CC BY
39
ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ КОНТРОЛЛИНГА ЭФФЕКТИВНОСТИ В АГРОБИЗНЕСЕ
В. В. БЕРДНИКОВ,
кандидат, экономических наук, доцент кафедры экономического анализа
E-mail: berdnikovvv59@mail.ru Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации
В статье рассматриваются проблемы формирования информационной базы контроллинга эффективности в агробизнесе. Формулируются требования, изучается опыт и предлагаются основные направления создания информационных систем адаптивного контроллинга.
Ключевые слова: эффективность, система, бизнес-интеллект, контроллинг, агробизнес.
Экономический анализ представляет собой ключевой элемент цикла управления. Это — «мега-технология», имеющая принципиальное значение для всех стадий управления, начиная с целеполо-жения и заканчивая организацией, наблюдением (контролем) и воздействием (обучением) [1]. Чрезвычайно важным для достижения успеха в условиях турбулентности экономической среды становится инкрементный подход в управлении, основанный на концентрации мельчайших подмножеств фактов без общего видения проблемы, т. е. без накопления знаний. Инкрементный подход основывается на смешанном анализе и предполагает использование технологии адаптивного решения, включающего два этапа. Сначала устанавливаются общие цели и политика организации, а потом принимаются небольшие экспериментальные решения, основанные на изучении некоторого подмножества фактов и вариантов [8].
Развитие теории и практики анализа в последние десятилетия позволило сформировать новые направления прикладного менеджмента, среди которых обращает на себя внимание контроллинг эффективности бизнеса, целью которого является повышение результативности и экономичности бизнеса, ориентированного на долгосрочный
успех, а результатом — устойчивый рост конкурентоспособности. Реализация контроллинговой функции предъявляет повышенные требования к организации информационного обеспечения системы управления. Информация должна быть не только достаточной, достоверной и актуальной, но и упорядоченной в соответствии с решаемыми с ее помощью задачами. Главным требованием, предъявляемым к составу информации и способам ее организации, является обеспечение возможности эффективного принятия управленческого решения на основе ее применения. По мнению известного американского специалиста в области стратегического анализа профессора А. Сливоцки, информационные активы, относящиеся к категории «скрытых», способны помочь менеджменту в управлении рисками, рационализации производственных процессов и предупреждении проблем, а также могут облегчить принятие стратегических решений [5].
Завершение процессов консолидации бизнеса в рамках вертикально интегрированных агрохол-дингов предполагает смену приоритетов в системе их стратегического и оперативного управления. В качестве основного драйвера формирования стоимости в новых условиях выступает не экономический рост, основанный на процессах слияния и поглощения, а органический рост, базирующийся на повышении эффективности бизнеса. В качестве базового инструмента реализации потенциала органического роста рассматривается контроллинг как система методов и приемов адаптивного целеполо-жения, формирования и организации исполнения стратегических программ и оперативных планов, а
также аналитической оценки текущего состояния и осуществления упреждающего контроля заходом ихреализации. Эффективность менеджмента должна достигаться за счет повышения адаптивности бизнес-модели компании к изменению состояния внешней и внутренней экономической среды бизнеса в условиях снижения продолжительности и возможности изменения очередности стадий его жизненного цикла.
Одновременная реализация нескольких стратегических и оперативных планов и программ в условиях высокой неустойчивости экономической среды требует создания классифицированной многоуровневой информационной среды управления, использование которой должно обеспечивать возможность осуществления упреждающего контроля за состоянием бизнеса. Причем контроль и мониторинг со стороны собственников, а также необходимость повышения результативности и экономичности при реализации менеджментом стратегических приоритетов, определяемых собственниками, требует несколько иного подхода к организации информационного обеспечения. Он должен быть основан как на финансовых, так и нефинансовых оценках состояния внешней и внутренней среды бизнеса и ориентирован не на ретроспективные индикаторы их состояния, а на изучение перспектив ее развития [3]. Успешный опыт создания и использования гибких адаптивных информационных систем, ориентированных на долгосрочный успех, организации прогнозирования и контроля за состоянием и перспективами развития бизнеса в режимах реального и нужного времени накоплен в компаниях, являющихся флагманами российского агропродовольственного бизнеса (ОАО «Черкизовский», ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания», ЗАО «Русские Фермы»), Их практическое применение в менеджменте стало одним из условий перехода от традиционного управления бизнесом, основанного на принципах планируй ^ делай ^ контролируй, к адаптивному управлению, основанному на цикле PDSA Э. Деминга (планируй ^ делай ^ изучай ^ воздействуй) [4]. В рамках этой парадигмы к информационному обеспечению менеджментом предъявляются качественно иные требования. Информация должна позволять своевременно выявлять потенциальные возможности развития бизнеса и риски, связанные с реализацией или отказом отреализации.
