CC BY
45
А.П. КЛЕМЕШЕВ, профессор, ректор
И.Ю. КУКСА, доцент, первый проректор
Т.Р. ГАРЕЕВ, доцент, проректор по инновационному развитию С.Ю. МАТВЕЕВ, доцент, проректор по информатизации РГУ им. И. Канта
Инновационные образовательные программы как инструмент стратегиче ского и антикризисного управления
В статье критически оцениваются существующие проблемы функционирования и развития классического университета, формулируются новые подходы к его организационным изменениям, обеспечивающие сохранение фундаментального стандартизированного образования с одновременным накоплением инновационного потенциала.
Ключевые слова: классический университет, эксклавный регион, инновационный парк, антикризисное управление вузом.
Судьба Российского государственного университета им. И. Канта уникальна. Наш вуз стремится сохранить и продолжить академические и научные традиции своего предшественника - Кенигсбергского университета «Альбертина», история которого насчитывает более 400 лет [1]. В разные годы здесь преподавали и выступали с лекциями астроном Н. Коперник, философ И. Гаман, писатель и философ И. Гердер, астроном Ф. Бессель, всемирно известные математики К. Якоби, Ф. Линдерман, А. Гурвиц, Д. Гильберт, естествоиспытатель Г. Гельмгольц, изучал богословие основоположник литовской литературы К. Донелайтис, слушал лекции по философии писатель и композитор Э.Т.А. Гофман [2].
Самая масштабная фигура Кенигсбергского университета - Иммануил Кант, великий мыслитель, бывший в свое время российским подданным. Вся жизнь и научно-преподавательская деятельность классика мировой философии связаны с нашим городом, его имя стало своеобразной «визитной карточкой» университета и символом региона.
Созданный сразу после окончания Великой Отечественной войны как Калининградский государственный педагогический институт (1947 г.), наш вуз уже в 1966 г. получил статус государственного университета. В 2005 г. в связи с празднованием 750-летней годовщины Кенигсберга Постановлением Правительства Российской Федерации он был переименован в РГУ им. И. Канта. В настоящее время университет выполняет функции и решает задачи как регионального значения - по подготовке и переподготовке кадров, по проведению научных исследований, так и федерального, являясь активным субъектом интеграционных процессов в Европе, достойно представляя на международном уровне отечественную систему образования [3].
В основу стратегии развития РГУ им. И. Канта заложено понимание социокультурной роли классического университета в особом, эксклавном регионе России.
Миссия РГУ им. И. Канта раскрывается на трех уровнях:
• региональном - развитие системы образования и науки в Калининградской области для повышения ее
конкурентоспособности с инновационными системами стран Европейского союза;
• федеральном - упрочение российской государственности и культуры в эксклавном регионе России, укрепление связей с информационными и инновационными центрами России;
• международном - кооперация в научно-инновационной сфере с партнерскими университетами Европы для активизации трансферта инновационных и образовательных технологий, а также содействие мобильности российской молодежи.
Сегодня университет - это крупнейший образовательный, научный, культурный, просветительский центр самого западного региона России, обеспечивающий подготовку специалистов по более чем 300 образовательным программам высшего, послевузовского, дополнительного и среднего профессионального образования. В составе университета 14 факультетов, институт современных образовательных технологий. В 2006 г. у нас открыта докторантура, в 2007 г. - магистратура. В университете работают 1,5 тыс. сотрудников и обучается около 13 тыс. студентов, аспирантов и слушателей. Около 70% профессорско-преподавательского состава - доктора и кандидаты наук; в числе преподавателей 17 заслуженных деятелей науки и высшей школы.
За последние 10 лет почти вдвое увеличился контингент обучающихся, в том числе за счет соотечественников и русскоязычных граждан из стран ближнего и дальнего зарубежья (Литвы, Латвии, Эстонии, Белоруссии, Казахстана, Узбекистана, Польши, Германии и др.).
РГУ им. И. Канта является крупным региональным научным центром. Научно-исследовательские работы ведутся по 35 научным направлениям,
которые соответствуют стратегическим целям развития науки, технологий и техники Российской Федерации, приоритетам социально-экономического развития Калининградской области как эксклавной территории России и профилю подготовки специалистов в университете. Признание в стране и за рубежом получили направления ядерного квадрупольного и магнитного резонанса, дифференциальной геометрии многообразия фигур, физики ионосферы, геомагнитных процессов и распространения радиоволн, исследования экологических проблем и природных ресурсов мирового океана. Среди социально-гуманитарных дисциплин выделяются школы кантоведе-ния, логики, регионоведения, геодемографии и региональной политологии, языковой модальности и др. Все активнее развиваются направления, связанные с защитой информации, геоинформационными системами, а также биомедицинские технологии (клеточная иммунология и современные методы диагностики онкологических заболеваний).
