CC BY
111ВВопросы управления Management questions
УДК 330.44:346.26(045)
ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ АНАЛИТИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ КОНТРОЛЛИНГА БИЗНЕСА
PROBLEMS OF FORMATION AND PROSPECT OF APPLICATION OF ANALYTICAL MODEL OF BUSINESS CONTROLLING
Виктор Вячеславович БЕРДНИКОВ,
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономического анализа, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации E-mail: [email protected]
В статье определены особенности аналитической модели контроллинга, ее элементы и инструменты. Обоснована необходимость широкого применения методов бизнес-анализа в контроллинге. На примере компании холдингового типа дана специфика применения аналитической модели контроллинга для управления результативностью и эффективностью бизнеса. Сформулированы преимущества использования инструментов бизнес-анализа в условиях неустойчивого состояния экономической среды и проиллюстрированы его возможности на примере крупной российской компании.
Ключевые слова: бизнес-анализ, аналитическая модель, контроллинг, мониторинг, бизнес-модель, эффективность, результативность, риск, управленческая отчетность, система, показатель.
Долгосрочный успех в бизнесе во многом предопределяется правильным выбором и грамотным применением современных методов и приемов информационно-аналитической поддержки его управления. Упреждающие реакции на изменения
Viktor V. BERDNIKOV,
PhD in Economics, Associate Professor of the Department of Economic Analysis, the Finance University under the Government of the Russian Federation E-mail: [email protected]
In the article the features of analytical model of controlling, its elements and tools are defined. The need of broad application of methods of the business analysis for controlling is proved. On the example of the company of holding type specifics of application of analytical model of controlling for performance management and efficiency of business, and the risks connected from their achievement is given. Advantages of use of tools of the business analysis in the conditions of an unstable condition of an economic environment are formulated and its opportunities on the example of the large Russian company are illustrated.
Keywords: business analysis, analytical model, controlling, monitoring, business model, efficiency, productivity, risk, administrative reporting, system, indicator.
экономической среды в виде адаптации к ним ключевых бизнес-процессов, рационализация цепочек формирования ценности, взвешенный подход к хозяйственному риску - требования современной бизнес-модели. Увеличение продаж, обеспечивающее в
условиях экономического подъема рост прибыли и приращение стоимости акционерного капитала, в условиях волатильности среды может обернуться их разрушением. Поэтому со стороны контролирующих бизнес собственников и его топ-менеджеров очевиден повышенный интерес к контроллингу, целью которого является информационно-аналитическое и методическое сопровождение процессов управления [6]. Достижение премиальной эффективности и результативности становится возможным лишь на основе скоординированных упреждающих действий основных агентов бизнеса: стратегии развития компании должны дополняться управленческой гибкостью, основанной на рефлексии; финансовые отчеты и бизнес-планы - бизнес-моделями и скользящими прогнозами [11, с. 21-24]. Экономический анализ в настоящее время принимает черты бизнес-анализа (Business-Intelligence, BI), который предполагает интеллектуальную обработку данных о динамике изменений бизнес-процессов, их устойчивых цепочек, экономической среды и интересов ключевых стейк-холдеров [1, 9, 12]. «Слабые сигналы» изменения состояния среды, классифицируемые в традиционных информационных системах как «шумы», в системах класса BI подвергаются интеллектуальному анализу. Его цель - выявление открывающихся возможностей роста и развития и связанных с ними рисков. Внимание лиц, принимающих решения, концентрируется на информации, связанной, во-первых, с внешними по отношению к фирме факторами успеха (угроз), во-вторых, с результатами оценки состояния бизнес-процессов и реализации хозяйственных операций и планов. Традиционный план-факт анализ отклонений трансформируется в сравнительную оценку возможностей и рисков, а динамический анализ - в анализ разрывов.