По мнению специалистов из компании Horvath & Partners, создание информационной системы контроллинга должно осуществляться с оценки
потребности менеджмента и лиц, контролирующих бизнес, в информации, главными требованиями к которой становятся разумная достаточность и оперативность [2]. В связи с этим информация, формируемая в рамках традиционного финансового учета, носящая исторический характер и структурируемая не в соответствии с поддерживаемыми компанией процессами, функциями и рыночными сегментами, а в связи со сложившейся организационной структурой бизнеса, вряд ли может отвечать этим требованиям. Попытка модифицировать систему структуризации информации по бизнес-процессам на основе реализации попроцессного учета, без формирования блока генерирования упреждающей информации о состоянии внутренней и внешней среды бизнеса, ключевых бизнес-процессов и моделей их результативности, представляет собой соглашение с заранее определенными условиями между собственниками и менеджментом («владельцами» процессов). Такого рода соглашения инициируют управленцев на совершение различного рода манипуляций с отчетностью, в результате чего собственники бизнеса не располагают реальной информацией о состоянии и перспективах развития бизнеса, имея возможность лишь утверждать и контролировать исполнение бюджетов и стратегических программ. Создание дорогостоящих систем внутреннего аудита не спасает положения, выявляя не более 50 % всех злоупотреблений. Разрабатываемые и исполняемые плановые сметы, даже при использовании технологии «гибкого» и «скользящего» бюджетирования, представляют собой систему финансовых индикаторов, игнорирующих открывающиеся перед бизнесом потенциалы роста, не учитывают критических факторов достижения успеха (Critical Success Factors, KSF), что противоречит парадигме адаптивного управления бизнесом. Именно четкая идентификация перспектив реализации стратегии и связанных с ними факторов успеха предопределяют параметры и сферы информационного обеспечения эффективного менеджмента, формализуемых в виде систем сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) для уровня стратегических бизнес-единиц (SBU) и структурных подразделений компании, а также панелей индикаторов (Performance dashboard) — для рабочих мест.
Особенно важным представляется формирование операционных панелей индикаторов (Operational dashboard), адекватных сложности и ответственности задач, решаемых конкретными работниками. Эти инструменты являются основой
системы управления эффективностью на уровне бизнес-процессов, представляя информацию для мониторинга состояния и динамики процессов, создавая базу для их анализа и планирования. Приоритет при создании операционных панелей индикаторов традиционно отдается нефинансовым диагностическим показателям (Diagnostic indicator), например уровню загрузки производственных мощностей, расходу сырья и затраты рабочего времени на единицу готовой продукции и технологическую операцию и др.
Несмотря на актуальность применения операционных панелей индикаторов, содержащих показатели производственно-технологической эффективности, для повышения эффективности управления бизнес-процессами в российском агробизнесе не меньшее, а, может быть, и большее значение имеет разработка системы ключевых показателей эффективности для включения их в стратегические карты показателей на уровне SBU. Под ключевым показателем эффективности (Key Performance Indicator, KPI) понимают параметры, позволяющие определить, насколько хорошо данная организация или индивидуум выполняет текущие, тактические или стратегические операции и плановые задания, критически важные для конку-
Система контроллинга эффективности бизнеса
Видение
Планирование
Организация
Стратегические карты показателей эффективности
Ключевые факторы успеха
Оперативный уровень рабочих мест
Цели рабочих групп
Ключевые факторы успеха
Ключевые факторы успеха
С
Рис. 1. Система ключевых инструментов контроллинга эффективности
рентного успеха бизнеса конкретной организации. Таким образом, в отличие от панели индикаторов, карта показателей должна охватывать не отдельную область управления (например операционную), а комплекс различных стратегических перспектив, и включать в себя как запаздывающие, так и опережающие индикаторы развития. Запаздывающие индикаторы (Lagging indicator) позволяют оценивать в основном результаты прошлой деятельности компании. Они представлены, как правило, итоговыми операционными (объем переработки сырья, уровень загрузки производственных мощностей, среднесписочная численность работников и т.д.) или финансовыми показателями (выручка от продаж, операционная прибыль, операционный денежный поток и т.д.). Опережающие (прогнозные) индикаторы (Leading Indicator) — показатели деятельности, которые во многом предопределяют выбор будущих приоритетов и формирование перспективных результатов финансово-хозяйственной деятельности (полученные и подтвержденные заказы от покупателей, уровень лояльности клиентов, нетто-приток капитала в компанию, доля процессов инновационного характера и т. д.).
При создании информационной системы контроллинга необходимо обеспечивать приоритет
стратегических целей компании над тактическими ориентирами на уровне структурных подразделений, бизнес-процессов и оперативными задачами рабочих групп. Связь показателей эффективности в проекции стратегические карты ^ панели управления обеспечивается технологией «каскадирования» индикаторов более высокого уровня (включаемых в карты) в показатели подразделений и операционные индикаторы рабочих мест (панели управления), что представляет собой один из ключевых инструментов контроллинга эффективности, обеспечивающий координацию действий (рис. 1).
