможность самосовершенствования, причастность к делам трудового коллектива [7]. Составляющими данного элемента являются:
- профессиональное развитие и карьерный рост — относится к одному из направлений работы с персоналом, задачей которого является развитие сотрудников в профессиональной сфере и формирование мотивационной составляющей. Этот элемент представляется «видимым» для работников способом проявления заботы о сотрудниках: персонал более предан компаниям, где существует возможность получения нового знания, развития и, уникального опыта работы;
- компетенции персонала — навыки и умения сотрудников, которые в равной степени должны развиваться у всех работников организации путем внедрения различных мероприятий, позволяющих повышать квалификацию или развитие необходимых способностей.
3. Интеграция имиджа работодателя и соискателя. Данная интеграция позволяет получить особенный образ организации в целом. Новый образ бренда, охватывающий как внутреннюю, так и внешнюю аудиторию, создается объединением принципов управления человеческими ресурсами и концепции маркетинговой стратегии. Использование маркетинговых коммуникаций позволяет компании информировать соискателей и кандидатов об условиях и возможностях данной работы, получая при этом обратную связь [6,8].
Взаимосвязь рассмотренных областей, объектов и элементов НК-брэндинга можно увидеть на рис. 1.
НК-бренд — это образ компании в сознании работников, кандидатов на рабочее место и в целом на рынке труда. Говоря об обычном брэнде, подразумевается стоимость, которую может заплатить потребитель товара, за продукцию этой торговой марки. А говоря об НК-брэндинге, подразумеваются условия, которые может уступить кандидат, выбирая работу именно в этой брендовой компании. НК-брэн-динг — это способ привлечения сотрудников не денежным стимулирование, как это чаще всего случается, а созданием хорошего имиджа работы в компании. Работники желают работать в брендовых организациях, так как это, во-первых, бесценный опыт, а во-вторых, прекрасное резюме [9].
Организации, формируемые НК-бренд, усиливают свои конкурентные преимущества, в частности такие как: сокра-
Маркетинг
Управление человеческими ресурсами
1 Создание корпоративной культуры
- ценности предприятия
- традиции предприятия -стиль управления
- нормы поведения
НЯ-брендинг
2 Мотивация персонала
- профессиональное развитие
- карьерный рост
- компетенции персонала
3 Интеграция имиджа соискателя и работодателя
Объекты^)
- кандидаты на должность - сотрудники
- студенты - бывшие работники
Внешний
Внутренний
Рис. 1. Взаимосвязанные составляющие ИВ-брэндинга
щение текучести кадров; стабильность работы; больше кандидатов на вакансию; уменьшение деструктивного влияния стресса на работников; рост удовлетворенности клиентов; увеличение лояльности сотрудников; инновационные идеи и творческий подход у сотрудников.
Рассматривая ИЯ-брендинг с точки зрения деления на внешний и внутренний, можно выделить в каждом такие ключевые аспекты как цель, инструменты и результат, их составляющие представлены на рис. 2.
Внутренний ИЯ-бренд — это персонал организации. Приступить к его созданию необходимо с изучения удовлетворенности и вовлеченности работников, определяя важные факторы удержания персонала. У сотрудников необходимо узнать:
- их точку зрения об организации как о работодателе;
- с их слов, описать слабые и сильные стороны организации;
- спросить, как организация выглядит среди других работодателей;
- узнать, почему они выбрали работу в именно в этой организации [2].
Для успешного создания внутреннего бренда необходимо делать упор именно на персонал компании, для удержания ценных кадров можно использовать следующие методы:
- формирование хорошего мотивационного пакета (ДМС, оплата питания, компенсации занятий английским языком и спортом и т.д.);
- корпоративы и тимбилдинги для сближения коллектива;
- обучение персонала за счет компании;
- формирование интеллектуального капитала организации с помощью проведения лекция или конференций на темы, которые связаны со спецификой деятельности компании;
- менторство и наставничество для новых работников.
Все эти мероприятия помогут сформировать внутренний
ИЯ-бренд организации. Для руководства крайне важно мнение сотрудников, ведь они могут рассказать об организации своим знакомым и друзьям, поделиться какая компания перспективная и лояльная. Ведь сотрудники, которые уже работают в организации, и есть ее бренд [14].