Выбор конкретной модели контроллинга, традиционной (основанной на бюджетировании и управленческом учете) или аналитической (использующей инструменты BI) - определяется рядом факторов. Среди них:
- масштабы бизнеса и цели бенифициаров компании;
- состояние рынка, на котором работает организация;
- уровень зрелости бизнеса компании и профессионализм ее менеджмента и персонала;
- склонность стейкхолдеров к инновациям. Бюджетинговые модели дают удовлетворительные результаты в «зрелых» бизнесах при
устойчивом характере внешней среды, что предполагает применение системы технологических карт (Routings), регламентов бизнес-процессов и смет структурных подразделений, выступающих в виде основных контроллинговых единиц (Master controlling areas, MCA) [5, 7, 10]. Однако в условиях растущей турбулентности экономической среды традиционный механизм соизмерения затрат и результатов требует качественного изменения. Необходимым становится применение сценарного прогнозирования состояния и развития бизнес-процессов, оценка вероятности возникновения в процессных цепочках создания стоимости «узких мест» [12]. В результате, в качестве MCA выступают как внутренние, так и внешние бизнес-процессы, оказывающие влияние на эффективность и результативность бизнеса (см. таблицу).
Разделяя точку зрения доктора Х-Г. Кемпе-ра, автор определяет бизнес-анализ как метод поддержки принятия управленческих решений с использованием IT-систем на основе мониторинга и прогнозирования эффективности и результативности компании [13]. Таким образом, BI представляет собой единство технической поддержки формирования полезной информации о состоянии рынка и бизнеса, и генерирования на основе этой информации знаний, с последующим их использованием для разработки бизнес-моделей на основе идентификации критических факторов создания успеха для производства дополнительной стоимости. Знания становятся основой совершенствования или разработки новых бизнес-моделей, и (или) регламентов бизнес-процесса, принятия и реализации гибких управленческих действий, основанных на предвидении (рис. 1).
Повышение роли знаний, возможность их коммерциализации в современной экономике вызывает необходимость качественного переосмысления задач контроллинга. В орбиту его интересов включаются не только операционная и финансовая, но и инвестиционно-инновационная деятельность организации, успешное осуществление которой предполагает применение новых форм организации информационно-аналитических процессов в организации, соответствующих открытой инновационной бизнес-модели [8, 14, 15].
Контроллинговая подсистема управления включает:
- во-первых, оценку и обобщение новых учет-
но-аналитических методик преобразования
Сравнительная характеристика моделей контроллинга
Критерий оценки Модель контроллинга
аналитическая (BI-Co) бюджетинговая (B-Co)
Условия применения Повышенная турбулентность экономической среды Стабильное состояние экономической среды
Главная цель Лучшие результаты в складывающихся условиях хозяйствования Достижение заранее определенных результатов
Контроллинговая единица Бизнес-процесс, цепочки создания ценности Структурные подразделения компании
Основной источник информации Бизнес-анализ: оценка и прогноз возможностей и рисков Управленческий учет: анализ затрат и результатов
Рабочий инструмент Бизнес-модель, стратегические карты, сценарные прогнозы показателей, панели управления Бюджетирование. Сметы и технологические карты. Анализ отклонений
Преобладающие индикаторы Прогностические (опережающие) и диагностические Диагностические (запаздывающие)
Характер документирования Отчеты на основе информационных запросов пользователя Стандартные отчеты с ограниченной функциональностью
Преобладающая форма контроля Упреждающий и текущий Итоговый и текущий
Отличительные особенности Реализация цикла управления Деминга (PDSA). Оперативные действия на основе рефлексивного мониторинга. Вовлечение персонала в процесс принятия решений и контроля за их исполнением с делегированием ему ответственности за результаты. Смелое новаторство Реализация принципов управления по целям. Сковывание инициативы исполнителей. Система планирования и контроля за центрами ответственности. Отсутствие потребности персонала в инновациях
Последствия применения Устойчивый рост, премиальные эффективность и результативность Неустойчивый рост. Целевая экономичность и результативность
Средства автоматизации IT системы класса BI (Business-Intelligence): Oracle-BI, SAP Business Suit и др. Традиционные IT системы ERP класса
Пользователи Владельцы бизнес-процессов и рабочих мест. Различные группы стейкхолдеров в соответствии с информационными потребностями Менеджеры организации, руководители центров финансовой ответственности
Рис. 1. Аналитическое обоснование и мониторинг реализации управленческого решения
на основе системы касса BI
Наблюдение за состоянием по
ключевым показателям
Анализ соответствия текущего состояния видению
В1-Со
Направленное действие: организационное, техническое, ресурсное
Прогнозирование развития ситуации формирование видения
Рис. 2. Модель контроллинга, основанная на механизмах рефлексивного мониторинга
разрозненных данных о состоянии экономической среды и бизнес-процессов в полезную для выработки управленческих действий информацию, выбор наиболее адекватных состоянию бизнеса вариантов их комбинаций;
- во-вторых, механизм преобразования информации в знания в целях их последующего использования для совершенствования систем организации ведения бизнеса на основе применения процессных и организационных инноваций;
- в-третьих, обеспечение координации действий различных структурных подразделений, бизнес-процессов и бизнес-единиц в пределах и за пределами компании.
