CC BY
25Инструментальное сопровождение изменения культуры предпринимательства (на примере УК «ТАУ» Нефтехим)
сч
СП £
б
а
2 о
Мурзагалина Гульназ Миннуловна,
кандидат экономических наук, доцент, Стерли-тамакский филиал, Башкирский государственный университет, [email protected]
Система управления предпринимательской деятельностью, также находится под воздействием внешних факторов, она реагирует на них. Реакция системы требует затрат. Эффективность отдачи от вложенных затрат зависит, прежде всего, от предпринимательского потенциала (организационной культуры), культуры предпринимательства, от совершенства методов и стиля руководителя (деловой культуры). В связи с этим возникает вопрос измерения текущего состояния типа культуры (деловой, организационной, корпоративной) предприятия и определения перспектив его стратегического развития на основе повышении эффективности культуры предпринимательства. В статье представлены основные этапы стратегии изменения культуры предпринимательства для достижения делового успеха предприятия на основе SWOT-,COPS- и SNW-анализа на примере ООО ТАУ «Нефтехим» ОАО «Стерлитамакский нефтехимический завод». Опрос высшего руководства предприятия в соответствии с COPS - анализом проводился по следующим направлениям стратегии работы с персоналом: культура, организации, люди, системы. Представлены современные методы привлечения и мотивации молодых специалистов и работников на предприятия. Представлены ключевые компетенции сотрудников предприятия. Рассмотрены основные группы компетенций в сфере стратегического предпринимательского менеджмента.
Ключевые слова: персонал, SWOT-анализ, COPS-анализ, SNW-анализ, культура предпринимательства, компетенции.
Исследование проблемы культуры предпринимательства как фактора повышения эффективности хозяйствования и системы управления предпринимательской деятельностью является весьма актуальной задачей в условиях нестабильности развития национальной экономики.
Как всякая система управления, так и система управления предпринимательской деятельностью, также находится под воздействием внешних факторов, она реагирует на них. Реакция системы требует затрат. Эффективность отдачи от вложенных затрат зависит, прежде всего, от предпринимательского потенциала (организационной культуры), культуры предпринимательства, от совершенства методов и стиля руководителя (деловой культуры). [5]
В связи с этим возникает вопрос измерения текущего состояния типа культуры (деловой, организационной, корпоративной) предприятия и определения перспектив его стратегического развития на основе повышении эффективности культуры предпринимательства. Наиболее частыми применяемыми инструментами являются SWOT-и COPS-анализ предпринимательской деятельности. Рассмотрим их использование на примере открытого акционерного общества «Стерлитамакский нефтехимический завод» - одно из ведущих предприятий нефтехимического комплекса республики Башкортостан. Отметим, что это единственное в России предприятие по выпуску феноль-ных антиоксидантов «Агидол». Продукция ОАО «СНХЗ» используется в производстве синтетических каучуков, пластмасс, волокон, смазочных и трансформаторных масел, высокооктановых добавок для бензинов, жидких каучуков, а также в кормовой, пищевой и косметической промышленности по всему миру [10].
Ассортимент выпускаемой продукции насчитывает более 30 наименований. Ориентируясь на конечных потребителей, предприятие выпускает высокотехнологичную продукцию, способную конкурировать на зарубежных рынках. Это бутадиен-стироль-ные каучуки, многопрофильная продукция малотоннажной химии, высокооктановая добавка к топливу - МТБэ. С 11 августа 2011 года управление предприятием осуществляет ООО «УК ТАУ НефтеХим».
ООО ТАУ «Нефтехим» ОАО «СНХЗ» выступает одним из крупнейших холдингов Республики Башкортостан, который объединяет более 20 предприятий и фирм, специализирующихся в различных сферах экономики. Среди них акционерные общества «Синтез-Каучук», «Стерлитамакский нефтехимический завод», «Продтовары», «Стер-литамакстрой», ТЦ ФАБРИ, мясной цех «Мясные радости», санатории «Березка» и «Строитель», «Айти-Сервис», ЧОП «Медведь» и другие. Предприятие ОАО «СНХЗ» представляет собой многопрофильное производственное объединение, основные производственные цеха которого образуют следующие производства:
- Производство фенольных антиоксидантов.