Оценить эффективность внедренных мероприятий можно с помощью:
- анкетирования сотрудников до внедрения мероприятий и после;
- сравнить коэффициент текучести кадров до и после мероприятий;
- оценить уровень работоспособности и его изменения.
Внутренний ИЯ-бренд компаний обуславливает и развитие внешнего ИЯ-бренда. На рынке труда редко полагаются на официальную информацию организации, а мнению работающих и уволенных сотрудников доверяют гораздо больше. Как компания воспринимается работающим персоналом, так она может и представляться во внешней среде у соискателей. И для выстраивания взаимозависимости внутреннего и внешнего ИЯ-брендов используют методы взаимодействия, к примеру, система реферального рекрутмента, или премирование за нового работника. Приводя своих знакомых в организацию на работу, сотрудники формируют ее имидж как работодателя, и это стимулируется компанией. Следует также сделать упор на работу с увольняющимся персоналом, так как их точка зрения оставляет негативные отзывы. Верно организованное выходное интервью поможет решить сложные моменты, и сделает из бывшего персонала лояльных представителей бренда работодателя [4].
Внешний ИЯ-бренд ориентирован на потенциальных кандидатов. Именно хорошо сформированный внешний ИЯ-бренд может упростить поиск высококвалифицированных
НК-бренд
Внутренний Н1*-бренд Внешний Н(*-бренд
Цель ^ Повышение привлекательности бренда ^ Повышение эффективности трудовой деятельности ^ Повышение лояльности сотрудников ✓ ✓ ✓ Формирование положительного имиджа на рынке труда Снижение затрат на закрытие вакансий Повышение узнаваемости бренда
Инструменты > Разработка программ профессионального развития и продвижения сотрудников > Разработка мотивационных программ > Разработка персонал-ориентированных технологий управления > Улучшение информирования сотрудников о корпоративных задачах и принципах работы > Проведение внутренних Р1* мероприятий > > > > Разработка и внедрение эффективных программ рекрутинга Усиление взаимодействия с университетами Участие в конкурсах на звание лучшего работодателя Активное продвижение компании как успешного работодателя в социальных сетях
Результат ❖ Сокращение текучести кадров ❖ Сокращение затрат на привлечение и адаптацию сотрудников ❖ Усиление вовлеченности работников ❖ Повышение мотивации работников ❖ Улучшение качества работы ❖ Привлечение более квалифицированных работников ❖ Улучшение деловой репутации компании ❖ Завоевание лучших позиций на рынке ❖ Рост прибыльности компании
Создание благоприятного имиджа работодателя
Рис. 2. Ключевые аспекты внутреннего и внешнего ИВ-бренда
специалистов, так как если организация будет узнаваема, то кандидаты сами будут строить очередь, чтобы попасть именно туда.
Чтобы люди узнали о компании или вакантных местах в ней необходимо:
- размещать вакантные должности на досках объявлений, в печатных издания, на рекрутинговых сайтах и кадровых агентствах;
- участвовать в днях карьеры, для привлечения выпускников университетов;
- участвовать в различных массовых, спортивных или иных мероприятиях с символикой организации;
- продвигать бренд организации в социальных сетях (Вконтакте, Facebook, Twitter, Telegram, Instagram).
Чтобы организация становилась более успешной и узнаваемой необходимо заниматься формированием сразу двух направлений и внешнего и внутреннего HR-бренда. Для создания успешного HR бренда надо затрагивать различные сферы и использовать инструменты, которые изображены на рис. 3 [6].
Внутренний HR-бренд
— адаптация
— корпоративная культура
— внутренние коммуникации
— условия труда
— управление эффективностью
— обучение и развитие персонала
— мотивация
и стимулирование
— внутрикорпоративные конкурсы
— социальные программы для сотрудников
Внешний HR-бренд
— комплексные программы продвижения рынке труда
— сайты карьер
— рекрутинговые рекламные компании
— развитие НИ-бренда в социальных сетях
— привлечение студентов
и выпускников (дни карьеры)
— коммуникации с соискателями
— коммуникации с уволенными сотрудниками
Рис. 3. Инструменты HR-бренда
Только совместное внедрение и разработка мероприятий из обоих блоков позволит формировать устойчивый HR-бренд. Однако при построении или корректировки HR-бренда сложно ориентироваться только на теорию, так как не всегда понятно, как мероприятие можно воплотить в реальность. Для решения этой проблемы стоит обратиться к примерам компаний, которые прошли через все сложные этапы планирования, организации и внедрения бренда работодателя.