Каждая фаза цикла управления (идентификации целей и формирования видения бизнеса, планирования и организации их достижения, мониторинга и анализа состояния, контроля и обоснования корректирующих действий) должна иметь:
- непротиворечивую систему оценки результативности и эффективности с установленным перечнем и целевыми значениями ключевых показателей (КР1^);
- триггеры для контролируемых показателей для определения характера и формы вмешательства в ход реализации бизнеса со стороны менеджмента и его собственников. Аналитические показатели целесообразно
группировать по фазам управления с определением пределов их устойчивости и параметров корректирующих действий при угрозе выхода системы из
равновесного состояния. Таким образом, реализуется методология рефлексивного мониторинга [16], предусматривающая аналитическое обоснование и реализацию упреждающих управленческих действий (рис. 2).
Модель В1-Со является не простым «сложением» различных информационно-аналитических функционалов и операций, связанных с организацией и ведением управленческого учета, разработкой и формированием управленческих отчетов и информационных релизов по запросам стейкхолдеров, с использованием современных информационных технологий. Контроллинг - результат синергии перечисленных функционалов, обеспечивающих стейкхолдеров компании информацией, носящей характер знаний, и обеспечивающих их эффективную диффузию в хозяйственную практику планирования и контроля [3]. Практическое применение модели В1-Со повышает прогнозируемость и устойчивость результатов бизнеса за счет его гибкой навигации, что отвечает интересам групп заинтересованных лиц.
Основными элементами аналитической модели контроллинга, по мнению автора, являются:
- архитектура формирования информационных баз данных на основе OLAP-приложений; система аналитических показателей (паспорта показателей: алгоритмы расчета, формы и периодичность представления) и механизмы визуализации;
диагностические и прогностические модели оценки эффективности и результативности бизнес-процессов и их цепочек, платежеспособности и инвестиционной привлекательности компании [4].
Контроллинг призван обеспечить баланс достижения двух основных целей бизнеса:
- стратегической - формирование премиальной результативности и конкурентоспособности компании;
- оперативной - обеспечение целевой продуктивности и экономичности бизнес-процессов и их цепочек.
Любой перекос в приоритетах и действиях, осуществляемых в целях их достижения, приводит
к нарушению динамического равновесия бизнеса, что противоречит интересам его стейкхолдеров.
Применение механизма упреждающей рефлексии, во-первых, обеспечивает гибкость и адаптируемость бизнеса к внешним и внутренним возмущениям среды, во-вторых, позволяет осуществить оценку хозяйственной ситуации и выбор управленческого действия не только с позиции ее влияния на ожидаемый финансовый результат, но и на будущее состояние объекта с позиций различных (в том числе социальных и экологических) критериев оценки развития.
Реализация многокритериального подхода при решении модели создает возможность оценить соответствие развития компании бизнес-интересам различных групп стейкхолдеров, что имеет принципиальное значение для обеспечения непрерывности бизнеса, повышая его социальную и экологическую ответственность, придавая экономическому росту устойчивость [2]. Процесс планирования и контроля за оптимальностью параметров состояния внутренних бизнес-процессов замещается механизмами рефлексивного мониторинга МСА в различных ракурсах ее развития (финансового, клиентского, процессного, инновационного) по сегментам бизнеса.