Изучение
Воздействие
Ключевые индикаторы деятельности
X
Стратегические действия
Ключевые индикаторы деятельности
Ключевые индикаторы деятельности
Рабочие действия
Панели управления
Таким образом, обеспечивается возможность иерархической структуризации системы индикаторов экономического развития бизнеса на разных уровнях его организации. Это создает благоприятные условия, с одной стороны, для реализации принципа холизма в управлении, а с другой — предопределяет приоритет стратегических целей бизнеса и интересов его собственников над оперативными планами, доводимыми до персонала компании. В результате достижение оперативных индикаторов на уровне рабочих мест, включаемых в панели инструментов, создает веские предпосылки для позитивной динамики операционных и иных индикаторов на уровне бизнес-процессов и бизнес-единиц в силу их непротиворечивости.
Информационная система контроллинга должна обеспечивать возможность создания и контроля за достижением значений индикаторов эффективности. Традиционные учетные и статистические информационные системы ввиду принципиальных различий целей их создания не могут обеспечить должного уровня информированности лиц, принимающих решения в бизнесе. Учетная система, предполагающая три уровня формирования отчетной информации об итогах и состоянии развития бизнеса: управленческий — для менеджмента; финансовый — для собственников бизнеса и иных стейкхолдеров и налоговый — для фискальных служб — не может рассматриваться как идеальное средство информационной поддержки действий менеджмента в современных условиях хозяйствования. Статистическая система информации в свою очередь сфокусирована на цели мониторинга массового движения стоимости в масштабах национального хозяйства и чрезвычайно мало внимания отводит процессной составляющей, мониторинг которой традиционно обеспечивался ранее за счет так называемой отраслевой статистики. Необходимость возрождения производственного учета и гармонизация его с воссоздаваемой отраслевой статистикой, типизация формы отражения состояния бизнес-процессов и хозяйственных операций в первичных отраслевых формах производственного учета — одна из важнейших задач информационного обеспечения контроллинга на предприятиях отраслей АПК.
В «плоских» бизнес-структурах, ориентированных на клиентские сегменты, в процесс управления вовлекаются не только линейные и функциональные менеджеры, но и значительная часть персонала, занятого на рабочих местах, что инициирует реализацию принципа холизма. При этом главной
целью компании становится не исполнение заранее утвержденного бюджета, а достижение наилучших результатов в сложившейся хозяйственной ситуации. В результате создаются стимулы к повышению эффективности бизнеса за счет его гибкой адаптации в соответствии с меняющимися условиями его ведения. Однако без создания адекватных многомерных информационных баз использование необходимых панелей индикаторов для каждого участника бизнес-процесса становится невозможным, а их действия могут характеризоваться как бессистемные, с возможным отрицательным синергетический эффектом.
Информационная система поддержки эффективных управленческих решений должна пронизывать все уровни управления компании, позволять пользователям формировать параметризованные отчеты, позволяющие отфильтровывать ненужную информацию из отчета в динамическом режиме, тем самым имитируя функции OLAP (онлайновой аналитической обработки), представляя ее в режиме нужного времени, что необходимо для принятия упреждающих управленческих решений.
Управление эффективностью бизнеса (Business Performance Management, ВРМ) — эта подсистема менеджмента, содержащая информационно-аналитические приложения и инструменты, ни один из которых не может рассматриваться в качестве самодостаточного для управления эффективностью бизнеса:
- система планирования и стратегические карты показателей;
- система производственного учета;
- панели индикаторов;
- система управленческой и финансовой отчетности;
- система финансовой консолидации;
- система бизнес-анализа;
- порталы со встроенными ключевыми показателями эффективности;
- программное обеспечение для прогнозирования;
- инструменты имитационного моделирования для вариантного индикативного планирования
[7].
Современный бизнес-анализ представляет основной элемент современной системы управления. Бизнес-анализ включает в себя следующие подсистемы: среду хранения данных; среду отчетности и собственно среду анализа.
Для создания среды хранения и интеграции данных в большинстве успешных компаний ис-
пользуют множество разных инструментов интеграции, в том числе те, которые в режиме реального времени структурируют эти данные по сегментам бизнеса, уровням и функциям управления. Такая организация ОЬАР-системы позволяет пользователям формулировать запросы, генерировать отчеты, выполнять анализ и иные операции в среде хранения данных.
Компания должна располагать различными инструментами для разных категорий пользователей в соответствии с их аналитическими потребностями. Тщательный подбор инструментов бизнес-анализа в части методов обработки информации и форм создаваемой планово-прогнозной и итоговой отчетности должны соответствовать информационным потребностям пользователей бизнес-аналитики.
Современной средой анализа являются панели индикаторов. Их содержание представляет интеграцию функций отчетности и анализа в рамках единого интерфейса. Их применение позволяет повысить оперативность и качество принятия управленческих решений за счет структурирования для каждого участника бизнес-процесса необходимой и достаточной информации с предварительной аналитической оценкой ее существенности с точки зрения решаемых управленческих задач.
Алгоритм создания информационного обеспечение лиц, принимающих управленческие решения (ЛПР), можно структурировать в виде нескольких этапов.