В качестве наиболее известной компании с развитым брендом, знакомой многим можно выделить Google — сотрудники данной компании могут посещать офис в любое удобное для них время, отдыхать на территории компании и даже планировать индивидуальное меню, всем этим организация привлекает самых высококвалифицированных специалистов. Второй, не такой известной компанией, является — McKinsey & Company. Данная организация занимается решением проблем стратегического управления. В 1990-х собственники организации решили заняться продвижением компании как хорошего работодателя. И стали принимать на работу самых лучших специалистов и выпускников, проводя определенный набор собеседований, на которых учитывались многие составляющие кандидатов: внешний вид работников, умение быстро решать сложные задачи, профессиональные компетенции и аналитические способности.
В России понятие HR-брэндинг относительно новое, и многие компании не знают, что именно надо делать для создания положительного образа работодателя, поэтому HR-специа-листы таких компаний только занимаются наймом и уволь-
нением персонала. Есть также руководители, которые не допускают траты времени на постоянное совершенствование HR-брэнда и уровень узнаваемости их организации постепенно снижается. И количество организаций которые готовы вкладывать деньги и время в формирование и развитие HR-брэнда очень мал.
В качестве известной российской компании с развитым HR-брендом можно назвать государственную корпорацию «Росатом». Внедренная в корпорацию «Росатом» система развития кадрового потенциала «Рекорд» была разработана зарубежной консалтинговой организацией Brandson&Total Identity. Данная система помогает в работе и руководителям, и сотрудникам, и специалистам по управлению персоналом. Она позволяет сотрудникам разрабатывать персональные планы развития, устанавливать индивидуальные коэффициенты эффективности и осуществлять онлайн обучение, а руководителям просматривать результаты, вносить коррективы и подавать заявки на персонал [12].
Существует «Премия HR-бренд» — один из самых известных российских конкурсов в сфере управления человеческими ресурсами. Данная премия включает в себя множество номинаций, одной из которых является «Северная Столица». В 2018 в данной номинации группа компаний «Деловые линии» выпустила проект «HR реинжиниринга», который попал в финал. Он заключался в том, чтобы увеличить важность организации для работников, клиентов, и инвесторов при этом увеличив эффективность работы и обеспечив темп прироста производительности труда на 10% [13].
В 2018 году компания HeadHunter проводила исследование, опрашивались российские компании, и выяснилось, что 46% занимается продвижением HR-бренда, из них 45% начали продвигать HR-бренд всего год назад. По итогам данного исследования было выявлено, что в России с каждым годом компании все больше внимания уделяют HR-брендингу, чтобы привлечь лучшие и высококвалифицированные кадры [15].
Таким образом, можно сделать вывод, что для формирования успешного HR-бренда следует делать акцент на внутренние и внешние факторы равномерно. Для этого требуется комплексный подход и слаженность всех процессов на разных этапах, начиная с определения места компании на рынке труда, занимаясь ростом вовлеченности и лояльности работающего персонала и заканчивая выходным интервью с увольняющимися работниками.
Сфера HR-брэндинга развивается стремительно быстро, в настоящее время, она рассматривается многими организациями как залог успеха компании. Внедрение в работу предприятия элементов брэндинга дает возможность устранить многие существующие ошибки при поиске, найме и отборе кандидатов на вакантные места, а также позволяет ликвидировать недоработки с трудящимися на благо компании сотрудниками. Вовлеченность и лояльность работников позволяет обеспечить конкурентоспособность организациям и прочнее укрепиться на рынке. HR-брендинг рассматривается как важная часть организации, которая влияет на эффективность работы персонала и компании в целом.
ЛИТЕРАТУРА
1. Актуальные проблемы управления персоналом: моббинг: учеб. пособие / И.Б. Дуракова, Е.С. Корыстина. — Москва: ИНФРА-М, 2018. — 226 с.
2. Арькова Т.Ю. Сущность HR-брендинга как механизма позиционирования организации на рынке труда // Известия ВГПУ. — 2011. — № 3. — URL: https://cyberleninka. ru/article/n/suschnost-hr-brendinga-kak-mehanizma-pozitsionirovaniya-organizatsii-na-rynke-truda (дата обращения: 02.03.2020).