Аналитическая модель контроллинга строится на аксиоме: управленческие действия инициируются не имеющимися в распоряжении компании ресурсами, а идентификацией открывающихся возможностей и сопряженных с их реализацией рисков. В результате ее применения достигается:
- согласование интересов различных групп стейкхолдеров в целях компромисса;
- разработка и реализация конкурентоспособной бизнес-модели, преследующей цель защиты интересов стейкхолдеров компании, с формированием и реализацией системы приоритетов развития компании и входящих в нее бизнес-единиц;
- корректировка целей и идентификация критических факторов успеха их достижения в процессной цепочке на основе анализа стратегических разрывов (GAP-analysis);
- оптимизация пространственного и динамического привлечения ресурсов, обеспечивающая эффекты экономии и продуктивности их использования;
- выработка взвешенной инновационно-инвестиционной политики организации в разрезе сегментов бизнеса, ориентированной на стратегическую результативность (рис. 3).
©Идентификация требований групп стейкхолдеров и прогнозирование перспектив их изменений
№
Анализ возможностей развития, прогнозирование параметров состояния экономической среды
Формирование видения состояния бизнеса, соответствующего требованиям стейкхолдеров
^^ Разработка: - стратегии устойчивого роста; - бизнес-модели как комбинации действий (операций и процессов), обеспечивающих непрерывность бизнес-деятельности и долгосрочный успех ^^ Оценка и анализ альтернативных направлений развития компании, рациональное комбинирование видов бизнеса и заключения временных и долгосрочных альянсов
Уточнение критических факторов успеха бизнеса: оценка потенциалов формирования ресурсов и возможностей, необходимых для реализации стратегии в условиях сопряженных с ними рисков Идентификация ресурсов компании (материальных и нематериальных), оценка сравнительной эффективности их использования, диагностика и прогнозирование сравнительной конкурентоспособности
^-
^^ Мониторинг развития: идентификация «узких мест»; уточнение объемов привлечения ресурсов, параметров и направлений инвестирования капитала, включая _инновации_
ш
Реализация бизнес-модели (карты процессов, регламенты, рефлексивный мониторинг эффективности ресурсов в рамках процессов и цепочек создания стоимости)
Рис. 3. Контроллинговая схема ресурсно ориентированного управления
Рассматривая фирму как открытую экономическую систему, необходимо понимать, что значительная часть критических факторов успеха формируется за ее пределами. Тем не менее лица, принимающие управленческие решения, должны своевременно их идентифицировать для формирования инновационно-инвестиционных программ развития и оценки целесообразности интеграции компании в ту или иную «решетку» создания стоимости. Окончательный выбор варианта решения происходит лишь при формировании вероятных альтернатив действий на основе прогнозирования результатов потоков событий и сравнительного анализа их эффективности и результативности. Выбор и реализация вариантов эффективного инновационного развития предполагают использование открытой инновационной бизнес-модели. Используя результаты успешных НИОКР других компаний, руководители фирмы создают дополнительную добавленную стоимость для стейкхолдеров, экономя капитальные затраты и время.
Например, ОАО «Группа Черкизово», оценивая рынок мяса индейки как перспективный и быстрорастущий, для создания эффективных производств с установленной годовой производственной мощностью 30 тыс. т совместно с европейским лидером производства мяса индейки испанской компанией Grupo Fuertes инвестировало в проект по созданию производственных мощностей в Тамбовской области около 100 млн евро. Выход в перспективный рыночный сегмент диетического мяса позволит повысить конкуренцию в подотрасли (в настоящее время в России мясо индейки в промышленных масштабах производит только ООО «Евро Дон»), создаст новый драйвер увеличения стоимости акционерного капитала ОАО «Группа Черкизово».
Сравнительный анализ и выбор альтернатив при реализации процессно-событийной схемы адаптивного управления может быть построен на основе имитационного моделирования параметров состояния внешней и внутренней среды с применением группы критериев, отражающих различные аспекты непрерывности бизнеса (финансовый, клиентский, персонала и развития, бизнес-процессов, экологической и социальной ответственности).