- Производство каучуков разных консистенций.
- Производство отвердителей для эпоксидных смол.
- Производство мономеров на основе переработки попутных фракций пиролиза бензина с выделением персональных компонентов [9]. Структура кадрового состава по категории работающих за период с 2013 по 2015 год представлена в таблице 1.
Формирование культуры предпринимательства в управления персоналом нами связывается со SWOT- и cOPS-анализом предпринимательской деятельности. Основные шаги разработки соответствующего проекта перемен, к числу которых относятся данные виды анализа, представлены на рисунке 1.
«Управление персоналом» на данном рисунке состоит из двух шагов: «критические проблемы персонала» и «разработка и оценка результатов ее реализации».
Первый этап связан с разработкой стратегии изменения культуры предпринимательства для достижения делового успеха предприятия, представляющей собой обоб-
Таблица 1
Структура персонала ООО ТАУ «Нефтехим» на примере ОАО «СНХЗ» по категориям работников
Категория 2013 Г 2014 Е 2015 г.
работающих чел. % чел. % чел. %
Среднесписочная 1526 100 1539 100 1396 100
численность, в т. ч:
Руководители 225 14,5 213 15 203 18
Специалисты 384 25 319 22 300 26
Рнбоч ие 935 60,5 895 63 865 56
Влияние заинтересованного лица (руководителя организации)
1Г I
Стратегия формирования установки на успех
Возможности развития
SWOT-анализ СО PS-анализ
3-а
Культура: убеждения, ценности, нормы и стиль поведения
Критические
проблемы персонала
Разработка и оценка результатов ее реализации
Управление персоналом
3-5
Люди: уровень квалификации, потенциал менеджеров, способности ру кон одн телей
3-в
Системы; мотивы и стимулы поведения, участие в прибылях
3-г
Организация; аутсорсинг власти, навигационная деятельность менеджеров
Рис. 1. Схема основных шагов (1-5) разработки проекта развития культуры предпринимательства в управления персоналом организации предпринимательского типа [2]
щенную модель действий. Эта модель необходима для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов.
Вторым этап является SWOT - анализ действенности предпринимательского менеджмента. В самом общем виде - это анализ рисков и угроз предпринимательской деятельности [4].
Третий этап - COPS - анализ (культура, организация, люди, системы). Схематично он представлен на рис. 1.
При низком уровне культуры разрабатываются меры по совершенствованию управления предприятием и программы работы с персоналом, реализация которых способствует эффективной конкуренции в этой области с другими хозяйствующими субъектами.
Четвертый этап - критические проблемы персонала с точки зрения достижения делового успеха и согласованности действий по преобразованию организационной и деловой культуры. Для каждой из проблем разрабатываются варианты управленческих действий.
Пятый этап достижения делового успеха предприятия - разработка планов действий и оценка результатов их реализации. Этот шаг, как и все предыдущие, имеет непосредственное отношение к
изменению культуры предпринимательства.
В процессе исследования был проведен опрос 55 менеджеров ООО ТАУ «Нефтехим» на примере ОАО «СНХЗ» по поводу оценки уровня культуры предпринимательства - в соответствии с методикой ООРЭ-анализа. Все менеджеры были разбиты на четыре группы: высшее руководство (9 человек), директора по направлениям (9 человек), начальники цехов (23 человека), начальники групп и отделов (14 человек). Данные опроса первых приведены в таблице 2.
Из представленных данных можно сделать вывод, что на ООО ТАУ «Нефтехим» на примере ОАО «СНХЗ») необходима деятельность по изменению культуры предпринимательства в сторону ее совершенствования. Особую роль в этом (и, прежде всего, в дешифровке, т.е. распознавании культуры) должны сыграть менеджеры предприятия.