Во-первых, определение информационных потребностей ЛПР (состава, точности и периодичности актуализации информации).
Во-вторых, сбор и обработка информации (выбор и структуризация внешних и внутренних информационных источников, создание классификаторов с целью повышения действенности ее использования благодаря гарантии сфокусированности на информационные потребности ЛПР).
В-третьих, обработка и интерпретация информации на основе структурирования планово-отчетных систем аналитических показателей с выработкой для стандартных хозяйственных ситуаций оптимальных сценариев управленческих действий.
В-четвертых, создание хранилищ данных с целью гармонизации и упорядочивания планово-нормативной и учетно-аналитической информации, обеспечивающей возможность использования методов сравнительного анализа, что необходимо для оценки динамики экономического роста бизнеса и
его позиционирования относительно ближайших конкурентов. Это позволяет идентифицировать сильные и слабые стороны реализуемой компанией бизнес-модели развития, определить возможности и направления ее совершенствования, а также потенциал рисков, сопряженных с ее реализацией.
Чтобы создать действенную систему контроллинга эффективности компании, необходимо интегрировать все эти компоненты в единый комплекс с общей стратегической и технической структурой.
Основой для формирования классифицированной информационной базы является система показателей, главным принципом создания которой является сжатие отдельных информационных данных для отражения хозяйственных ситуаций при помощи определенной измеряемой величины. Принцип разумной достаточности может быть определен для каждого отдельного вида бизнеса посредством идентификации ключевых факторов достижения успеха, определения связанных с ними ключевых индикаторов с использованием принципов сбалансированности по стратегическим перспективам. Несмотря на наличие специфических для каждого конкретного хозяйствующего субъекта ключевых факторов успеха, для однородных направлений бизнеса можно установить некую общность факторов и, соответственно, единый набор индикаторов их состояния и эффективности трансформации факторов успеха в хозяйственные результаты.
При создании системы сбалансированных показателей необходимо учитывать следующие признаки ее формирования:
- показатели должны иметь количественное выражение, т. е. быть измеряемыми, при этом отличаться высокой информативностью, однозначно характеризуя ту или иную перспективу бизнеса (финансы, клиенты, персонал и развитие, бизнес-процессы, отношения с обществом и партнерами по бизнесу и др.);
- в нее не должны закладываться конфликтные отношения, т. е. она должна быть упорядочена на основе объективно-логических критериев эффективности развития бизнеса (рост его рыночной стоимости, повышение адаптирован-ности к изменениям условий развития ит. д.);
- систему необходимо классифицировать по периодам актуализации (отчетные — исторические, оперативные, перспективные — прогнозные), что обеспечивает базу для внутрифирменного анализа (анализ динамики), и
внешнего сравнительного анализа — бенчмар-кинга (сопоставление показателей, относимых к одному периоду между собой); - индикаторы должны быть практически полезны в управлении и при этом эффективны, т. е. затраты на сбор, обработку и хранение информации должны быть существенно ниже дополнительных выгод, получаемых их пользователями (бенефициарами и менеджерами компании).
Использование систем планово-аналитических показателей должно обеспечивать ЛПР информацией для оценки состояния и формирования прогнозов сценарного развития бизнеса на основе формализации основных логических взаимосвязей между ключевыми показателями, что создает возможность осуществлять упреждающую диагностику бизнеса с целью повышения его стратегической конкурентоспособности и эффективности. Горизонт прогнозирования зависит от особенностей отрасли, целей и масштабов планирования. Сравнительно большие горизонты области достоверных прогнозов присущи отраслям АПК, на продукцию которых на мировом рынке имеется устойчивый неудовлетворенный спрос (производство зерна, масличных культур и др.). Таким образом, для эффективного управления нужны не только диагностические показатели, позволяющие оценить состояние или результативность того или иного процесса, но и прогностические индикаторы, использование которых обеспечивает менеджмент возможностью формировать достоверные оценки вариантных альтернатив развития бизнеса, сравнивать их потенциальные возможности и связанные с ними риски.
Не вызывает сомнений, что предметом оценки является достижение формируемых целей, число которых должно быть лимитировано с обеспечением их иерархии. Число индикаторов, с помощью которых оценивается уровень достижения цели, должно быть объективно ограничено, а сами индикаторы (ключевые показатели) интегрированы как в систему итоговых, так и в систему прогнозных отчетных форм. Роль и значение прогнозных форм отчетности в управлении бизнесом будет постоянно возрастать.
