CC BY
15
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ PERSONNEL MANAGEMENT
УДК 331.108.26:001.895 ББК 65.291.6-21 Б 98
Е.А. Бюллер,
кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры экономической теории и управления персоналом Адыгейского государственного университета, г. Майкоп. Тел.: + 7 (928) 472-68-39, e-mail: bullerea@mail.ru
Л.Т. Тлехурай-Берзегова,
доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры экономической теории и управления персоналом Адыгейского государственного университета, г. Майкоп. Тел.: +7 (903) 465-39-47, e-mail: tlekhuraj@rambler.ru
ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ КАК ОСНОВА РАЗВИТИЯ КАДРОВ УПРАВЛЕНИЯ
(Рецензирована)
Аннотация. В широком смысле, инновация - синоним успешного развития социальной, экономической, образовательной, управленческой и других сфер на базе разнообразных нововведений. Исходя из этого, под инновационным развитием следует понимать, прежде всего, цепь реализованных новшеств. Оно более успешно, когда охватывает не одну узкую область реализации инноваций, а включает в себя также сферы, влияющие на общий результат (управление, маркетинг, обучение персонала, финансы и другие). Кроме того, всякое инновационное развитие - это не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, то есть инновационного потенциала. Инновационное развитие всегда носит комплексный характер.
Ключевые слова: персонал, инновационный потенциал, кадровая система, нововведение, кадровый потенциал.
E.A. Byuller,
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Associate Professor of Economic Theory and Personnel Management Department, Adyghe State University, Maikop. Ph.: +7 (928) 472-68-39, e-mail: bullerea@mail.ru
L.T. Tlekhuray-Berzegova,
Doctor of Economics, Associate Professor, Professor of Economic Theory and Personnel Management Department, Adyghe State University, Maikop. Ph.: +7 (903) 465-39-47, e-mail: tlekhuraj@rambler.ru
INNOVATIVE POTENTIAL AS THE BASIS FOR THE DEVELOPMENT OF MANAGEMENT PERSONNEL
Abstract. In a broad sense, innovation - a synonym for the successful development of the social, economic, educational, administrative and other fields on the basis
of a variety of innovations. Accordingly, under the innovative development should be understood first of all the circuit implemented innovations. It is more successful when covering more than one narrow area of the implementation of innovation, and also includes the scope, affecting the overall result (management, marketing, training, finance, and others). In addition, any innovative development - it is not only the basic innovation process, but also factor in the development of the system and the conditions necessary for its implementation, is the innovation potential. Innovative development is always integrated.
Keywords: personnel, potential for innovation, personnel system innovation, innovation, human resources.
В России на сегодняшний день сложилась весьма неоднозначная ситуация из-за нехватки квалифицированных специалистов. Человеческие ресурсы - важнейшая ценность, их потенциал практически неиссякаем. Главное значение системы управления персоналом состоит в побуждении персонала работать максимально результативно. При рациональной системе оплаты труда и прозрачности ее расчета у работников развивается инициативность, ответственность и стремление выполнять свои обязанности наилучшим образом и в целом работать более эффективно.
Актуальность формирования кадрового резерва в организациях сегодня также не вызывает никакого сомнения. Глобальный дефицит квалифицированных кадров на сегодняшний день диктует необходимость того, чтобы организации сами взращивали для себя эффективных работников. Практика показывает, что в организациях есть два метода обеспечить себя квалифицированными кадрами за счет именно внутренних резервов:
- управление кадровым резервом;
- управление талантливыми работниками с инновационным потенциалом.
Целью такого подхода к найму персонала является то, что организации необходимо сегодня:
- минимизировать потери от ухода из организации элитных и ключевых кадров;
- максимизировать использование внутреннего кадрового ресурса;
- использовать целенаправленную деятельность профессионального развития и карьерного роста своих сотрудников, управляя мотивацией именно перспективных работников.
Работа с человеческими ресурсами всегда связана с рисками, поэтому с момента создания организации необходимо сразу же начинать работу по формированию кадрового резерва, держа этот вопрос под постоянным контролем.
Надо отметить, что формировать кадровый резерв можно и за пределами компании. Можно пригласить специалиста, который работает в другой организации, но включить его в свой кадровый резерв. Такой специалист будет знать, что в случае освобождения той или иной должности он будет приглашен в компанию и будет готов к этому. Но эта работа потребует больших усилий от компании, так как внешний кадровый резерв потребует от работодателя большей привлекательности для потенциального работника, нежели внутренний. Поэтому созданием внешнего кадрового резерва занимаются в основном довольно крупные компании.
