CC BY
22ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОГО БРЕНДА КОМПАНИИ КАК ПРИЗНАКА ЕЕ УЗНАВАЕМОСТИ НА РЫНКЕ ТРУДА
FORMATION OF THE COMPANY'S CORPORATE BRAND AS A SIGN OF ITS RECOGNITION IN THE LABOR MARKET
ПОЛУЧЕНО 09.01.2021 ОДОБРЕНО 15.01.2021 ОПУБЛИКОВАНО 25.02.2021
любина в.а.
Канд. геол.-минерал. наук, доцент кафедры «Управление процессами перевозок», Забайкальский институт железнодорожного транспорта — филиал ФГБОУ ВО «Иркутский государственный университет путей сообщения», г. Чита
lyubina v.a.
Candidate of Geological and Minearological Sciences, Associate Professor of the Department of Transportation Processes Management, Trans-Baikal Institute of Railway Transport, a branch of Irkutsk State Transport University, Chita
e-mail: uo@zab megalink ru
УДК 65.01:622 DOI 10.12737/2305-7807-2021-10-1-11-17
Михайлова н.с.
Канд. экон. наук, доцент кафедры «Управление процессами перевозок», Забайкальский институт железнодорожного транспорта — филиал ФГБОУ ВО «Иркутский государственный университет путей сообщения», г. Чита
mikhaylova n.s.
Candidate of in Economic Sciences, Associate Professor of the Department of Transportation Processes Management, Trans-Baikal Institute of Railway Transport, a branch of Irkutsk State Transport University, Chita
e-mail: mins.80@mail .ru
Аннотация
В работе показаны основные признаки узнаваемости компании, актуальность которых достаточно очевидна при формировании бренда работодателя и представлена высоким темпом развития современных рынков с растущей конкуренцией на примере горнорудного предприятия ПАО «Приаргунское производственное горно-химическое объединение». Тактика предприятия, направленная на привлечение, развитие и продвижение персонала, является ключевым элементом не только системы управления, но всего позиционирования и внешней политики компании на рынке труда.
Ключевые слова: бренд компании, HR-брендинг, профессиональные условия, узнаваемость компании, направления развития персонала. Abstract
The paper shows the main signs of the company's recognition, the relevance of which is quite obvious in the formation of the employer's brand, and is presented by the high rate of development of modern markets with growing competition on the example of the mining enterprise PJSC Priargunsky Industrial Mining and Chemical Association. The company's tactics, aimed at attracting, developing and promoting personnel, is a key element not only of the management system, but of the entire positioning and foreign policy of the company in the labor market.
Keywords: company brand, HR branding, professional conditions, company recognition, personnel development directions.
введение
Понятие бренда компании или продукта можно представить в виде сформированного образа, который определяет отношение определенной группы потребителей к оказываемой услуге или готовому продукту.
Залогом успешного и долговременного устойчивого развития организации является эффективная работа по созданию корпоративного бренда, что обеспечивает не только привлечение квалифицированного персонала, но и позволяет формировать у сотрудников лояльность, вовлеченность и производительность, нацеленные на достижение высоких результатов компании.
В настоящее время конкурентная среда характеризуется обострением интересов между компаниями в области дефицита высокопрофессионального кадрового состава. В научной практике такое положение называется рекрутинговым бумом, основным смыслом которого является повышение роли и места компании среди ведущих компаний мира [10].
Определение НR-бренда впервые появилось в периодической печати в 1990 г., сформулированное Саймоном Бэрроу для актуализации инструментов бренд-менеджмента в систему управления человеческим капиталом [12].
Современный HR-бренд фирмы, с точки зрения большинства авторов, представляется как привлекательный образ бизнес-процесса компании в воображении клиентов, партнеров, работников и пр., развитие которого формирует устойчивую конкурентную среду и высокую репутацию фирмы [1, 4, 5, 8].