Культура предпринимательства в современных экономических условиях выступает основополагающим элементом новой парадигмы управления предпринимательской деятельностью в рамках крупного промышленного акционерного предприятия. Это мощный стратегический инструмент, ориентирующий все его
подразделения на успешную деятельность в соответствии с основными ценностями, разделяемыми их работниками (ценностями, мобилизующими инициативу и уменьшающими коллективную неопределенность, оказывая тем самым непосредственное влияние на показатели деятельности и долгосрочную эффективность). [6, 9]
Отметим, что, по мнению руководителей ООО ТАУ «Нефтехим», культура предпринимательства предприятия на достаточно высоком уровне, однако есть определенные проблемы. Возникает вопрос: «Как изменить поведение работников и привить им убеждения и ценности, культивируемые в организации, где они работают?». В первую очередь, это обеспечение полной и достоверной информацией. Без этого люди не будут менять свое поведение. Каждый работник является заложником организационной среды и культуры. Необходимо доносить новые знания, новую информацию. Для этого нужна определенная стратегия, логика, поскольку убеждения и ценности работают только в том случае, если есть предыдущий положительный опыт.
Далее проанализируем обеспеченность ООО ТАУ «Нефтехим» на примере ОАО «СНХЗ» персоналом за отчетный период в таблице 3.
Так, анализ обеспеченности численности персонала показывает, что в отчетном периоде увеличивается недостаток рабочих специальностей, в 2016 году не хватало 35 чел., рабочих специальностей. В 2015 г. фактические показатели меньше плановых на 40 чел. В связи с этим для руководства одним из актуальных направлений является внедрение современных методов привлечения и мотивация (удержания) молодых специалистов и рабочих. На основе проведенного ООРЭ-анализа можно использовать три стратегии работы с персоналом.
Первая стратегия связана с привлечением недавних выпускников ВУЗов.
Проведем сравнение наиболее часто используемых методов привлечения выпускников, а также рассмотрим характеристики наиболее эффективных в таблице 4. [14]
Вторая стратегия связана с мотивацией (удержанием) новых молодых специалистов и работников при помощи использования методов долгосрочного денежного стимулирования. Например, на ОАО «СНХЗ») имеется возможность введения программы получения подъемных денежных средств для молодых специалистов при условии отработки 3-5 лет, а также
О
ю
5
*
со
2 е
7
Таблица 2
ООРв-анализ (данные опроса высшего руководства ООО ТАУ «Нефтехим» на примере ОАО «СНХЗ»)
Вопрос Ответ
Да % Пет % Дру-гой ответ %
1. Культура (Убеждения, ценности, нормы и стиль)
1.1. Считают ли ваши сотрудники, что «успех компании» напрямую 7 77,78 1 11,11 1 11.11
выгоден им? Отождествляют ли они себя с организацией, в которой
работают?
1.2. Считают ли каши сотрудники, что у них общие интересы с коллегами 7 77,78 1 11.11 1 11,11
по работе и коллективом в целом? Можно ли назвать ваш коллектив
сплоченным?
1.3. Распределяется ли работа в соответствии с накопленным опытом, а не 5 55,56 2 22,22 2 22,22
занимаемой должностью работников?
1.4. Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что 2 22,22 2 22,22 5 55,56
они думают о компании, состоянии се экономики. перспективах
развития?
1.5. Поощряет ли компания рационализаторские предложении и развитие творческих способностей персонала? 7 77,78 0 0,00 2 22,22
1.6. Имеется ли у работников вашего предприятия чувство личной 7 77,78 1 11.11 1 11,11
ответственности за возложенную па них работу?
1.7. Во всех ли подразделениях (отделах) вашего предприятии делают 5 55,56 3 33,33 1 11,11
упор на качество продукции, качество предоставляемых услуг?
2. ОрЕ аншацнн (Структура, функции рабочих мест, ЛИНИИ подчиненности)
2.1. Способствует ли структура компании -эффективной работе? 5 55.56 3 33.33 1 11.11
2.2. Гибко ли реагирует организационная структура предприятия на 2 22,22 7 77,78 0 0,00
изменение условий?
2.3. Не является ли структура предприятия чересчур громоздкой? бели 2 22,22 6 66,67 1 11,11
да. то в каких секторах';'
2.4. Четко ли обозначены функции обязанности работников предприятия? 6 66,67 1 33,33 2 22,22
2.5. Свойственна ли структуре компании тенденция выталкивать 4 44,44 4 44,44 1 11,11
проблемы на верх, а не решать их там, где они возникли?