Работа по формированию кадрового резерва требует жесткой регламентации и согласования с другими процессами по управлению персоналом. Желательно, чтобы было даже разработано Положение о внутреннем кадровом резерве, в котором следует предусмотреть бонусы резервистам и санкции в виде исключения из кадрового резерва. Это послужит
дополнительной мотивацией в части непрерывного профессионального развития персонала и кадрового резерва в частности.
В век скоростных технологий и растущей конкуренции организациям приходится осмысливать наличие скрытых и нереализованных возможностей и необходимости формирования у себя динамических способностей, которые позволят ей в дальнейшем сохранить и повысить свою конкурентоспособность.
Систему управления персоналом можно рассматривать как инновацию, так как она обладает особенностями, присущими всякому нововведению вообще. Любое изменение в рамках системы управления персоналом направлено на решение стратегических проблем организации в целом.
Инновационному кадровому менеджменту, помимо всего прочего, всегда присущи конфликтные ситуации с большим или меньшим сопротивлением персонала. Помимо этого, главная составляющая любой организации - это ее персонал, а поэтому любые изменения в системе управления персоналом повлекут за собой ответные изменения во всех остальных подсистемах организации [1].
Итак, можно сделать вывод, что система управления персоналом в своем развитии проходит все стадии, которые составляют инновационный процесс.
Хочется обратить внимание на противоречивость большого разнообразия методов совершенствования системы развития персонала.
С одной стороны, это дает возможность организациям выбрать такой вариант, который будет удовлетворять определенным обстоятельствам, критериям и достигать поставленные цели. Но, с другой стороны, есть вероятность ошибочного подбора. В данном случае весь результат будет отрицательным, вложения не оправдаются.
То есть только правильно подобранный метод развития персонала даст возможность повышения эффективности, улучшит финансово-хозяйственные показатели, общепсихологический климат в фирме.
Повышение трудового потенциала - это и есть цель развития персонала. У каждого человека имеется значительный потенциал личностного и профессионального роста. И на современном этапе очень важно уметь задействовать его в организации труда управленческого персонала для повышения эффективности деятельности предприятия.
В современных условиях функционирования организаций топ-менеджмент, уделяя внимание развитию персонала как форме инновационного управления персоналом, должен не забывать о таком важном моменте в управлении персоналом, как профессиональная ориентация и адаптация сотрудников. Кадровая политика любой организации должна быть направлена на то, чтобы в повседневной работе учесть интересы и потребности всех категорий персонала.
В организации профориентаци-онной работы на предприятии можно выделить следующие этапы:
1. Профессиональное информирование новых сотрудников.
2. Профессиональное консультирование.
3. Профессиональный отбор кадров.
4. Профессиональная адаптация персонала.
Обеспечение высокого качества труда, снижение издержек и интеграция усилий персонала по достижению не только своих целей, но и целей организации связано с тем, что должны быть созданы высокоэффективные системы управления персоналом, а именно - управление профориентацией и адаптацией персонала на начальном этапе его трудовой деятельности в конкретной организации. Но надо иметь в виду, что программы профориентации и
адаптации персонала должны постоянно обновляться и пересматриваться, так как работа с персоналом зависит от изменений внешней и внутренней среды организации.
Заниматься профориентацией в организации должна служба кадров, а если быть точнее, то это прерогатива маркетинга службы управления персоналом. Именно ее задачами является предоставление потенциальным сотрудникам полной и достоверной информации о виде, характере и содержании предстоящего труда в той или иной профессии или должности.
Профессиональный отбор персонала - это часть системы найма персонала организации, которая очень сильно сокращает количество кандидатов на предлагаемую вакансию и при этом облегчает труд работников кадровой службы. К тому же он очень сильно способствует тому, что набранные организацией работники окажутся действительно квалифицированной рабочей силой, которая задержится в организации надолго, а не приведет к росту коэффициента текучести персонала.
Организации нужны те сотрудники, которые сами считают, что они подходят на вакантную должность, а кадровая служба, проводя профориентацию, лишний раз убеждается в этом, используя в своей работе собеседования, опросы и тестирования кандидатов.