Сегодня НR-бренд представляется в виде комплексного явления, позволяющего объединить в единый механизм такие процессы, как целеполагание и развитие стратегии фирмы, формирование корпоративной культуры и имиджа, реализацию контактного маркетинга, совершенствование процессов получения прибыли и иных выгод и др., заложенных в основу управленческой практики и осуществления контроля за деятельностью фирмы. В настоящее время, выбирая новое место работы, высококвалифицированные
специалисты ориентируются не столько на материальную и нематериальную мотивацию в виде денежных и неденежных стимулов, сколько на социально-психологические факторы, отображающие уровень развития привлекательности компании и систему ее корпоративных ценностей, а также чувство симпатии и эмоциональной предрасположенности, глубокого уважения и др.
Современный опыт управления компаниями показывает, что HR-брендинг не оказывает влияния на количественные факторы, такие как объем производства, уровень заработной платы и др. Основное воздействие HR-бренда направлено на систему субъективных критериев, положенных в основу формирования узнаваемости фирмы, развития лояльности и дальнейшую вовлеченность в дела компании. Поэтому HR-брендинг акцентирует внимание на реализации комплекса мероприятий, связанных с развитием персонала компании, и мероприятий, которые делают компанию привлекательной, помогают управлять ее имиджем и поддерживают репутацию компании на рынке труда.
внутренний и внешний hr-брендинг
HR-брендинг компании развивается в двух взаимосвязанных направлениях, отражающих внутренние и внешние процессы.
Особую роль во внутренних процессах HR-бренда играют работники компании, т.е. «целевая аудитория», поэтому исследование степени вовлеченности и уровня удовлетворенности работников как основных принципов удержания и сохранения персонала является первоочередной задачей. Кроме того, на внутренний HR-бренд огромное влияние оказывают такие аспекты, как корректировка систем адаптации, механизмов мотивации, видов обучения, внутренних коммуникаций, социально-психологического климата и др. Наиболее эффективное развитие этих систем основывается на ценностях и принципах компании при формировании их с нуля.
В отличие от внутреннего бренда внешние процессы HR-брендинга сфокусированы на потенциальных работниках и будущих партнерах, а также на анализе факторов внешней среды, которые способствуют компании эффективно представлять себя в качестве будущего предприятия — конкурента. На практике для реализации этих целей используются такие методы, как размещение информации на досках объявлений, на официальных сайтах, в периодической печати, в социальной сети, в других средствах массовой информации.
Концепция формирования бренда компании (фирмы, продукта) должна осуществляться в строгом соответствии со стратегией развития предприятия путем глубокого изучения целевого рынка и прямого маркетинга персонала, выбора конкретных инструментов, способов и методов воздействия на аудиторию при актуальности имеющихся форм и каналов донесения информации.
ПАО «ППГХО» выступает как многопрофильное предприятие, к ведущим направлениям которого относятся производство и реализация уранового концентрата, добыча бурого угля, выработка тепловой и электрической энергии. К основным видам деятельности уранового предприятия относятся: добыча, первичное обогащение, переработка урановой руды и выпуск уранового концентрата и различных урансодержа-щих солей, выпуск радиоактивных материалов, добыча марганцевых и молибденовых руд в целях выпуска различных марганцево-молибденовых соединений, разработка цеоли-тового месторождения, добыча угля и питьевой воды и пр.
В целях обеспечения эффективной производственно-экономической деятельности в соответствии со спецификой основного производства Общество осуществляет и другие
виды деятельности, связанные с производством серной кислоты, тепловой и электрической энергии; монтажом и ремонтом энергетических объектов и электрического оборудования; геологоразведочными и проектно-изыскатель-скими работами; изучением земных недр; оказанием коммунальных услуг населению и т.д.
Деятельность предприятия направлена на решение поставленных задач в соответствии со стратегическими целями компании «Росатом», основными из которых являются: увеличение объемов производства и снижение себестоимости продукции, представление на российский и международный рынки новых видов продуктов, повышение доли на международном рынке.
HR-бpeндинг — это механизм позиционирования предприятия на рынке труда и формирования эффективной политики, включающий в себя комплекс мероприятий по конструированию позитивного образа востребованного работодателя на рынке трудовых ресурсов и привлекательного места работы с высоким уровнем развития корпоративной культуры.
В целом HR-брендинг Общества включает четыре направления деятельности:
1) формирование коллектива и построение отношений между сотрудниками;
2) наполнение конкурентоспособного компенсационного пакета;
3) позиционирование предприятия на рынке труда;
4) перспективы развития сотрудников в компании [5].