Основанный на упреждающих аналитических оценках контроллинг не только обеспечивает возможность менеджменту компании обосновывать и осуществлять скоординированные управленческие действия, но и своевременно вносить изменения в
регламенты бизнес-процессов и реализуемую бизнес-модель. Делегирование полномочий и ответственности на уровень рабочего места - основное условие развития у персонала организации предпринимательского мышления, инициирует его инновационную активность. Эффективное достижение целей предполагает идентификацию критических факторов успеха на всех уровнях организации ведения бизнеса (CFS's). Для каждого бизнес-процесса и рабочего места определяются ключевые индикаторы эффективности (KPI's), которые группируются в виде панелей управления (Dashboard's) с понятной для пользователя визуализацией. В их состав входят операционные и финансовые, диагностические (запаздывающие) и прогностические (опережающие) индикаторы.
Показатели, включаемые в панели управления на различных уровнях иерархии, должны обеспечивать решение следующих задач:
- объективную оценку состояния, динамики развития и прогнозирования потенциальных возможностей роста компании, ее операционных сегментов;
- верификацию рисков, связанных с реализацией различных сценариев развития;
- возможность проведения внутреннего и внешнего бенчмаркинга для изучения и применения лучших практик организации ведения бизнеса;
- координацию деятельности структурных подразделений и работников в направлении экономичного и результативного развития компании на основе правильного понимания целей ее развития;
- объективную оценку деятельности отдельных работников и коллективов для определения размера материального и морального поощрения на основе применения коммерческого расчета;
- обобщение прогнозных значений индикаторов состояния и развития процессов «снизу - вверх» для выявления областей неэффективности, рисков и открывающихся возможностей. Обеспечение гибкой навигации и адаптации
к изменению состояния внешней среды предполагает реализацию четырех видов управленческих действий:
- распределение ресурсов;
- адаптация к внешней среде;
- внутренняя координация;
- организационное стратегическое предвидение.
Состав аналитических показателей, алгоритмы расчета и горизонты анализа, формы их представления в отчетности и особенности мониторинга должны регулярно уточняться с учетом изменения экономического окружения, целей развития и роста бизнеса. Каждой области управления бизнес-процессами должны соответствовать несколько наиболее информативных индикаторов. Эти требования предлагается фиксировать в паспорте экономического показателя. Наличие таких паспортов повышает возможности и достоверность процедур их каскадирования и интегрирования показателей, обеспечивая их качественную однородность, сравнимость и сопоставимость. Формирование планово-контрольных систем индикаторов для разных уровней хозяйственного управления (от рабочего места до функциональной области компании в целом) предъявляет соответствующие требования к применяемой в организации информационно-аналитической системе. Они выражаются в формировании баз данных, структуризации информации в системе в соответствии с разработанной и утвержденной матрицей соответствия индикаторов развития и состояния компании, бизнес-единиц, бизнес-процессов и рабочих мест.
Пользователи на уровне рабочих мест при просмотре и анализе информации должны иметь возможность осуществлять взаимодействие с контроллерами, которые ответственны за подготовку аналитической информации и, следовательно, имеют больше возможностей для поиска вариантов решений сложных управленческих задач, широко используя при этом лучшие практики ведения бизнеса.
Реализация авторских предложений предусматривает создание в рамках используемой в организации информационной системы аналитического портала, предусматривающего:
- формирование информационных запросов различных типов (запрос по конкретному отчету, по конкретному индикатору, уточняющий, на изменение существующего формата отчета или на создание нового);
- поддержку различных статусов выполнения информационно-аналитических запросов и предоставление информации о ходе его исполнения;
- реализацию схем документооборота и стандартных информационно-аналитических запросов с фиксацией этапов их исполнения, круга ответс-
твенных исполнителей, постановку рабочих задач для исполнителей;
- представление пользователям результатов выполнения запросов контроллерами;
- хранение, архивирование и формирование справок по ранее осуществленным аналитическим запросам групп заинтересованных лиц;
- извещение пользователей об изменении статусов запросов, а также о получении ответов на запросы в виде аналитических отчетов;
- представление сведений о контроллерах и их должностных обязанностях в разрезе организационно-штатной структуры организации. Используемые контроллерами средства визуализации аналитической информации предполагают обеспечение следующей функциональности:
- визуальное представление и анализ показателей на интерактивных информационных экранах руководителей;
- формирование аналитической отчетности в соответствии с регламентами;
- осуществление нестандартных аналитических запросов и формирование адаптивной аналитической отчетности без участия IT специалистов;
- поиск и структуризация статистических, учетных и иных данных в информацию.