Современная коммерческая организация основана на лидерстве и коммуникациях, которые присущи человеческой природе. Интегрировав лидерство и коммуникации со стратегиями и текущими задачами компании, менеджмент получает эффективный инструмент управления эф-
фективностью. Инструментом такой интеграции является система внутрихозяйственного расчета (Business Unit Management, BUM). Риск, присущий организации и ведению любого бизнеса, позволяет дифференцировать менеджеров компании на лидеров, оценивающих и принимающих отдельные риски, и традиционных управленцев, решительно избегающих любых рисков. Для последних представляется наиболее важным не превысить бюджетных лимитов затрат и достичь запланированных значений параметров, для первых — обеспечить максимум из возможного в конкретной хозяйственной ситуации, что предполагает их позитивное отношение к рискам. В условиях повышенной турбулентности экономики риск существует даже тогда, когда ЛПР обладает всей необходимой для принятия решения информацией. Учет риска при обосновании, организации, и контроле за исполнением управленческих решений основывается не только на аккумулируемой информации о прошлых трансакциях и состоянии внутренней и внешней среды, но и на прогнозном анализе. Прогнозный анализ (Forecast Analysis) становится необходимым условием для обеспечения устойчивого экономического роста компаний, он не только позволяет сформировать мнение о результативности того или иного сценария или программы перспективного развития бизнеса, но и сопоставить ожидаемый результат с сопряженным с его получением потенциалом риска. Таким образом, лидеру необходима информация не только о том, что произошло и почему это произошло, но и о том, что было бы, если действия компании были бы иными, и какой вариант дальнейшего развития бизнеса является наиболее оптимальным. В связи с этим традиционные рэнкинги эффективности по параметрам рентабельности бизнеса, его финансовой устойчивости и деловой активности, позволяющие позиционировать бизнес относительно внешних конкурентов и позиционировать стратегические бизнес-единицы внутри компании, должны быть дополнены индикаторами динамики изменения ключевых показателей развития бизнеса при реализации различных сценариев его развития.
Современные информационные системы должны обеспечить лидерам бизнеса возможность перейти от традиционного исторического подхода в анализе и прогнозировании развития к стратегическому подходу. Первый основан на сметных предположениях, основанных на принципе обеспечения минимально достаточного роста бизнеса и описательной информации исторического харак-
тера, формировании трендовых моделей развития. Второй связан с оценками открывающихся возможностей экономического роста в различных сегментах бизнеса и диагностикой рисков, сопровождающих их реализацию; выбором оптимальных альтернатив; планированием и реализацией управленческих действий, направленных на достижение устойчивого стратегического конкурентного успеха.
Для этого аналитическая платформа адаптивного контроллинга должна включать в себя несколько уровней.
Трансакционные системы, представляющие источник первичной аналитической информации, используемой для аналитической обработки данных. В качестве таковых чаще всего выступают системы CRM и ERP-классов, структурирующие учетно-управленческую информацию (бухгалтерскую, биллинговую, кассовую, складскую и т.п.) в удобном для последующего ее использования виде. Эти системы формируют информацию о состоянии бизнес-процессов в режиме реального времени. Например, для предприятия, производящего молочную продукцию, ERP-система позволяет: формировать видение того, как исполняются плановые сметы производственных программ, происходит отгрузка продукции и поступление денег; отражать предельные показатели дебиторской задолженности, блокируя отгрузки для клиентов, уровень задолженности которых превысил критический; фиксировать лимиты основных статей затрат локальных бюджетов и др. Однако моделировать ситуацию динамики наличия рублевых средств на счетах предприятия при изменении спроса на молочные продукты на 5 % и изменении закупочной цены на сырье на 3 % практически невозможно, а формализация и визуализация фиксируемых зависимостей требует привлечения специалистов 1Т-службы.
Системы бизнес-интеллекта (Business Intelligence, BI), позволяющие осуществлять гибкое управление эффективностью бизнеса в режиме реального времени, позволяя формировать оценки с позиции будущего. Они объединяют различные средства анализа и обработки данных в рамках компании, связанных с поддержанием операционной, инвестиционной и финансовой деятельности при вариантном планировании. Основным критерием необходимости применения систем BI является использование нескольких информационных источников при принятии управленческого решения, например учетной и внеучетной информации. Составными элементами систем BI-класса являются хранилища данных, витрины данных, инструменты
оперативной аналитической обработки информации, средства обнаружения знаний, а также инструменты конечного пользователя, предназначенные для выполнения запросов и построения отчетов. Их возможности позволяют оценивать текущее состояние бизнеса, повысить его устойчивость к возмущениям внешней и внутренней среды бизнеса. Обработка данных происходит в режиме реального времени, что позволяет оперативно оценивать и контролировать данные для принятия упреждающих решений и обеспечивает получение нужных информационных отчетов по возникающим проблемам.
Аналитические приложения, представляющие информационные системы, обеспечивающие потребности менеджмента компании в автоматизации процедур обработки, анализа и оптимизации бизнес-процессов и цепочек создания стоимости при осуществлении вариантного планирования. Использование аналитических приложений позволяет не только быстро проанализировать ситуацию в конкретном сегменте бизнеса, но и на основании фактической информации сформировать квалифицированное мнение о тенденциях в ключевых процессах, рассчитать оптимальные для структурных подразделений бюджеты, а в случае выявления сверхнормативных отклонений обосновать управленческие действия, усиливающие положительные и ослабляющие отрицательные последствия фактической волатильности.