Эффективная работа по этим направлениям обеспечивает
Обществу имидж по-настоящему авторитетного работодателя и поддерживает в нем наличие высокопрофессионального и лояльного персонала.
Свидетельством высокого уровня развития Общества выступает объем уставного капитала с учетом размещенных акций дополнительного выпуска, составляющий 11 672 153 руб. Владельцами именных ценных бумаг выступают 3968 акционеров, из них: 3951 человек — физические лица и 17 юридических лиц.
Представленный уровень уставного капитала не вызывает сомнения в том, что в ПАО «ППГХО» активно создается стратегия HR-брендинга, направленная как на производство нового продукта в рамках внутренних HR-процессов, так и на генерирование самого HR-бренда и путей его продвижения на трудовой рынок.
Формирование внутренних HR-процессов, т.е. создание нового продукта, составляет максимальный удельный вес, равный 99,57%, и 0,43% отводится на процессы по формированию бренда и определению путей его продвижения на рынок.
Структура стратегии HR-брендинга Общества показана на рис. 1.
0,43%
1=1 внутренние НЯ-процессы ■ создание НЯ-бренда Рис. 1. Структура стратегии HR-брендинга
Рис. 2. Факторы, формирующие конкурентные преимущества Общества
По итогам 2018—2019 гг. предприятие входит в пятерку лидирующих горнорудных предприятий, которые при добыче природного урана используют подземный горный способ.
В настоящее время удельный вес добычи природного урана в ПАО «ППГХО» составляет 50% от общего объема производства данного концентрата по России.
Структуру выручки составляет: от реализации урановой продукции — 60%, бурого угля — 16%, электрической и тепловой энергии — 20% и 4% — прочей продукции.
Основные природные ресурсы предприятия представлены месторождениями урановых, молибденово-урановых и мар-ганцево-урановых полезных ископаемых, которые расположены на юго-востоке Забайкальского края. Имеющиеся природные запасы позволят предприятию вести добычу урана более 35 лет.
Однако, несмотря на солидные запасы природного урана, ставится задача по дальнейшему выявлению и разведке новых горнорудных залежей с высоким содержанием уранового концентрата, добыче бурого угля, известняка, песчано-гравийной смеси и др.
оценка конкурентной среды общества
В условиях бурно развивающегося рынка потребителей очень актуальной становится тема конкурентоспособности.
Концентрат природного урана производят в Долматовском месторождении АО «Далур» (Курганская область) и Хиаг-динском месторождении АО «Хиагда» (республика Бурятия).
Первым в России уранодобывающим комплексом, основанным на экологически чистом способе подземного выщелачивания, является АО «Далур». Замкнутый процесс добычи является основным преимуществом предприятия, так как он направлен прежде всего на сохранение экологической обстановки. Метод позволяет избежать изменения земной коры, образования отвалов вскрышных пород и хвостохранилищ.
Одним из рентабельных конкурентов урановой компании «АРМЗ», расположенных в Республике Бурятия, является АО «Хиагда», перспективный потенциал добычи урана которого оценивается в 350 тыс. тонн ежегодно.
Внутри горнодобывающей отрасли указанные предприятия конкурируют. При этом под конкурентоспособностью понимается возможность увеличения доли добычи урана
по отношению к предшествующему периоду и предприятию-конкуренту, использование инновационных технологий обработки сырья, эффективность использования кадрового и производственного потенциала.
С точки зрения ведения бизнеса на конкурентоспособность также влияют два факта:
- рыночная стоимость товара на фондовых рынках, т.е. рыночная стоимость бизнеса;
- инвестиционная стоимость на рынке капиталов, т.е. оценка инвестиций в существующий бизнес и его диверсификацию.
Перечень показателей, используемых для оценки конкурентоспособности, может быть изменен в зависимости от региональных особенностей, требований, предъявляемых к отрасли государством. Основные параметры конкурентоспособности отражены на рис. 2.
Большое значение в современных реалиях имеет фактор инновационности предприятия, который позволяет оперативно реагировать на конъюнктуру рынка и снижать издержки производства. В свою очередь инновационная деятельность зависит от стабильности инвестиционного обеспечения. Данные об инвестиционной деятельности Общества представлены на рис. 3.