2.6. Облегчают ли организационные процедуры и методы управления 4 44,44 5 55,56 0 0,00
решение задач?
2.7. Стремитесь ли вы постоянно совершенствовать организационную 8 88,89 1 11,11 0 0,00
структуру?
3. Люди (Уровень квалификации, потенциал работников, способности руководителей)
3.1. Обладают ли сотрудники вашег о предприятия необходимой квалификацией, чтобы делать работу Езаиболее эффективным способом? 8 88,89 0 0,00 1 11,11
3.2. Понимают ли сотрудники СВОИ функции и свою роль в общей работе 8 88,89 1 11,11 0 0,00
компании?
3.3. Присуще ли сотрудникам предприятия стремление заботиться о 6 66,67 3 33,33 0 0,00
клиентах?
3.4. Выявляются ли одаренные работники, и развиваются ли их 8 88,89 0 0,00 1 11.11
способности с прицелом на будущее?
3.5. Поощряется ли хорошая работа персонала путем выражения 8 88,89 0 0,00 1 11.11
признательности, обратной связи и т.п.?
3.6. Осведомлены ли сотрудники п стандартах работы, которых требует 7 77,78 1 11,11 1 11,11
от них компания?
4. Системы (Компенсация, подбор кадров, обучение, общение)
4.1. Способствуют ли используемые системы (подбора кадров, их 6 66,67 1 11,11 2 22,22
продвижения, планирования, управления, информации и контроля)
эффективной работе персонала?
Б
а
2 о
льготной ипотечном программы для работников со стажем более 3-х лет.
Третья стратегия - разработка модели компетенций для специалистов, позволяющая дать четкое определение профессиональных и поведенческихтребований, предъявляемых к сотруднику в зависимости от его профессии, занимаемой должности и выполняемых задач. Модель компетенций способствует уни-фицикации требований к сотрудникам и позволяет создать новые единые стандарты поведения, базу для оценки и продвижение работников и сотрудников. В
результате проведенного исследования были определены самые необходимые компетенции (ключевые), представленные в таблице 5.
Исходя из вышеизложенного необходимо, отметить, что проведенные исследования на основе SWOT- и COPS-анали-за позволяют определить основные направления по повышению эффективности культуры предпринимательства ООО ТАУ «Нефтехим»на стратегическую перспективу.
Далее рассмотрим теоретико-методологические аспекты, за счет чего, бу-
дет выстраиваться такая стратегия. Так, напр. Убыточное или низкорентабельное финансовое состояние предприятия характеризует полное отсутствие предпринимательских способностей у его руководителей. В чем же смысл этих предпринимательских способностей? Предполагается, что в модели предпринимательского менеджмента. В основе модели лежат две функции: предпринимательская и властная. Реализация этих функций связана с последовательностью следующих действий: генерирование идеи, вовлечение ее в реализацию инвестиций,
Таблица 3
Обеспеченность ОАО «СНХЗ» специалистами в 2013-2015 гг.
Ka i« гори я работников 2013 г. 2014 1 2015 г.
План Факт План Факт План Факт
Руководители 227 225 225 213 225 213
Специалисты 391 384 370 319 340 300
Рабочие 946 935 925 895 9(Х) 865
Итого 1564 1544 1520 1427 1465 1396
Таблица 4
Методы привлечения молодых специалистов на предприятие
3 - самая высокая степень, 2 - средняя степень, 1 - самая низкая степень и 0 - нулевая степень.
Предлагаемые мероприятия Стой мост 11родол житель Затраты -
ь ность Результат
1. Программы набора 3 2 3
выпускников (GRP)
2. Формирование HR-бренди 3 3 3
компании в студенческой среде
3. Стажировки 2 2 2
4. Event-рекрути н г 2 1 2
5. Рекрутинг (размещение 0-1 3 0-1
объявлений о вакансиях в вузах)
Таблица 5
Ключевые компетенции сотрудников предприятия [13, 14]
Степень важности Компетенция и ее описание
1 Профессионализм компетентность в профессиональной области, знание функциональных обязанностей, процедур и технологий организации, владение необходимыми по должности знаниями
2 Качество - соответствие качества работы, внутренних операций, деловых процессов требованиям организации с точки зрения точности, тщательности, количества ошибок, независимо от количества работы
3 Самостоятельность способность работать самостоятельно и ответственно, достигать результатов с минимальным внешним контролем
4 Результативность - результативность сотрудника в рамках выполнения своих Должностных обязанностей
5 Командная работа умение работать В команде, обмениваться информацией.п оддер живать ко л лс г, степень доброжелательности отношения К НИМ, готовность помочь
6 Стрсссоустойчивость - способность сотрудника переносить интеллектуальные, волевые и эмоциональные нагрузки.