Основой системы В1-класса являются ОЬАР-приложения, представляющие собой классифицированные хранилища данных, состоящие из специальных баз данных, в которых она храниться по принципу «кубов», оси которых — классификационные единицы измерения.
Например, один «куб» — это оси дата, сумма, товар; другой — дата, сумма, клиент; третий — дата, сумма, период оборотадебиторской задолженности и т. д. Такой подход к упорядочиванию информации позволяет быстро оценивать различные аналитические ракурсы изучаемой проблемы при обосновании управленческих решений.
Функциональные возможности В1-системы изображены на рис. 2.
При всем многообразии возможностей, связанных с имитационным моделированием ситуации в бизнесе, которые представляет системы В1-класса, например прогнозирование, анализ вероятностей, интеллектуальный анализ и др., наиболее востребованными в России являются традиционные проекты по бюджетированию, консолидации данных
и построению управленческой отчетности. Однако зарубежные компании (Danone, Erman, Campina и др.) активно используют инструменты интеллектуального анализа при обосновании вариантов управленческих решений, лежащих в области инвестиционной, финансовой и операционной деятельностей.
Наиболее востребован интеллектуальный анализ при выявлении узких мест и болевых точек в бизнесе, например механизма предоставления скидок на размер отгружаемой и реализуемой партии продукции, сроки ее оплаты, обоснование уровня цен в зависимости от степени вероятной загрузки производственных мощностей и др.
Как показывает практика, наиболее затратным при внедрении BI-системы является создание методологии ее построения, т. е. формирование мнения о том, каким образом она должна быть настроена:
- какие показатели необходимо извлекать и автоматически пересылать в хранилище данных;
- какие индикаторы важны для многомерного анализа данных;
- какие индикаторы должны присутствовать на панели управления топ-менеджеров компании, владельцев процессов и рабочих местах (структура документов, визуализация данных идр.).
Главным требованием к ключевым показателям эффективности при включении их в панель индикаторов (Performance dashboards) является их информативность, т. е. гарантия обеспечения точности оценки состояния бизнеса и возможности прогнозирования развития ситуации для обоснования решений. Например, для дирекции розничного магазина, специализирующегося на реализации молочной продукции, это может быть выручка, маржинальный доход, средний чек клиента, число товарных позиций, эффективная скидка (продажа трех товаров по цене двух и др.).
Важной функциональной особенностью систем BI-класса является возможность реализации удлинения факторной связи при анализе ключевых показателей эффективности. Например, коммерческий директор, используя технологию углуб-
>
>
Рис. 2. Функциональные возможности системы бизнес-интеллекта
ления в данные (drill-down), может оперативно выявлять причины, приведшие к сверхнормативному отклонению контролируемого показателя по цепочке, например продажи клиентский сегмент продаж ^ товарный сегмент продаж ^ действия персонала, приведшие к отклонению от плана продаж. Такой анализ обеспечивается, как правило, предварительными настройками системы.
Современные системы, предлагаемые лидерами в области автоматизации управления бизнесом (компании SAP, Oracle, Microsoft, IBM и др.), предполагают специализированные приложения для решения задач бюджетного планирования, консолидации финансовой и управленческой отчетности и бизнес-моделирования. Использование аналитических приложений позволяет лидерам рынка своевременно осуществлять оперативный и упреждающий контроль за состоянием ключевых бизнес-процессов, в частности стратегических бизнес-единиц и компании в целом.
Стандартные
Отчеты по . требованию
Панель . управления
Прогнозы на основе
имитационных
моделей
Составные
компоненты
системы
класса BI
Интеллектуальный > анализ
Отчеты о результатах деятельности компании в режиме on-line, настроенные для различных категорий пользователей по ограниченному перечню KPI
Формируемые в зависимости от специфики решаемых задач отчеты в необходимом ракурсе на основе нестандартных аналитических процедур
Панели управления для каждого из менеджеров с визуализацией отклонений контролируемых показателей от планово-бюджетных, с возможностью моделирования связей в системе «фактор-результат»
Аналитические оценки различных вариантов состояния контролируемых бизнес-процессов и бизнеса в зависимости от состояния внешней и внутренней среды, получаемые на основе имитационных моделей
Отчеты, выявляющие неявные зависимости, получаемые с помощью интеллектуального анализа данных (Data Mining), позволяющие находить неочевидные связи между явлениями и процессами
Среди программных продуктов, предлагаемых на рынке софтов бизнес-анализа, выделяются приложения (Oracle Hyperion Financial Management и SAP Business Objects Business Planning end Consolidation и др.) и технологии создания BI — систем (Microsoft SGL Server, Oracle BI Suit Enterprise Edition Plus и др.). Первые содержат предварительные настройки для решения стандартного круга управленческих задач (бюджетирования, консолидации финансовой отчетности, анализа разрывов и др.) и не могут учитывать специфики конкретной отрасли. Они содержат стандартный набор показателей и моделей для проведения бизнес-анализа, основанных на передовом опыте деятельности лидеров бизнеса. Технология BI предполагают возможность индивидуализации системы ключевых показателей и уже на этой основе — формирования заказа для специалистов службы IT по программированию и настройке системы под конкретные цели менеджмента. Это позволяет решать нетривиальные задачи управления бизнесом. Приложения пользуются большим спросом у компаний-последователей, атехнологии создания В1 — у компаний-инноваторов — лидеров рынка.