Стоит заметить, что динамика инвестиций за последние 2 года значительно увеличилась. В 2019 г. уровень инвестиционного потока увеличился на 716 млн руб. по сравнению с предыдущим годом и достиг 2246 млн руб.
2017 2018 2019
Рис. 3. Динамика инвестиций Общества за 2017-2019 гг
Таблица 1
Оценка конкурентных факторов предприятия
Вид действующих конкурентных сил Свойство конкурентных факторов Уровень состояния конкурентных факторов Балльная оценка факторов
1 2 3
Новые конкуренты Уровень развития входного барьера Экономия средств на объеме сбыта ✓
Высокий уровень финансовых инвестиций ✓
Низкая степень дифференциации работ ✓
Консервативность существующего потока заказов ✓
Потребность привлечения постоянных покупателей ✓
Противодействие предприятий появлению новых конкурентов Низкий уровень активности маркетинговых мероприятий ✓
Низкий уровень инновационной активности управления персоналом предприятия ✓
Низкая степень применения методов поддержки конкурентов ✓
Среднее значение фактора появления новых конкурентов I (нк) равно 2,0 (16 / 8)
Новые разработки конкурентов и заказчиков Воздействие фирм конкурентов Тенденция преобладания работ конкурентов с низкими ценами ✓
Тенденция предоставления конкурентами дешевой и некачественной работы ✓
Отсутствие существенных расхождений в стоимостной и качественной номенклатуре работ конкурентов ✓
Моделирование предоставляемых разработок Тенденция к появлению большого количества предприятий и фирм, которые предоставляют аналогичные работы и услуги ✓
Среднее значение уровня разработок конкурентов и заказчиков I (зр) равно 2,0 (8 / 4)
Сила конкурентного влияния заказчиков Воздействие заказчиков на конкурентные преимущества предприятия Высокий уровень воздействия потребителей ✓
Огромные перспективы и возможности заказчиков в выборе работ-аналогов ✓
Высокий уровень стандартизированных работ и услуг ✓
Высокий уровень расхождения предпочтений потребителей по отношению к предлагаемым работам и услугам ✓
Сила торгового влияния потребителей Высокий уровень информационной осведомленности потребителей о предлагаемых работах и услугах ✓
Высокий уровень ценовой эластичности предложения ✓
Среднее значение силы конкурентного влияния заказчиков (потребителей) I (пот) равно 2,0 (12 / 6)
Сила конкурентного влияния поставщиков Воздействие поставщиков на конкурентные преимущества предприятия Неограниченный уровень возможностей предприятия в выборе поставщиков ✓
Динамика к сокращению сроков действия производственных взаимоотношений ✓
Низкий стоимостной барьер при переходе к другому поставщику ✓
Ресурсное ограничение предприятия Обеспеченность собственными оборотными средствами ✓
Достаточность складских помещений и строительных материалов ✓
Среднее значение силы конкурентного влияния поставщиков I (пост) равно 1,8 (9 / 5)
Интенсивность рыночной конкуренции между фирмами Степень развития интенсивного влияния конкуренции Обобщающий показатель интенсивности рыночной конкуренции ✓
Высокий уровень развития малого и среднего бизнеса (предприятий-конкурентов) ✓
Высокий уровень интенсивности конкуренции малых и средних предприятий-конкурентов ✓
Низкий уровень спроса на работы и услуги предприятия ✓
Конкурентные преимущества Выгодное месторасположение исследуемого предприятия ✓
Низкий уровень исследования конкурентов ✓
Основные конкуренты не имеют сильных конкурентных преимуществ ✓
Среднее значение интенсивности рыночной конкуренции между фирмами I (к) равно 2,0 (14 /7)
Среднее значение интенсивности развития конкурентных факторов I (к) = 1,96
В табл. 1 приведена оценка влияния определенных факторов конкурентной среды по трехбалльной шкале: 1 — слабое влияние, 2 — умеренное, 3 — сильное.
Таким образом, Общество имеет в среднем достаточно высокое значение величины интенсивности конкуренции, равное 1,96.
Говоря о горнорудном рынке, следует осуществить расчет показателей интенсивности конкуренции, т.е. определить, насколько эффективно компании используют приемы конкурентной борьбы и конкурентные преимущества.