3. Бруковская О, Осовицкая Н. HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании. — Санкт-Петербург: Питер, 2011. — 272 с.
4. Громова Н.В. HR-брендинг в обеспечении конкурентоспособности компаний // Современная конкуренция. — 2016. — №1 (55). — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ hr-brending-v-obespechenii-konkurentosposobnosti-kompaniy (дата обращения: 02.03.2020).
5. Дороговцева А.А., Ерыгина А.В. Тенденции HR-digital // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. — 2019. — Т 8. — № 5. — С. 19-22.
6. Игнатенко А.Н. HR-брендинг как одно из важнейших направлений развития компании // Инновационная наука. — 2016. — № 1-3 (13). — URL: https://cyberleninka.ru/article/ n/hr-brending-kak-odno-iz-vazhneyshih-napravleniy-razvitiya-kompanii (дата обращения: 25.03.2020).
7. Караваева А.А., Ушкова А.А. Модель построения бренда работодателя // Молодой ученый. — 2012. — № 5. — С. 229-232. — URL https://moluch.ru/archive/40/4717/ (дата обращения: 12.02.2020).
8. Криницына З.В. Управление персоналом в организации на основе системы HR-брендинга // Векторы благополучия: экономика и социум. — 2013. — № 4 (10). — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-personalom-v-organizatsii-na-osnove-sistemy-hr-brendinga (дата обращения: 05.02.2020).
9. Морозова П.А. HR-брендинг как фактор, формирующий имидж организации // Экономика, управление, финансы: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Краснодар, февраль 2016 г.). — Краснодар: Новация, 2016. — С. 70-76. URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/172/9666/ (дата обращения: 17.03.2020).
10. Пеша А.В., Девятайкин В.Е. PR-технологии как инструмент формирования HR-бренда компании // Human Progress. — 2016. — № 12. — URL: https://cyberleninka.ru/ article/n/pr-tehnologii-kak-instrument-formirovaniya-vneshnego-hr-brenda-kompanii (дата обращения: 17.03.2020).
11. Польникова Е.А. HR-бренд // МНИЖ. — 2015. — № 10-5 (41). — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/hr-brend (дата обращения: 02.03.2020).
12. Пошли на «Рекорд» [Электронный ресурс] // Газета атомной отрасли «Страна РОСАТОМ» Быстров К. — 2019. — № 23 (391). — URL: http://strana-rosatom.ru/2019/06/25/
13. Премия HR-бренд. Проекты финалистов. [Электронный ресурс] // Премия HR-бренд. — URL: https://hrbrand.ru/ 2018/projects-of-finalists/
14. Резанович А.Е. Сущность и структура HR-бренда предприятия // Современные проблемы науки и образования. — 2014. — № 4.; URL: http://www.science-education.ru/ru/ article/view?id=14098 (дата обращения: 18.02.2020).
15. HR-бренд. Работодатели август 2018 [Электронный ресурс] // Исследование рынка труда. URL: https://hhcdn.ru/ file/16676150.pdf
16. Ambler T, Barrow S. The employer brand // Journal of Brand Management. 1996. Vol. 4. No. 3 — P. 185-206.
17. Barrow S., Mosley R. The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work. John Wiley & Sons, 2011. — 232 с.
REFERENCES
1. Aktual'nye problemy upravleniya personalom: mobbing [Actual problems of personnel management: mobbing]. Moscow: INFRA-M Publ., 2018. 226 p.
2. Ar'kova T.YU. Sushchnost' HR-brendinga kak mekhanizma pozicionirovaniya organizacii na rynke truda [The essence of HR branding as a mechanism for positioning an organization on the labor market]. Izvestiya VGPU [Izvestia VSPU]. 2011, I. 3. Available at: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-hr-
brendinga-kak-mehanizma-pozitsionirovaniya-organizatsii-na-rynke-truda (accessed 02 March 2020).
3. Brukovskaya O, Osovickaya N. HR-Brend. 5shagov k uspekhu vashej kompanii [HR-Brand. 5 steps to your company's success]. St. Petersburg: Piter Publ., 2011. 272 p.