В коммерческой организации целесообразно применять аналитические мониторы эффективности первого и второго уровней управления.
Разрабатываемый для руководителей высшего уровня монитор первого уровня в основном ориентирован на осуществление текущего и упреждающего контроля с использованием скользящих прогнозов (Rolling Forecast's) состояния компании в целом, проектов развития бизнеса, операционных бизнес-единиц (SBU) и бизнес-процессов (B-P). Для руководителей ОАО «Группа Черкизово» такой монитор должен включать интерактивную карту размещения производственных площадок и торговых домов компании, необходимый набор графиков по основным диагностическим индикаторам состояния и развития бизнеса. Размещаемые на мониторе эффективности показатели дифференцируются на индикаторы внешнего окружения и показатели результативности и эффективности внутренних бизне с-проце ссов.
К внешним диагностическим индикаторам относятся:
- процентные ставки по кредитам;
- курс национальной валюты;
- показатели конъюнктуры рыночного спроса;
- финансовая и товарная инфляция и др. Среди внутренних диагностических и прогностических индикаторов целесообразно применять:
- темпы роста свободного денежного потока (FCF) объемов отгруженной и оплаченной покупателями продукции;
- рентабельность используемого капитала по SBU (ROCE);
- коэффициент процентного покрытия (TIE);
- сравнительную динамику изменения дебиторской и кредиторской задолженности (AR, ,
AR(ty и AP(t + 1) / APt) и др.
(t + 1)
Объектом диагностики также является уровень загрузки производственных мощностей, потери от брака, численность работников, занятых в производстве, логистике и управлении. Среди прогностических показателей предлагается использовать индексы роста добавленной рыночной и акционерной стоимости (MVA и SVA), рассчитываемые в сравнении с компаниями-аналогами, долю компании на рынке и уровень конкурентоспособности продукции.
Монитор эффективности топ-менеджеров обеспечивает возможность изменения аналитических признаков, по которым проводится диагностика конкретного показателя. Например, численность работников, занятых в производственной деятельности, может быть классифицирована по производственным площадкам (регионам), стажу работы, половозрастному составу и т. д.
Детальный анализ индикаторов необходимо производить на мониторах линейных и функциональных менеджеров (руководители «второго уровня»). Сам переход на экран руководителя «второго уровня» необходимо осуществлять при выборе индикатора на мониторе руководителей первого уровня, по которому необходимо провести более детальный анализ. Таким образом, монитор эффективности линейных и функциональных менеджеров представляет собой изображение выбранного показателя с возможностью идентификации аналитических признаков для смены визуального отображения. Его использование обеспечивает возможность проведения анализа влияния внешних (по отношению к структурному подразделению/бизнес-процессу) и внутренних факторов на конечный показатель, входящий в зону ответственности конкретного лица, принимающего решения.
Применение мониторов эффективности (Dashboards) и стратегических карт показателей
(Strategy Maps), основанных на принципах сбалансированного управления, - одно из условий перехода от традиционной системы управления, основанной на фиксировании упущенных возможностей, к гибкому управлению, ориентированному на формирование наилучших результатов в складывающихся условиях. Контроллинговая составляющая такого управления предполагает упреждающую оценку потенциальных возможностей и сопряженных с ними рисков, сравнительный анализ и выбор альтернатив развития, реализацию рефлексивного мониторинга достижения целей.
Для того чтобы оценить состояние бизнеса, разработать и сравнить вероятные сценарии его развития, информация должна быть представлена принимающим решения лицами (владельцами процессов и цепочек создания стоимости) в понятном для ее восприятия виде. Традиционной формой презентации информации в учетно-аналитической науке является управленческая отчетность. Контроллинговая отчетность предполагает использование системы показателей, основанной на единых алгоритмах расчета и методик оценок, применяемых в процессе планирования и мониторинга.