Вместе с 40 ведущими вузами России РГУ им. И. Канта входит в «Ассоциацию классических университетов России», а совместно с такими лидерами российской высшей школы, как МГУ им. М.В. Ломоносова и СПбГУ, университет стал учредителем «Ассоциации российских вузов за вхождение в мировое образовательное пространство». Партнерские отношения связывают РГУ им. И. Канта с 56 университетами России и институтами РАН. По инициативе университета учреждена ассоциация «Международное университетское партнерство - гуманитарное образование для регионального развития», в которую вошли вузы Польши, Литвы и России. РГУ им. И. Канта является также членом «Ассоциации европейских университе-
тов», «Альянса американских и европейских университетов за демократию», «Региональной сети вузов Балтийского моря» и имеет долгосрочные партнерские отношения с 50 университетами из 16 стран мира.
В университете реализуется ряд крупных международных образовательных проектов (самые значимые из них - Еврофакультет и программа поддержки академических обменов Эраз-мус Мундус). Более 500 студентов, аспирантов и преподавателей ежегодно проходят стажировки в зарубежных вузах, участвуют в зарубежных летних школах и международных конференциях. Одновременно более 200 студентов-иностранцев из Германии, Польши, Франции, Литвы, Латвии, стран СНГ проходят обучение в университете.
Университет оказывает ощутимое содействие соотечественникам из стран Балтии, ведет серьезную работу по поддержке русского языка и русской культуры в странах ближнего и дальнего зарубежья (Германии, Польше, Литве, Латвии, Франции, Швеции, Словакии). Совместно с Вармино-Ма-зурским университетом (Польша) и университетом г. Турку (Финляндия) создан международный образовательный центр в г. Бранево (Польша). В 2008 г. открыто представительство университета в Риге (Латвия), в перспективе - открытие представительств в Клайпеде (Литва) и Берлине (Германия).
Реализация инновационной образовательной программы (ИОП) в рамках приоритетного национального проекта «Образование» позволила критически оценить существующие проблемы функционирования и развития классического университета и сформулировать новые подходы к его организационным изменениям, обеспечивающие, на наш взгляд, сохранение фундаментального стандартизирован-
ного образования с одновременным накоплением инновационного потенциала.
Структурное противоречие в классическом университете
Мы исходим из того, что сложившаяся за последние десятилетия технология реализации основных и дополнительных образовательных программ в виде классической факультетско-кафедральной структуры не в полной мере отвечает потребностям экономики и запросам общества в силу ее неспособности:
• динамично и адекватно реагировать на изменения внешней среды;
• выстраивать и организовывать процессы управления образовательными программами;
• обеспечивать достаточную конкурентность при отборе как лучших студентов, так и лучших преподавателей и менеджеров.
Последнее является характерной особенностью региональных университетов, где наблюдается острый кадровый дефицит, не позволяющий осуществлять качественный отбор. Такие университеты имеют крайне консервативную структуру с массивными, неэффективно используемыми основными фондами и стареющими кадрами, что, безусловно, тормозит их культурное и организационное развитие.
При этом парадокс сложившейся ситуации заключается в том, что только в рамках консервативной структуры можно создать массовое стандартизируемое образование. Ведь критическая масса «новизны», воспринимаемая обществом, ограничена. Любое новшество по прошествии относительно небольшого промежутка времени перестает быть таковым и обычно превращается в массовое явление. Таков принцип экономики знаний [4].
Таким образом, в организационном
Инвестиционные ресурсы полученные на рынке ► массового образования
Факультетско-кафедральная структура
Инновационный парк
Ориентирована на программы ВПО, СПО Кадры высшей Ориентирован на ИОП
квалификации
ЕДИНАЯ ИНФРА (ИНФО) СТРУКТУРА И СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
плане противоречие заключается в необходимости объединить в единый контур устойчивую классическую структуру массового стандартизованного образования и динамичную самонастраивающуюся систему производства инновационных продуктов: образовательных программ, кадров высокой квалификации, наукоемких практически значимых технологий, наконец, малых компаний [5].
В качестве ключевого инструмента, обеспечивающего это объединение, мы рассматриваем процесс формирования распределенного инновационного парка.
Инновационный парк как совокупность площадок развития
Модернизация РГУ им. И. Канта базируется на идее развития университета посредством создания «локальных зон», площадок развития. В основе этого процесса лежит несколько принципов:
• принцип концентрации ресурсов (материальных, кадровых, нематериальных активов);
• конкурентный принцип коллективного пользования материальными ресурсами;
• принцип непрерывного монито-
Центры
коллективного
пользование
Центры
коллективного
пользование
Центры
коллективного
пользование
ринга эффективности и результативности использования ресурсов.