Согласно этому был проведен анализ общих объемов работ компаний и определены, какие доли они занимают на рынке труда. Результаты исследования представлены в табл. 2.
Таким образом, доля ПАО «ППГХО» составляет 66,3% от общего объема добычи урановых руд.
Статистические данные свидетельствуют о том, что ПАО «ППГХО» функционирует в режиме лидеров. В свою оче-
Таблица 2
Доля и объем работ компаний-конкурентов на горнорудном рынке Забайкальского края за 2019 год
Компания Доля, % Объем работ, млн руб.
ПАО «ППГХО» 66,3 12 345,26
АО «Далур» 17,7 3293,04
АО «ХИАГДА» 16,0 2987,92
Итого 100 18 625,62
редь новые компании набирают обороты и завоевывают новые рыночные ниши. В связи с тем, что область является высокодоходной, компаниям необходимо действовать в направлении усиления барьеров для вхождения в данную область, поскольку появляется риск потери части прибыли через возможное появление новых конкурентов.
Для обеспечения конкурентоспособности и формирования HR-бренда Общества необходимо акцент делать на ис-
пользовании научно-технических достижений в отрасли, которые позволят своевременно осуществлять техническое перевооружение и использовать передовые технологии ведущих НИИ отрасли.
влияние корпоративного управления
на формирование ^-бренда
НК-бренд охватывает все процессы управления предприятия от формирования корпоративной культуры до реализации кадровой политики.
Система сложившегося корпоративного менеджмента позволяет обеспечить высокий уровень эффективности деятельности Общества, осуществить своевременный контроль за разработкой и реализацией стратегии предприятия и проводить постоянный мониторинг системы корпоративных отношений.
Корпоративная культура ПАО «ППГХО» представлена следующими элементами:
- корпоративная философия, выраженная в системе ценностей компании и постановке целей и задач;
- система управления талантами, развития института наставничества;
- корпоративный стиль;
- корпоративные средства передачи информации;
- корпоративная психология, представленная утвержденными локально-нормативными актами, способствующими формированию коммуникационных каналов, снижению уровня конфликтности и повышению лояльности и социальной активности.
В ПАО «ППГХО» на высоком уровне развиты механизмы социального обеспечения работников, а также меры социальной поддержки их семей и неработающих пенсионеров. В основу системы корпоративных ценностей положена Единая отраслевая социальная политика Госкорпорации «Рос-атом», включающая:
- формирование и мотивацию здорового образа жизни;
- создание приемлемых условий для осуществления трудовой деятельности и обеспечения отдыха работников;
- обеспечение особых социальных гарантий для работников и неработающих пенсионеров;
- реализация мероприятий для повышения корпоративного духа и патриотического воспитания молодежи.
Предприятием осуществляется проектная деятельность, направленная на повышение производительности труда. В ноябре 2019 г. прошел конкурс предложений по повышению уровня безопасности труда на ППГХО. Победителям конкурса вручены благодарственные письма и денежные премии.
Для обеспечения обратной связи во взаимоотношениях между руководителями и работниками на предприятии ежегодно проводятся встречи, беседы, совещания, позволяющие рассмотреть наиболее важные проблемы работников и принять решения, удовлетворяющие их запросы. Одним из новых механизмов прямого коммуникационного процесса между руководством и сотрудниками является «Ежеквартальный отраслевой день информирования сотрудников ПАО "ППГХО"».
Руководство предприятия поддерживает исторические и культурные традиции г. Краснокаменска, ежегодно организует празднование профессиональных праздников. В 2019 г. на данные цели было израсходовано 137,67 млн руб. В структуре расходов социального характера возросла доля добровольного медицинского страхования работников 12,9% (2018 г.) до 14,0% (2019 г.), затрат на организацию спортивных и развлекательных мероприятий с 7,1 до 9,0%.
Конкурентные позиции предприятия в значительной степени зависят от эффективности использования трудового потенциала. Создание и продвижение НК-бренда позволяет поднять стоимость трудового потенциала и тем самым повысить конкурентоспособность компании.