Сформировать систему консолидации информации невозможно без идентификации полноценных схем материальных и финансовых потоков и их наложения на организационную структуру фирмы. Необходимой предпосылкой выполнения этого требования является система электронного документооборота. Другим требованием к контроллинговой отчетности организации является единообразная ее структура. Методики ее формирования должны быть ориентированы на максимально достоверное преломление бизнес-процессов и их цепочек в аналитические модели, применяемые для оценки результативности и эффективности бизнеса.
Методической основой для принятия решений в контроллинге становятся модели управления эффективностью (Performance Management Model, PMM) и результативностью деятельности на основе реализации принципов управления стоимостью (Value Based Model, VBM). При использовании аналитической модели контроллинга процедуры манипулирования с бюджетом, не приносящие стоимости для собственников компании и столь любимые менеджментом в структурах с административной иерархией, замещаются идентификацией, прогнозированием и мониторингом ключевых факторов успеха (Key Factors Success, KFS's) и
ключевых факторов создания стоимости (Key Value Drivers, KVD's). Именно они и отражающие их реализацию (эффективность) показатели (Key Performance Indicators, KPI's), а не заранее утвержденные сметы расходов внутрихозяйственных подразделений, должны быть представлены в планово-отчетных формах, структурируемых по рыночным сегментам, процессам и операциям. Применение информационно-аналитических баз данных позволяет шире применять в управленческой практике приемы бенчмаркинга, проводимого по процессам и операциям, проводить диагностику ключевых факторов успеха и создания стоимости. В условиях реализации стейкхолдерского подхода основными действующими фигурами формирования устойчивого тренда экономического роста и развития бизнеса, наряду с менеджментом, рассматриваются клиенты и персонал компании. Поэтому в качестве итогового показателя эффективности бизнеса целесообразно использовать индекс рентабельности инвестированного в бизнес (бизнес-процесс) капитала с учетом сопряженного с получением прибыли риска RAROC, а его результативности - прирост добавленной рыночной стоимости компании MVA. Лояльность и рост платежеспособности клиентов, компетентность персонала и менеджеров - главные драйверы создания (сохранения) стоимости во времени. Таким образом, критерием результативности выступает позитивная динамика добавленной рыночной стоимости компании (MVA ,, / MVA >
(t + i)
(t) -
МУА м / МУА (( - ^
Применение аналитической модели контроллинга устраняет препятствующий инициативам и инновациям персонала «сверху - вниз» контроль. В результате компания и ее бизнес-процессы меняют деструктивную ориентацию «снаружи - вовнутрь» на позитивную фокусировку действий «изнутри -вовне». Инструментами аналитической модели контроллинга становятся:
- преактивные экономические модели формирования стоимости;
- скользящие прогнозы состояния внешней и внутренней экономической среды и ключевых показателей эффективности;
- имитационное моделирование на основе сценарного подхода;
- рэнкинги эффективности (внутренние и пространственные).
Результатом контроллинга становится достижение гармонизации параметров финансовой,
инвестиционной и операционной деятельности, внесения своевременных корректировок в характеристики отдельных проектов и производственных программ, что позволяет своевременно выявлять потенциальные возможности и риски и трансформировать возможности экономического роста в рост рыночной стоимости, что отвечает интересам ключевых групп стейкхолдеров.
Выделяются следующие основные цели использования управленческих аналитик:
- мониторинг - применяемые для целей мониторинга отчеты содержат информацию об индикаторах состояния/развития, на изменение которых пользователи отчета не могут оказать корректирующее влияние, но которые способны влиять на достижение целей развития компании (бизнес-процессов). Например, спотовые цены на фуражное зерно, мясо и иные сырьевые товары, кредитные и налоговые ставки и др.;
- контроль - используемые для контроля отчеты содержат информацию о состоянии процессов и бизнеса, на индикаторы которых пользователь может оказывать прямое влияние и за достижение целевых значений индикаторов которых несет персональную ответственность. Например, показатели молочности свиноматок, среднесуточный прирост живой массы, яйценоскость кур-несушек и др.;
- принятие решений - отчеты, используемые непосредственно для сравнительного анализа альтернатив развития на основе оценки хозяйственных ситуаций. Например, решение о необходимости корректировки модели бизнеса и/или изменении регламента бизнес-процесса например технологии откорма животных. При разработке формата аналитического отчета необходимо учитывать его роль и функции в компании, способность фокусироваться на информационных потребностях пользователей.