В современных условиях конкурентного рынка обучение и карьерный рост персонала - это уже не просто средство мотивации и инструмент управления персоналом. Это просто уже является необходимостью продвижения и развития бизнеса. Современные руководители готовы вкладывать финансовые ресурсы в развитие своих сотрудников. Они понимают, что обмен опытом и получение новых знаний, умений и навыков стимулирует персонал на более эффективный и производительный труд. Еще не так давно вся работа с персоналом
заключалась просто в подборе рабочей силы, а сегодня такой подход может привести при формировании штата в тупиковую ситуацию. Руководство должно постоянно работать над повышением трудового потенциала работников, заниматься их личностным и профессиональным развитием, потому что только этот ресурс компании со временем не теряет свою ценность, а только ее увеличивает.
Поэтому только присутствие специалистов, способных генерировать инновационные идеи, является предпосылкой инновационного пути развития организации.
При этом надо учитывать, что все принципы инновационного развития и управления могут быть реализованы только в условиях развитой рыночной конкурентной среды.
Кадровую инноватику можно рассматривать как два взаимосвязанных начала или блока. Это ввод в кадровую систему новых элементов, форм и методов и вывод из кадровой системы устаревших элементов, форм и методов.
Существующие технологии управления персоналом, которые подвержены в большей степени инновациям, можно объединить в следующие группы: планирование персонала, развитие персонала, мотивация и стимулирование и организация инновационной деятельности.
На сегодняшний день без развития кадрового потенциала невозможно представить процесс инновационного развития любой современной организации. Необходимо своевременно формировать человеческие ресурсы, которые соответствовали бы нововведениям на предприятии.
Персонал - такой производственный фактор, в котором имеется творческое начало. Конкуренция выступает как соперничество идей и людей, которые их генерируют. То есть при нынешней экономической ситуации происходит состязание
персонала различных фирм, предприятий и организаций.
В управлении персоналом нововведение - это процесс отказа от традиционной установленной формы руководства и организации во время смены системы управления в целом.
Для изменения методики работы руководителя необходимо пересмотреть аспекты, которые ее определяют. Механизм управления, прежде всего, определен стратегическим планированием, наймом на работу, аттестацией, переквалификацией и повышением квалификации персонала, возможностями карьерного роста персонала, внутренними коммуникациями и т.д.
При ежедневной работе менеджеры действуют по правилам, которыми должны определяться основные управленческие решения и процедуры. Операционные инновации улучшают бизнес-процессы фирмы, например, снабжение, логистику и т.д., а инновации в области управления кадрами совершенствуют процедуры управления.
Условно выделяют два главных аспекта содержания всех корпоративных учебных программ:
1) профессиональное развитие, так как результативность прямо зависит от личностных качеств менеджера;
2) отрыв обучения от практики, так как большее количество знаний умений и навыков приобретается в реальных условиях.
Следует иметь в виду, что повышение эффективности бизнес-деятельности и ее важные модификации не всегда зависят от количества накопленных знаний [2].
Для повышения эффективности учебных программ предлагается ориентироваться на:
1. Персональное развитие - им необходимо дополнять процесс обучения персонала, так как это залог успешности любой организации.
2. Расширение спектра методов, форм и способов обучения.
3. Иерархию в процессе развития персонала (необходимо сверху вниз начинать с высшего звена и далее охватывать весь остальной персонал).
На сегодняшний день западные инновационные методы получают все большее распространение среди современных российских организаций. Одним из таких методов считается коучинг - поддержка достижений сотрудника и его стимулирование путем оказания помощи и конкретных действий для достижения желаемого результата [3].
Крупные фирмы все чаще стараются осваивать новые формы управления кадрами нередко полагаясь на опыт конкурентов, как в национальной, так и в международной экономике.
Неотъемлемой частью нововведений в управлении персоналом является интегрированное развитие персонала. Сегодня многие инновационные методы управления кадрами основываются на взаимной интеграции процессов развития персонала - многочисленные подразделения сотрудников организации поэтапно привлекаются к обучению. На каждом этапе развития персонала должны создаваться всевозможные условия и реализовываться необходимые в данном процессе аспекты. Для начала необходимо выявить и проанализировать потребность в развитии персонала и обучении сотрудников, а также определить содержание и основные этапы данных процессов в конкретных условиях организации. Далее менеджер по персоналу выбирает форму и метод развития и планирует все его этапы. В ходе их реализации формируются необходимые знания, навыки и умения, которые можно контролировать с помощью систематического мониторинга и оценки достижений работников. После всего комплекса проведенных мероприятий при необходимости организуется новый этап развития.