В целях формирования социально-психологических портретов персонала по каждому выделенному сегменту проведена диагностика уровня лояльности (табл. 3).
На основании проведенного опроса можно с уверенностью констатировать, что компания проводит активную политику в области формирования НК-процессов и НК-брендинга, позволяющую выстроить индивидуальную траекторию каждого работника с позиции мотивационных аспектов и повышения кадрового потенциала.
Как видно из представленных данных 77% респондентов готовы работать на предприятии с высокой отдачей и считают свое предприятие стабильным, приносящим достойную заработную плату и гордость за него.
Среди опрошенных наибольшую лояльность проявляют руководители (88%), специалисты (73%) и служащие (84%). У рабочих уровень лояльности составляет 64%.
Таблица 3
Анализ лояльности персонала по разным сегментам
Сегмент Доля опрошенных, % Доля лояльных работников, % Доля нелояльных работников, % Доля соблюдающих трудовую дисциплину, % Доля нарушающих трудовую дисциплину, %
Распределение персонала по категориям
Руководители 16 88 12 100 0
Специалисты 34 73 27 80 20
Служащие 2 84 16 89 11
Рабочие 48 64 36 84 16
Итого 100 77 23 88 12
Возрастное распределение
До 30 лет 25 64 36 90 10
30-40 лет 33 77 23 78 22
40-50 лет 24 82 18 87 13
50-60 лет 16 76 24 85 15
От 61 года 2 85 15 100 0
Итого 100 77 23 88 12
Гендерное распределение
Мужчины 70 74 26 81 19
Женщины 30 80 20 95 5
Итого 100 77 23 88 12
■ работать на другой должности в своём отделе
□ работать в другом
структурном подразделении
■ сменить место работы
0 работать на той же должности
Рис. 4. Структура планов молодых работников на ближайшие три года
Большое значение для компании имеет уровень соблюдения трудовой дисциплины, который равен 88%. Нарушают дисциплину 12% респондентов, но они долго не задерживаются на предприятии и находятся в постоянном поиске.
Исходя из анализа уровня лояльности можно сделать вывод, что почти 80% опрошенных работников полностью удовлетворены своим положением в компании, принимают активное участие в жизни предприятия и развитии корпоративной культуры.
Наивысшую степень лояльности и удовлетворенности проявляют лица старше 36 лет. Поэтому для молодых работников в возрасте до 35 лет включительно был проведен опрос о планах на будущее.
В анкетировании участвовало 440 молодых работников из всех категорий. Количество полученных ответов стало основанием для определения их планов на ближайшее будущее. Структура планов на ближайшие три года молодых работников Общества представлены на рис. 4.
Исследование показало, что наибольшая доля молодых работников (34,2%) желают перейти на другую должность, т.е. повысить свой уровень квалификации и занять более высокую должность в своем отделе. При этом в ПАО «ППГХО» имеются все возможности для продвижения по карьерной лестнице и удовлетворения потребностей в обучении, развитии и самовыражении.
С целью оценить силы внутреннего HR-бренда проведен анкетный опрос персонала ПАО «ППГХО». Респондентам было предложено провести ранжирование показателей по степени удовлетворенности (табл. 4).
Низкий уровень удовлетворенности выявлен по следующим показателям: перспективы развития профессионального и карьерного роста (292 балла), удовлетворенность условиями и безопасностью труда (339 баллов), сплочен-
Таблица 4
Результаты удовлетворенности работой в ПАО «ППГхО»
Фактор оценки Сумма баллов Уровень удовлетворенности
Устойчивость компании 493 Высокий
Уровень заработной платы 390 Средний
Процессы профессионального и карьерного продвижения 292 Низкий
Инновационный потенциал компании 361 Средний
Уровень профессионализма персонала компании 461 Высокий
Обеспечение нормальных условий труда и безопасности 339 Низкий
Обеспеченность социальными гарантиями 386 Средний
Привлекательность работы в данной компании 429 Высокий
Уровень сплоченности коллектива и приемлемость корпоративных ценностей 306 Низкий
ность коллектива и приемлемость корпоративной культуры (306 баллов).