Такой подход позволяет создать своего рода «квазиконкуренцию», т.е. специальные условия, при которых сотрудник лишается возможности работать с инновационным оборудованием, повышать квалификацию, проходить стажировки и т.д., что влечет за собой его переход из категории «новаторов» с особыми преференциями в категорию «обычных» преподавателей.
Таким образом, инструментом трансформации классического университета без нарушения главных принципов его функционирования является «вывод» наиболее перспективных сотрудников в отдельные подразделения инновационного парка, а также привлечение и концентрация кадровых ресурсов из других регионов, т.е. поддержка внутрироссийской мобильности.
Отличие от модели технопарка
С учетом жесткого ограничения финансовых ресурсов в качестве модели формирования парка инноваций выбрана модель распределенного парка лабораторий, объединенных в несколько приоритетных групп, с достраиванием в краткосрочной перспективе недостающих звеньев - демонстрационного центра и бизнес-инкубатора.
Такая модель позволяет снизить риск трансформации технопарковой структуры из инновационной в квази-инновационную. Дело в том, что из-за создания самостоятельного юридического лица - имущественного комплекса и соответствующей управляющей компании - в отрыве от кадрового потенциала технопарк может сфокусироваться не на инновациях, а на аренде. Очевидным следствием этого будет масштабное вымывание кадрового по-
Инновационные программы
тенциала и ухудшение ситуации в вузе. Яркий пример таких процессов - наиболее успешные технопарки в Китае. Имея в виду такого рода опасность, мы не имеем права инициировать отток ППС из вузовской системы.
Таким образом, для региона единственным путем развития является внутривузовское инкубирование. Мы рассматриваем бизнес-инкубатор как форму поддержки людей и идей - без выхода из университетской среды, т.е. без модели аренды.
В этом случае и создателем, и производителем, и реализатором наукоемкого продукта является сам вуз, а участником процесса коммерциализации результата исследовательских работ могут выступать малые предприятия различных форм собственности, так или иначе взаимодействующие с вузом.
Парк инноваций как результат и как генератор ИОП
Фактически при построении инновационного парка должен измениться и продукт, производимый университетом. В данном случае кроме основных образовательных программ (т.е. классических образовательных услуг) в качестве продукта выступают инновационные программы, связанные с научными и прикладными разработками, которые формируют иные сегменты университетской деятельности, такие как бизнес-образование, новые технологии и методы (в том числе оказания услуг, производства и т.д.), наконец, малые предприятия (они также являются результатом реализации ИОП).
Важнейшим центром коллективного пользования в рассматриваемой модели должен стать информационноресурсный медиацентр, сформировать который можно путем трансформации, например, университетской библиотеки. Оставляя за рамками статьи
организационно-технические аспекты его функционирования, которые являются самостоятельным предметом для обсуждения, отметим лишь, что наличие специального центра, реализующего гибкий и открытый доступ к информационным ресурсам, перечень которых определяется не только реализуемыми образовательными стандартами, но и вероятными будущими потребностями в рамках сформированных университетом приоритетных направлений, является необходимым условием успешного развития всего университетского комплекса.
Парки инноваций и стратегия развития
Формирование распределенного инновационного парка должно в полной мере соответствовать стратегии развития университета. Синхронизация должна быть выполнена в двух плоскостях:
• по приоритетным направлениям;
• по основным процессам.
Если первое очевидно, то второе
требует дополнительных комментариев. Одной из отличительных особенностей РГУ им. И. Канта является высокий уровень академической мобильности. Выбор правильной схемы построения инновационного парка и формирования на его основе инновационных образовательных программ неизбежно вызывает мультипликативный эффект в сфере мобильности, причем как международной, так и внутрирос-сийской.
Следствием реализации стратегии университета через инновационный парк является «утяжеление структуры» университета, быстрое увеличение доли магистерских программ и программ аспирантуры, рост удельного веса магистров и аспирантов в контингенте, разделение бакалавриата на прикладной и научный.
Стратегические направления развития Кластеры инновационно-
университета в эксклавном регионе образовательных технологий (КИТ) -
согласно национальным приоритетам инструмент программы развития
Управление образовательными программами
Реализация инновационных образовательных программ является мощнейшим инструментом развития университета. Однако при этом важно формализовать и отладить процессы управления, поскольку любая новая программа должна быть реализована в рамках жесткого неизменного контура управления без каких-либо усилий. Основой этого, на наш взгляд, являются:
• прозрачная инфосреда;
• акцент на управлении образовательной программой (план, ресурсное обеспечение, кадровое обеспечение);
• эффективное управление контингентом с минимальными трудозатратами в условиях как больших, так и малых объемов;
• управление качеством и мониторинг соответствия стандартам либо
эффективный механизм экспертной оценки;
• мониторинг «амортизации» любых ресурсов - от материальных до информационных в финансовом эквиваленте;
• возможность реализации и мониторинга индивидуальных траекторий как для ППС, так и для обучающихся.