7 Ориентация на развитие стремление к самосовершенствованию, достижениям, постоянное повышение квалификации, профессиональных знаний И навыков, способность к развитию
8 Корпоративность - следование внутрикорпоративным нормам и стандартам
9 Управление рабочим процессом - способность организации и контроля рабочего процесса, ответственность за результат своих решений и действий
обеспечение профессионального управления. И здесь важное значение отводится личностному подходу к оценке эффективности управления предпринимательской деятельностью на основе повышения культуры предпринимательства. По-другому говоря, речь идет о формировании модели реализации предпринимательского потенциала экономической личности на предприятии. По своему содержанию модель относится к эволюци-
онной, осуществляющей следующие функции: 1) стимулирование необходимых усилий по активизации предпринимательской деятельности, 2) формирование и определение целей, 3) развитие предпринимательского менеджмента [8].
Отметим, что эволюция - синоним развития или изменения. Это универсальная форма движения, охватывающая всю экономику. Поэтому с точки зрения эволюционной теории, экономику предпри-
нимательства можно представить в виде двух составных частей: институтов, определяющих экономическое поведение, и хозяйствующих субъектов, действующих в экономическом пространстве. Для эволюционного подхода не важен сам факт результата, важно стремление, тенденция изменения по направлению достижения того или иного результата. Важен процесс, а не результат.
Эволюционный подход позволяет представить предпринимателя как самоорганизующуюся систему в качестве активного субъекта экономического процесса. Предприниматель самоорганизуется в деловой среде, он самостоятельно без какого-либо воздействия извне осуществляет деятельность по изменению процесса производства в сторону повышения эффективности. И в этом процессе важную роль играет формирование у предпринимателя (специалиста, работника) профессиональных и специальных компетенций как основного фактора развития культуры предпринимательства. Рассмотрим их основные группы (в табл.6)
Необходимо также указать на еще один инструмент, используемый в измерении текущего состояния типа культуры - ЭШ-анализ. Данный вид анализа отличается тем, что используется для определения оперативных задач на основе повседневной (рутинной) деятельности предприятия (М - нейтральная состояние) в течение длительного периода. И основывается только на внутренней среде предприятия. Такой вид анализа применяется для специфических производств. Напр., горнообогатительный комбинат (ГОК). Так, на Ковдорском ГОК, входящим в группу компаний «Ев-рохим» (г. Ковдор Мурманская область) разработана и утверждена Стратегия развития предприятия до 2049 года, поскольку это единственное в мире месторождение флогопита и вермикулита.
В свое время на аутсорсинг в части ремонтного обслуживания ряда технических циклов и технологических производства ГОКа было выделено в самостоятельное предприятие около 300 работников по ремонту. Однако, в течение непродолжительного периода была очевидна ошибочность такого решения и было решено вернуть этих работников обратно в штатную структуру предприятия. Но по факту вернулось только около половины. Другая часть профессиональных работников предпочла заниматься индивидуальной предпринимательской деятельностью.
Таким образом, инструментальное сопровождение с использованием ЭШТ-
0
ю
S
2 е
7
eg
<35 £
Б
а
2 ©
, COPS- и SNW-анализа позволяет не только измерить текущее состояние культуры предпринимательства на предприятии, но и определить направления повышения ее эффективности на основе формирования соответствующих профессиональных и специальных компетенции у персонала.
Это в свою очередь, требует проведения необходимых изменений на предприятии посредством внедрения инноваций с их предварительной и окончательной оценкой (рисунок 2).
В заключении отметим, что эффективность культуры предпринимательства напрямую зависит от заинтересованности как руководителей, так и всего коллектива предприятия в инновационных изменениях, ориентированных на стратегическую перспективу.