Руководитель организации обязан определить основные приоритетные цели и принимать меры для их эффективного достижения. Нередко на предприятии установлено делегирование полномочий и обязанностей высшего руководства, но по факту управление происходит по следующей схеме: весь процесс управления осуществляется руководителем как его главным звеном, а топ-менеджеры лишь оценивают и контролируют его исполнение и принятых руководством решений. При этом руководитель не может передать свои полномочия, так как считает, что работники недостаточно организованы, чтобы предоставить им такие обязанности, централизуя при этом управление в своих руках и самостоятельно принимая управленческие решения [1].
При этом в форме нововведения необходимо вводить поэтапное расширение зоны ответственности топ-менеджеров. На различных предприятиях создается множество путей организации мероприятий для его создания, например, можно сформировать специальную систему обучения, организовать зависимость бюджетного процесса от роста объема продаж и т.д.
Таким образом, реализация инновации в кадровой работе состоит из трех основных принципов:
1) задачи должны оперативно решаться в конкретной рабочей ситуации на практике;
2) эффективному овладению навыками взаимодействия способствует отработка сложных проблем при групповой работе;
3) необходимо, чтобы персонал часто присутствовал на обучающих мероприятиях (например, тренингах или семинарах).
О повышении эффективности работы управляющих можно говорить в тот момент, когда они начинают принимать успешные решения. Через это проявляется их способность брать на себя новые полномочия и увеличивать свою ответственность [4].
Существует два важнейших аспекта, на которые следует обратить внимание при организации работы по развитию персонала:
1. В организации должны быть созданы все условия для профессионального роста сотрудников, а в случае роста их компетентности важно сразу же подключать и другие методы обучения персонала, для того чтобы сформировать и развивать социальные навыки работников.
2. Стимулирование персонала в его желании работать над собой и своим развитием, а это, в свою очередь, позволит руководству осуществлять свое управленческое воздействие в качестве не руководителя, а наставника.
Если говорить о временном аспекте в развитии персонала, то первый этап длится обычно год. Его всегда легче реализовать, используя возможности внешних консультантов.
При переходе ко второму этапу следует расширить круг людей (включать в него руководителей среднего звена, а потом и обычных рабочих), при том что здесь развитие персонала осуществляется топ-менеджерами организации, но их развитие также не должно прекращаться. Рационально расширить спектр применяемых методик (например, вводить биографические или творческие курсы) [5].
Внедряя инновации в области управления персоналом, нельзя лишь подражать другим компаниям или совершенно отвергать их опыт в силу невозможности применения для своей организации. Организация должна уметь сформировать такой свой уникальный комплекс приемов и методов управления, которые в дальнейшем помогут ей произвести все намечаемые изменения, при этом будут учтены особенности этой организации и новейшие принципы управления персоналом. Итогом такой работы станет не только сохранение ее жизнеспособности, но и повышение успешности и эффективности деятельности.
Примечания:
1. Бюллер Е.А., Хотова И.Р. Специфические характеристики инновационного кадрового менеджмента // Научный вестник Южного института менеджмента. 2014. № 2.
2. Борисова Н.Н. Роль коучинга в управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2011. № 11.
3. Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации. М.: Информ-Знание, 1999. 400 с.
4. Кибанов А.Я. Методология мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2014. № 1 (10).
5. Бюллер Е.А., Тлехурай-Берзегова Л.Т., Бахова А.П. Современный взгляд на инновационное управление персоналом // Экономика и предпринимательство. 2017. № 12 (ч. 1) (89-1).
References:
1. Byuller E.A., Khotova I.R. Specific characteristics of innovative personnel management // Scientific Bulletin of the Southern Institute of Management. 2014. No. 2.
2. Borisova N.N. The role of coaching in personnel management // Problems of management theory and practice. 2011. No. 11.
3. Bychin V. B. Personnel in the management of radical innovations in the organization. Moscow: Inform-Knowledge, 1999. 400 pp.
4. Kibanov A.Ya. Methodology of motivation and stimulation of labor activity of the organization's personnel // Management of personnel and intellectual resources in Russia. 2014. No. 1 (10).
5. Byuller E.A., Tlekhurai-Berzegova L.T., Bakhova A.P. Modern view of innovative personnel management // Economics and Entrepreneurship. 2017. No. 12 (part 1) (89-1).