Все это позволяет динамично изменять спектр реализуемых программ, сохраняя при этом инвариантность среды управления.
Антикризисное управление
Кризис означает утрату возможностей интенсивного развития за счет сверхактивного притока денежных средств, потерю своего рода фондовоинвестиционного «катализатора» в экономике. Поэтому основным вопросом антикризисного управления становится не поиск путей реанимации кредитно-денежной системы, а созда-
Медицинский факультет
ние новых эффективно функционирующих точек производства товаров, услуг и создания комфортной среды обитания. Это как нельзя лучше соответствует стратегии развития через реализацию инновационных образовательных программ.
«Классическая » университетская структура в виде факультетско-кафедральной системы, где основной едини-
цей эффективности работы является «поглощаемый объем часов», безусловно, будет стремиться держать бюджетную ставку в условиях формальной конкуренции в виде традиционной конкурсной процедуры. Управление университетом через реализацию ИОП, напротив, закладывает принцип максимальной концентрации ресурсов с целью обеспечения реальной конку-
а
■Базовое образование!
^^ополнйтЄльноЄ^бразованйЄ,^ов^шЄнйЄТвалифйкацйи
Школьники старших классов
Уникальные образовательные программы
Международные потребители (магистры, аспиранты)
Малые компании
ренции при доступе к ним. Еще раз подчеркнем, что это решает проблему в первую очередь для региональных университетов.
Результативность данного метода управления заключается в прямой экономии при концентрации средств в зонах роста; это касается и средств на оснащение оборудованием, повышение квалификации, наращивание кадрового потенциала, наконец, увеличение фонда оплаты труда. Такая модель предполагает усиление межрегионального взаимодействия.
По сути, задача состоит в своего рода «переключении» вузовской политики с регионального рынка подготовки кадров (потребителями которого являются школьники) на рынок бизнес-образования, на международные образовательные услуги (потребители - магистры и аспиранты), наконец - на рынок продаж технологий в пакете с образовательными услугами по их внедрению.
Заметим, что кризис приводит к быстрому умиранию нашей «дойной коровы» - контрактного обучения -из-за резкого сокращения сегмента потребителей в виде домохозяйств.
Даже в лучшие времена высшее образование далеко не в полной мере соответствовало потребностям быстро изменяющейся экономики, сейчас же экономика даже в обозримой перспективе - это уравнение со многими неизвестными. Метод формирования отраслевой структуры через инновационный парк похож на «камертон»: если есть инновация, он вызывает «вибра-
ции» рынка и создание новых секторов, если нет - происходит затухание. При этом его ключевой особенностью является то, что инновационность не бывает региональной. Для нас инновационная образовательная программа - это услуга, которая может вызвать интерес и, возможно, продажи вне региона.
Литература
1. См.: Лавринович К.К. Альбертина: очерки
истории Кенигсбергского университета. Калининград, 1995.
2. См.: Гальцев В.И. Университет в Кенигс-
берге. Хроника событий и люди. Калининград, 2007. 125 с.
3. См.: Российский государственный универ-
ситет им. И. Канта. История и современность. Калининград: Изд-во РГУ им. И. Канта, 2007. 420 с.
4. См.: Риддерстрале Й., Нордстрем К. Кара-
оке-капитализм. Менеджмент для человечества. СПб: Стокгольмская школа экономики, 2004.
5. См.: Clark B. Creating entrepreneurial uni-
versities: organizational pathways of transformation. Issues in higher education.- Paris, 1998; Mohrmana K., Ma W., Baker D. The Research University in Transition: The Emerging Global Model // Higher Education Policy. 2008. №21. P. 5-27; Lester R. K. Universities, Innovation, and the Competitiveness of Local Economies: A Summary Report from the Local Innovation Systems Project - Phase I. URL: http://web.mit.edu/ lis/; Shattock M. Managing successful universities. McGraw Hill Education: Open University Press, 2003; Universities in the Global Knowledge Economy: A triple helix of university-industry-government relations / Ed. by H. Etzkowitz, L. Leydesdorff. London: Cassell, 1997.
KLEMESHEVA.P., KUKSA I. YU., GAREEV T.R., MATVEEVS.YU. INNOVATIVE EDUCATIONAL PROGRAMS AS AN INSTRUMENT OF STRATEGIC AND ANTI-CRISIS MANAGEMENT
The authors analyze the problems of functioning and development of the classical university, substantiate the new approaches to its organizational modernization. This enables to maintain the fundamental standardized education and to increase the innovative potential.
Keywords: classical university, exclave region, innovative park, anti-crisis management.