Результаты диагностики дают основание для принятия решений в области совершенствования внутренних HR-процессов, направленных на:
- формирование внутренней корпоративной системы, обеспечивающей коммуникационные каналы информацией по всем бизнес-процессам;
- распределение дополнительных социальных услуг по принципу кафетерия;
- организацию корпоративного обучения, направленного на развитие корпоративных и профессиональных компетенций персонала;
- осуществление процессов, способствующих улучшению условий труда и обеспечению безопасности на рабочих местах посредством внедрения системы бережливого производства.
заключение
Для сохранения достигнутых результатов в деятельности предприятия и реализации стратегических ориентиров необходим пересмотр системы взглядов на роль HR-брендинга в формировании политики управления и обеспечения конкурентных преимуществ, которые обусловливают повышение конкурентоспособности предприятия и его продукции.
В табл. 1 была проведена оценка конкурентной среды ПАО «ППГХО». Анализ показал, что Общество имеет в среднем достаточно высокое значение величины интенсивности конкуренции равное 1,96. Так же был проведен анализ общих объемов работ компаний на горнорудном рынке в табл. 2, который продемонстрировал, что ПАО «ППГХО» на национальном горнорудном рынке имеет долю в 66,3% среди компаний конкурентов.
Из всего исследования конкурентной среды можно сделать вывод, что компания ПАО «ППГХО» является лидером в горнодобывающей промышленности и положительно влияет на узнаваемость HR-бренда компании.
Для определения узнаваемости бренда ПАО «ППГХО» проведен анонимный опрос среди пользователей известных социальных сетей, таких как «Instagram», «ВКонтакте» и «Одноклассники». Результаты исследования представлены на рис. 5.
На основании проведенного опроса установлено, что 24% опрошенных имеют позитивное отношение к компании и имеют желание работать в ней, 26% целевой группы имеют базовую узнаваемость, в основном это жители Забайкальского края. Хорошо осведомлены о работе Общества 34% респондентов, которые имеют желание работать в нем. Большую часть опрошенных составили люди, проживающие в г. Краснокаменске.
Пользователи, которые ни разу не слышали о компании, составили 16%. Основная доля приходится на респондентов
Рис. 5. Доля опрошенных на выявление внешней узнаваемости бренда ПАО «ППГХО»
в возрасте до 35 лет. Это свидетельствует о том, что молодежь плохо осведомлена о существовании данной компании и ее цели в основном направлены на рыночную нишу информационного характера.
Реализация комплексной системы мероприятий по HR-брендингу позволит ПАО «ППГХО» выйти на другой уровень конкурентоспособности, обеспечивающий повышение лояльности персонала, его вовлеченности и как следствие уровня узнаваемости компании.
литература
1. Арькова Т.Ю. Управление человеческими ресурсами организации на основе системы HR-брендинга // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. — 2015. — № 1. — С. 23—25.
2. Данченок Л.А. Использование потенциала потребительского бренда для формирования HR-бренда компании на рынке труда // «Бренд-менеджмент». — 2016. — № 1. — С. 8.
3. Казаков А.В., Приходько А.Н. Основные принципы формирования сильного бренда работодателя и его влияние на корпоративную репутацию // Фундаментальные исследования. — 2016. — № 6-1. — С. 190-196.
4. Кучеров Д.Г., Завьялова Е.К. Бренд работодателя в системе управления человеческими ресурсами организации // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия «Менеджмент». — 2012. — Вып. 4. — С. 22-48.
5. Мансуров Р. Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. — Санкт-Петербург: БХВ-Петербург, 2013. — 157 с.
6. Мокова К.В. Системный подход к формированию HR-бренда. Этапы и методы // Международный научно-исследовательский журнал. — 2014. — № 10-3. — С. 16-18.
7. Музыкант В.Л. Брендинг: Управление брендом: учебное пособие. — Москва: РИОР, 2018. — 256 с.
8. Осовицкая Н.А. HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры. — Санкт-Петербург: Издательство Питер, 2015. — 302 с.
9. Осовицкая Н.А. Актуальный HR-брендинг: секреты лучших работодателей / Н.А. Осовицкая. — Санкт-Петербург: Питер, 2013. — 240 с.