Современные информационно-аналитические системы контроллинга должны выполнять следующие функции:
- повышать оперативность движения информации, исключая искажения и потери ее качества при многоуровневой передаче за счет передачи функции формирования необходимой для процесса принятия решения информации и последующего его сопровождения непосредственно ЛПР;
- обеспечивать коллегиальность в принятии и реализации решения, реализуя принцип холизма по отношению ко всем участникам бизнес-процесса или участникам контролируемой цепочки создания стоимости, что снижает вероятность ошибок и возникновения конфликтов интересов при последующем выполнении решения;
- сопровождать реализацию управленческого решения и давать текущую и перспективную оценки их сравнительной эффективности;
- использовать опыт лидеров бизнеса на основе выявления и последующего распространения по компании инноваций, сформированных в рамках отдельного подразделения или за пределами компании. Накопление и тиражирование передового опыта обеспечивает рост уровня инновационности компании, повышая
ее стратегическую конкурентоспособность и инвестиционную привлекательность;
- противодействовать нерациональным решениям посредством своевременной реакции на действия отдельных менеджеров и (или) групп, что позволяет осуществлять текущий и упреждающий контроль со стороны собственников и служб, ответственных за осуществление внутреннего контроля.
Для эффективной диагностики и реализации потенциала роста бизнеса необходимым условием становятся использование в управлении следующих аналитических приемов:
- прогнозирование на основе алгоритмических зависимостей, основанных на логических закономерностях, а не на исторических трендах;
- сценарный анализ, основанный на анализе системной динамики и оценки чувствительности;
- многокритериальная оптимизация, основанная на компромиссном подходе в условиях действия ресурсных и иных ограничений. Чрезвычайно актуальным инструментом контроллинга в современных условиях хозяйствования является сценарный анализ. Использование сценарного анализа требует точных прогнозных оценок состояния внешней и внутренней хозяйственной среды, что невозможно без современных информационных систем.
Например, каждая компания на определенном этапе развития бизнеса сталкивается с проблемой — либо расти вширь, т. е. наращивать масштабы хозяйственной деятельности в рамках традиционных продуктовых и клиентских сегментов, либо вверх, включая в бизнес-модель и интегрируя в пределах компании новые виды бизнеса или переделы, связанные с обслуживанием потребности клиентских сегментов.
Первая стратегия обычно обеспечивает экономию текущих затрат за счет технологического совершенствования, что позволяет компании рассчитывать на стратегическое преимущество по издержкам. Однако такая стратегия на монопольных рынках последующих переделов не обеспечивает компаниям формирования необходимой нормы добавленной стоимости. Показательным в этом плане является опыт компаний, специализирующихся на производстве высококачественного сырого молока. Даже лидеры по издержкам компании «Русские Фермы» и «Красный Восток-Агро» при себестоимости 1л цельного молока в 8,5—9,5 руб. не могут обеспечить необходимого уровня
окупаемости инвестиций в молочные активы. По расчетам, инвестиционная составляющая в цене 1 л сырого молока должна составлять минимум 3 руб., тогда как в настоящее время она составляет 1,5—2 руб. Таким образом, справедливый уровень закупочных цен, определяемый на основании издержек компаний-лидеров, должен составлять как минимум 12—12,5 руб. за1 л молока.
Вторая, наоборот, может за счет экономии коммерческих затрат, связанных с осуществлением трансакций в рамках последовательных переделов, позволять компании достигать преимущества в приведенных затратах в расчете на единицу готового продукта. Например, компания «Русские фермы» запустила в Белгородской области проект по производству моцареллы зимой 2008—2009 гг. За счет организации производства продукции с более высокой долей добавленной стоимости компания стала контролировать уже два технологических передела в цепочке формирования добавленной стоимости (производство и переработку молочного сырья). Это позволило обеспечить расчетный уровень окупаемости инвестиций в проект пищевого производства 3—4 года, а за счет эффекта синергии — по двум комплиментарным проектам 7—8 лет в условиях неблагоприятной рыночной конъюнктуры на рынке сырого молока.
По мнению экспертов, вертикальная интеграция в молочном бизнесе — крайняя мера, так как инвестиции должны идти по трем направлениям: производство сырья (очень сложный и наиболее капиталоемкий бизнес), переработка и весьма затратная оптово-розничная реализация. Однако при условии дефицита производственных мощностей по производству качественных сыров в России создание бизнеса, связанного с организацией глубокой переработки молока, может быть оправдано даже в условиях последующего роста закупочных цен на сырое молоко. Продажа конкурентоспособных активов по производству сыров с гарантией поставки высококачественного сырья на эти мощности может быть признана вполне эффективным шагом в области инвестиционной деятельности компании «Русские фермы», собственник которой использовал сценарный анализ развития бизнеса при оценке целесообразности создания перспективного актива.