Литература
1. Жариков В.В., Лыжникова М.А. Инновационные технологии отбора персонала // Экономинфо. - 2014. - № 21. - С. 71-79.
2. Инструментарий культурострои-тельного менеджмента / Под ред. Попова А.Н. - Челябинск: УралГУФК, 2007. -208 с.
3. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие. - М.: КНО-РУС, 2012. - С. 314-320.
4. Культура экономического анализа предпринимательской деятельности. Монография /Под ред. Попова А.Н. -. Москва: ВНИЭТУСХ, 2005. - 103 с.
5. Культура и предпринимательство/ Рук. авт. кол-ва Е.А. Попова. - М.: ВНИЭТУСХ, 2006. - 66 с.
6. Лутфуллин Ю.Р. Культура экономического анализа предпринимательской деятельности. // Сервис: экономика, техника, образование: Межвузовский сборник научных трудов - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2005. - С. 86-89.
7. Лутфуллин Ю.Р., Краснов А.А. Социокультурные стереотипы в поведении российских предпринимателей. / Социальное пространство интернета: перспективы экономсоциологических исследований: материалы науч.-практ.конф.; г. Минск: Право и экономика, 2014. - С.192-195.
8. Лутфуллин Ю.Р., Халиков А.Р. Совершенствование кадровой политики бизнес-организации: компетентностный подход. / Байтурсыновские чтения -2013». Современная наука: проблемы и ключевые ориентиры в условиях Страте-
Таблица 6
Основные группы компетенций в сфере стратегического предпринимательского менеджмента [4]
Параметр компетенции Содержание представленного параметра
1. Совокупность знаний 11редусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интеллектуальный потенциал человека
2. 1 [реднрини- матсльские навыки Это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазоне: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность
3. 1 [реднрини- матсльские способности Обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности. Способность можно также рассматривать как приблизительный синоним одаренности
4. Прила1а-емые усилия Связаны с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Усилия составляют ядро рабочей этики. Любому человеку можно простить нехватку таланта или средние способности, но никогда - недостаточные усилия. Без усилий человек напоминает вагоны без локомотива, которые так же полны «способностей», однако безжизненно стоят на рельсах
5. Стереотипы поведения Это видимые формы действий, предпринимаемых дтя выполнения предпринимательской деятельности (выполнения определенных работ, оказания услуг). Поведение включает в себя наследованные и приобретенные реакции на определенные ситуации в бизнесе. 1 lame поведение отражает наши ценности, этику, убеждения и реакцию на окружающий мир. Когда человек демонстрирует уверенност ь в себе, формирует из коллег команду или проявляет склонность к действиям, eco поведение соответствует требованиям организации
Необходимость изменекни культуры предприннма тельства с учетом влияния внешних и внутренних сил (SWOT-анализ)
I
Предвари Оконча-
тельная Иницииро- Осуьцест- тельная
оценка ванные вленные оценка
эффективности изменения_ изменения (обучение (повышение *• эффективности
(COPS- персонала) (квалификации) культуры
анализ) Последовательность событий предпринн мательства
Рис. 2. Схема осуществления изменений на предприятии [11]
гии «Казахстан - 2050». Материалы международной научно-практической конференции. 12 апреля 2013 года. Часть 3. Экономика и педагогика. - Костанай: КГУ им. А. Байтурсынова, 2013. - С.139-144.
9. Мурзагалина Г.М. Генезис проблемы формирования и развития культуры управления предпринимательской деятельности /Г.М. Мурзагалина // Международный социально-экономический журнал. - 2017. - №11(40) - С.7-16.
10. О компании. История [Электронный ресурс] / СНХЗ ? URL: http:// www.snhz.ru
11. Попов А.Н., Пряхин Г.Н., Лутфуллин Ю.Р. Изменения и корпоративная
культура. Монография. / Челябинск: Чел-ГУ, 2005. - 75 с.
12. Трифонов Д.В., Чертыковцева О.А. Найм персонала как элемент кадровой политики // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. -2016. - № 4. - С. 36-41.
13. Технология найма, оценки и отбора персонала / Кибанов А. // «Кадровик. Кадровый менеджмент» . - 2015. -№ 9. - С.165.