10. Резанович А.Е. Сущность и структура HR-бренда предприятия // Электронный научный журнал «Современные проблемы науки и образования». — 2014. — № 4. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.stience-education. ru/ru/article/view?id=14098 (дата обращения: 24.12.2020)
11. Руденко М.Н., Андруник А.П. Кадровая безопасность: инновационные технологии управления персоналом: учебное пособие. — Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2020. — 508 с.
12. Barrow S., Mosley R. The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work. Printed and bound in Great Britain by TJ International Ltd, Padstow, Cornwall, UK, 2005. — 233 p.
13. Rosethorn Н. The Employer Brand: Keeping Faith with the Deal. — Gower, 2009. — 216 p.
referenses
1. Ar'kova T.Ju. Upravlenie chelovecheskimi resursami organiza-cii na osnove sistemy HR-brendinga [Human resource management of the organization based on the HR branding system]. Vestnik Astrahanskogo gosudarstvennogo tehnicheskogo univer-siteta. Serija: Jekonomika [Bulletin of the Astrakhan State Technical University. Series: Economics]. 2015, I. 1, pp. 23—25.
2. Danchenok L.A. Ispol'zovanie potenciala potrebitel'skogo brenda dlja formirovanija HR-brenda kompanii na rynke truda [Using the potential of a consumer brand for the formation of a company's HR-brand in the labor market]. «Brend-menedzhment» [Brand Management]. 2016, I. 1, p. 8.
3. Kazakov A.V, Prihod'ko A.N. Osnovnye principy formirovanija sil'nogo brenda rabotodatelja i ego vlijanie na korporativnuju reputaciju [Basic principles of forming a strong employer brand and its impact on corporate reputation]. Fundamental'nye issle-dovanija [Fundamental Research]. 2016, I. 6-1, pp. 190—196.
4. Kucherov D.G., Zav'jalova E.K. Brend rabotodatelja v sisteme upravlenija chelovecheskimi resursami organizacii [The employer's brand in the human resource management system of the organization]. VestnikSankt-Peterburgskogo universiteta. Serija «Menedzhment» [Bulletin of St. Petersburg University. Series "Management"]. 2012, I. 4, pp. 22-48.
5. Mansurov R.E. HR-brending. Kak povysit' jeffektivnost' per-sonala [HR-branding. How to improve the efficiency of personnel]. St. Petersburg: BHV-Peterburg Publ., 2013. 157 p.
6. Mokova K.V. Sistemnyj podhod k formirovaniju HR-brenda. Jetapy i metody [A systematic approach to the formation of an HR brand. Stages and methods]. Mezhdunarodnyj nauchno-issledovatel'skij zhurnal [International scientific research journal]. 2014, I. 10-3, pp. 16-18.
7. Muzykant VL. Brending: Upravlenie brendom [Branding: Brand Management]. Moscow: Rior Publ., 2018. 256 p.
8. Osovickaja N.A. HR-brending: Rabota s pokoleniem Y, novye instrumenty dlja kommunikacii, razvitie korporativnoj kul'tury [HR branding: Working with generation Y, new communication tools, development of corporate culture]. St. Petersburg: Piter Publ., 2015. 302 p.
9. Osovickaja N.A. Aktual'nyj HR-brending: sekrety luchshih rab-otodatelej [Actual HR branding: secrets of the best employers]. St. Petersburg: Piter Publ., 2013. 240 p.
10. Rezanovich A.E. Sushhnost' i struktura HR-brenda predprijatija [The essence and structure of the enterprise's HR-brand]. Jelekt-ronnyj nauchnyj zhurnal «Sovremennye problemy nauki i obrazova-nija» [Electronic scientific journal "Modern problems of science and education"]. 2014, I. 4. Available at: http://www.science-education.ru/ru/article/view?id=14098 (accessed 24 December 2020).
11. Rudenko M.N., Andrunik A.P. Kadrovaja bezopasnost': innova-cionnye tehnologii upravlenija personalom [Personnel security: innovative technologies of personnel management]. Moscow: «Dashkov i K» Publ., 2020. 508 p.
12. Barrow S., Mosley R. The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work. Printed and bound in Great Britain by TJ International Ltd, Padstow, Cornwall, UK, 2005. - 233 p.
13. Rosethorn N. The Employer Brand: Keeping Faith with the Deal. - Gower, 2009. - 216 p.