4. Gromova N.V. HR-brending v obespechenii konkurent-osposobnosti kompanij [HR-branding in ensuring the competitiveness of companies]. Sovremennaya konkurenciya [Modern competition]. 2016, I. 1 (55). Available at: https://cyberleninka. ru/article/n/hr-brending-v-obespechenii-konkurentosposob-nosti-kompaniy (accessed 02 March 2020).
5. Dorogovceva A.A., Erygina A.V. Tendencii HR-digital [Trends in HR-digital]. Upravleniepersonalom i intellektual'nymi resur-sami v Rossii [Human Resources and Intellectual Resources Management in Russia]. 2019, V. 8, I. 5, pp. 19-22.
6. Ignatenko A.N. HR-brending kak odno iz vazhnejshih naprav-lenij razvitiya kompanii [HR-branding as one of the most important directions of company development]. Innovacionnaya nauka [Innovative Science]. 2016, I. 1-3 (13). Available at: https:// cyberleninka.ru/article/n/hr-brending-kak-odno-iz-vazhneyshih-napravleniy-razvitiya-kompanii (accessed 25 March 2020).
7. Karavaeva A.A., Ushkova A.A. Model' postroeniya brenda raboto-datelya [Model of employer brand building]. Molodoj uchenyj [Young scientist]. 2012, I. 5, pp. 229-232. Available at: https:// moluch.ru/archive/40/4717/ (accessed 12 February 2020).
8. Krinicyna Z.V. Upravlenie personalom v organizacii na osnove sistemy HR-brendinga [HR management in the organization based on the HR branding system]. Vektory blagopoluchiya: ekonomika i socium [Vectors of well-being: economy and society]. 2013, I. 4 (10). Available at: https://cyberleninka.ru/article/ n/upravlenie-personalom-v-organizatsii-na-osnove-sistemy-hr-brendinga (accessed 05 February 2020).
9. Morozova P.A. HR-brending kak faktor, formiruyushchij imidzh organizacii [HR-branding as a factor shaping the image of the organization]. Ekonomika, upravlenie, finansy: materialy VI Mezhdunar. nauch. konf. (g. Krasnodar, fevral' 2016 g.) [Economy, management, finance: materials of the VI International. scientific. conf. (Krasnodar, February 2016)]. Krasnodar: Novaciya Publ., 2016, pp. 70-76. Available at https://moluch. ru/conf/econ/archive/172/9666/ (accessed 17 March 2020).
10. Pesha A.V., Devyatajkin V.E. PR-tekhnologii kak instrument formirovaniya HR-brenda kompanii [PR-technologies as a tool for forming the company's HR-brand]. Human Progress [Human progress]. 2016, I. 12. Available at: https://cyberleninka.ru/ article/n/pr-tehnologii-kak-instrument-formirovaniya-vneshnego-hr-brenda-kompanii (accessed 17 March 2020).
11. Pol'nikova E.A. HR brend [HR brend]. MNIZH [MNIZH]. 2015, I. 10-5 (41). Available at: https://cyberleninka.ru/ article/n/hr-brend (accessed 02 March 2020).
12. Poshli na «Rekord» [We went to the "Record"]. Gazeta atomnoj otrasli «Strana ROSATOM» [Newspaper of the nuclear industry "Strana ROSATOM"]. 2019, I. 23 (391). Available at: http:// strana-rosatom.ru/2019/06/25/
13. Premiya HR-brend. Proekty finalistov [HR Brand Award. Finalist projects]. Premiya HR-brend [HR-brand award]. Available at: https://hrbrand.ru/2018/projects-of-finalists/
14. Rezanovich A.E. Sushchnost' i struktura HR-brenda predpri-yatiya [The essence and structure of the enterprise's HR-brand]. Sovremennye problemy nauki i obrazovaniya [Modern problems of science and education]. 2014, I. 4. Available at: http://www.science-education.ru/ru/article/view?id=14098 (accessed 18 February 2020).
15. HR-brend. Rabotodateli avgust 2018 [HR brand. Employers August 2018]. Issledovanie rynka truda [Labor market research]. Available at: https://hhcdn.ru/file/16676150.pdf
16. Ambler T, Barrow S. The employer brand // Journal of Brand Management. 1996. Vol. 4. No. 3 — P. 185-206.
17. Barrow S., Mosley R. The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work. John Wiley & Sons, 2011. — 232 s.