14. Чмирева Е.В. Методы оценки персонала - выбор метода оценки // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. - 2015. - № 56. - С. 173-177.
The instrumental part of changing the culture of entrepreneurship (on the example of the UK «TAU» Neftekhim)
Mursagalina G.M.
Bashkir state University
The business management system is also influenced by external factors, it reacts to them. The response of the system is costly. The effectiveness of the return on investment depends primarily on the entrepreneurial potential (organizational culture), the culture of entrepreneurship, the perfection of methods and the style of the head (business culture). In this regard, there is a question of measuring the current state of the culture (business, organizational, corporate) of the enterprise and determining the prospects of its strategic development on the basis of improving the efficiency of the culture of entrepreneurship. The article presents the main stages of the strategy of changing the culture of entrepreneurship to achieve business success on the basis of SWOT -, COPS-and SNW-analysis on the example of JSC TAU «Neftekhim» JSC «Sterlitamak petrochemical plant». A survey of senior management of the company in accordance with the COPS - analysis was conducted on the following directions of strategy of work with personnel: culture, organization, people, system. Modern methods of attraction and motivation of young specialists and workers on the enterprises are presented. The key competences of the enterprise employees are presented. The main
groups of competences in the sphere of strategic entrepreneurial management are considered.
Key words: personnel, SWOT analysis, COPS-analysis, SNW-analysis, the culture of entrepreneurship competence. References
1. Zharikov VV, Lyzhnikova MA Innovative technologies of personnel selection // Econom.
- 2014. - No. 21. - P. 71-79.
2. Instrumentation of cultural management. Ed.
Popova A.N. - Chelyabinsk: UralGUFK, 2007.
- 208 p.
3. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Personnel
management of the organization: actual technologies of hiring, adaptation and attestation: a training manual. - Moscow: Knorus, 2012. - P. 314-320.
4. Culture of economic analysis of entrepreneurial
activity. Monograph / Ed. Popova A.N. -. Moscow: VNIETUSH, 2005. - 103 p.
5. Culture and entrepreneurship / Ruk. aut. count
of E.A. Popova. - Moscow: VNIETUSH, 2006. - 66 p.
6. Lutfullin Yu.R. Culture of economic analysis of
entrepreneurial activity. // Service: economics, technology, education: Interuniversity collection of scientific papers - Chelyabinsk: Publishing House of SUSU, 2005. - P. 86-89.
7. Lutfullin Yu.R., Krasnov AA Sociocultural
stereotypes in the behavior of Russian entrepreneurs. / Social space of the Internet: perspectives of economosociological research: materials of scientific-practical conference;
Minsk: Law and Economics, 2014. - P.192-195.
8. Lutfullin Yu.R., Khalikov A.R. Perfection of the
personnel policy of the business organization: competence approach. / Baytursynov Readings
- 2013 «. Modern science: problems and key milestones in the conditions of the «Kazakhstan
- 2050» Strategy. Materials of the international scientific-practical conference. April 12, 2013. Part 3. Economics and pedagogy. - Kostanay: KSU them. A. Baytursynov, 2013. - P.139-144.
9. Murzagalina G.M. Genesis of the problem of
formation and development of a culture of business management / GM. Murzagalina // International socio-economic journal. - 2017.
- № 11 (40) - C.7-16.
10. About the company. History [Electronic resource] / CHX3 - URL: http://www.snhz.ru
11. Popov AN, Pryakhin GN, Lutfullin Yu.R. Changes and corporate culture. Monograph. / Chelyabinsk: ChelSU, 2005. - 75 p.
12. Trifonov DV, Chertykovtseva OA Personnel hiring
as an element of personnel policy // Industrial management: theory, methodology, practice.
- 2016. - No. 4. - P. 36-41.
13. Technology of recruitment, evaluation and selection of personnel / Kibanov A. // «Kadrovik. Personnel Management.» - 2015. - No. 9. -P.165.
14. Chmireva E.V. Methods of personnel assessment - choice of the method of assessment // Economics and modern management: theory and practice. - 2015. -No. 56. - P. 173-177.
О À
BS
I
i? (О
N
e
7