Результатом сценарного анализа явилось решение регионального участника молочного рынка (агрофирма «Труд» Пермского края) создать в дополнение к мощностям по производству сырого молока и его глубокой переработки еще и собс-
твенной розничный ритейл «Сливки», который представляет собой сеть малых магазинов шаговой доступности в г. Перми. Аналогичная система малых форм розничной торговли создана другим локальным производителем молока «Рузское молоко» под названием «Живое молоко». «Живое молоко» специализируется на розничных продажах молочной продукции премиального уровня собственного производства. Она объединяет примерно 50 передвижных ларьков и магазинов в городах Московской области со средней площадью торговых залов 50—60 м2. Специализированная торговая сеть может представлять определенный инвестиционный интерес и для крупных переработчиков, которые в последние годы испытывают жесткий прессинг со стороны торговых сетей, присваивающих от 50 % добавленной стоимости.
По сути, в основе сценарного анализа лежит «цикл управления Деминга», практическое применение которого позволяет наблюдать за изменением ключевых характеристик бизнеса, моделируя различные сценарии его развития и оценивая эффективность тех или иных форм воздействия на него.
Решения об инвестициях в профильные и непрофильные активы, их параметры должны обосновываться на основе использования многокритериальной оптимизации. Понятно, что у любой компании, рассчитывающей на долговременный успех на рынке, имеется набор стратегических целей, выражающихся в реализации стратегических программ и оперативных планов. В наши дни все большее понимание находиттезис о том, что извлечение максимальной прибыли для коммерческих структур является скорее средством достижения, а не основной целью ведения бизнеса [1, 4, 6]. Система целей каждой компании индивидуальна, однако всем им присуща сфокусированность на продолжение бизнеса и повышение его стратегической конкурентоспособности, что выражается в показателях темпов устойчивости экономического роста и динамике лояльности основных групп потребителей. Структуризация целей, определение критериев в пределах каждой из них, последующее решение оптимизационных задач методом уступов, сущность которого сводится к поэтапной оптимизации от критериев более высокого уровня к критериям более низкого уровня, позволяет получать оптимальный сценарий развития бизнеса компании в пределах задаваемого ЛПР риск-аппетита и изменении оценочных параметров лимитирующих факторов. Это дает возможность перейти к гибкому
адаптивному управлению, целью которого является достижение наивысших хозяйственных результатов в конкретных условиях ведения бизнеса.
Комбинация прогнозирования состояния и развития бизнеса на основе установления логических связей и их алгоритмизации, сценарного анализа и имитационного моделирования, при применении многокритериальной оптимизации позволит реализовать цель контроллинга — повысить гибкость бизнес-модели компании и на этой основе обеспечить устойчивый экономический рост бизнеса и его конкурентный успех.
Контроллинг эффективности, таким образом, представляет собой систему менеджмента эффективности, использующую в качестве информационно-аналитических инструментов системы аналитических показателей, основанных на критических факторах успеха, основным элементом которых являются ключевые показатели эффективности. Эти системы показателей включаются в контуры адаптивного управления в виде стратегических карт показателей (уровень стратегических бизнес-единиц и внутрихозяйственных подразделений) или в панели управления (уровень процессов и рабо-
Список литературы
чих мест). В составе систем показателей должны присутствовать как опережающие (прогнозные), так и запаздывающие индикаторы, что позволяет формировать оценки в режимах реального и нужного времени. Поддержание этих режимов требует специально классифицированной системы информационного обеспечения управления эффективностью, основой которой является ОЬАР-система. Необходимость опережающих и запаздывающих аналитических оценок с использованием приемов имитационного моделирования для эффективного управления предполагает необходимость применения систем бизнес-интеллекта, которые в зависимости от специфики характера бизнеса (новаторский или бизнес-последователь) могут строиться в виде приложений или платформ. Опыт лидеров агробизнеса показывает, что применение контроллинга эффективности на основе систем бизнес-интеллекта повышает их устойчивость по отношению к неблагоприятным изменениям факторов бизнес-среды, увеличивает стратегическую конкурентоспособность компаний, позволяя в полной мере использовать потенциал органического роста.
1. Барнголъц С. Б., Мельник М. В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта: учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2003.
2. Концепция контроллинга. Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
3. Мельник М.В., Бердников В. В. Финансовый анализ: система показателей и методика проведения: учеб. пособие. М.: Экономисть, 2006.
4. Нив Г. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
5. СливоцкиА. Д., Уайз Р. Управление бизнесом в бурные времена. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
6. ХоупД. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / Д. Хоуп, Р. Фрейзер / пер. с англ. М.: Вершина, 2007.
7. Эккерсон У. У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторингдеятельности, оценкарезультатов / пер с англ. М. : Альпина Бизнес Букс, 2007.
8. ЭнциониА. Простое решение // Эффективное принятие решений / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