Применение классификации отчетов по целям использования управленческих аналитик делает более наглядным различия между инструментами визуализации информации в зависимости от особенностей управляемого процесса и развития субъекта управления (рис. 4).
В практике хозяйственного управления применяют разнообразные отчеты, форма и содержание которых во многом предопределяются особенностями бизнеса, целями управления, состоянием внешней и внутренней среды объекта управления,
« §
х
Й с ч О
Стандартные аналитики
Сравнительный
простые решения; план/факт анализ; сравнение с конкурентами и лучшим опытом (benchmarking)
Специальные аналитики
Факторный
выявление и анализ
взаимосвязей,
и корреляций;
принятие
комплексных
решений с
учетом
ограничений;
выявление
наиболее
значимых
факторов
Трендовый
построение и
анализ трендов в
будущем и
прошлом;
Gap-aнaлиз;
выявление
объективных
ограничений
экономического
роста
Стратегические/сценарные аналитики
Динамическое Сценарное | моделирование: моделирование:
формирование
альтернатив
развития;
сценарный
анализ;
принятие
решений в
зависимости от
сценариев
развития
хозяйственных
ситуаций
сложность
изменение
бизнес-модели
(процессов,
функций,
реорганизация
компании);
корректировка
параметров
развития с
учетом
прогноза
изменений
среды
Генеральный директор:
мониторит стратегические показатели деятелвности компании и ее СБЕ; вявляет угрозы и возможности роста бизнеса; контролирует крупные проекты развития и ход НИОКР
Правление компании:
оценивает динамики развития; анализирует факторы, влияющие на рост и эффективноств бизнеса; определяет соответствие программ развития интересам стйкхолдеров
Мониторят реализацию планов роста и развития направлений бизнеса, осуществляют контролв за операционной, инвестиционной и финансовой деятелвноствю
Менеджеры \ Исполвзуют производственных \ сравнителвный и площадок
Объем и разнообразие анализируемой информации
факторнвш анализ для мониторинга эффективности
Рис. 4. Классификация контроллинговых отчетов по глубине и сложности анализа
качественным его совершенством. Тем не менее управленческую отчетность можно классифицировать в соответствии с определенными признаками, среди которых выделяются:
- аналитическая сложность;
- управленческие фокусы (аналитики);
- цели использования.
В зависимости от сложности аналитических задач предлагается их дифференцировать на три группы.
Стандартные отчеты содержат простую аналитику, основанную на применении план/факт-анализа, пространственного или исторического бенчмаркинга. Они имеют единую методологию формирования, единообразную структуру, максимально облегченную для оперативного анализа и контроля. Отчеты подлежат регламентации.
Специальные отчеты содержат аналитику с факторным анализом (выявление и анализ взаимосвязей между явлениями и процессами, идентификация наиболее существенных факторов, установление форм взаимосвязей и тесноты корреляции), аналитику с анализом трендов (построение и анализ трендов из прошлого в будущее), аналитику со сложным синтетическим анализом. Синтетический анализ призван устанавливать корреляцию между двумя и более не связанными напрямую между собой индикаторами, например график отпусков производственного персонала и
среднесуточный прирост живой массы животного на откорме, и т. д.
Специальные отчеты, как правило, являются нерегулярными, содержат информацию о наиболее важных для функционирования компании показателях, содержат аналитику с факторным анализом (выявление совокупности факторов, формы и анализ тесноты взаимосвязи), аналитику с анализом трендов (построение и анализ трендов для прогнозирования будущего развития компании), аналитику со сложным синтетическим анализом. Специальные отчеты формируются по необходимости для решения конкретной управленческой задачи, имеют гибкую структуру, позволяющую группировать информацию для выбора оптимальных вариантов достижения целей и решения вопросов, возникающих в процессе оперативной деятельности.
Стратегические отчеты - отчеты со сложными аналитиками (сценарное и динамическое моделирование, анализ трендов). Такие отчеты позволяют принимать стратегические решения по крупным сделкам и инвестиционным проектам, предлагают несколько вариантов решения проблемы на выбор, позволяют проигрывать различные сценарии развития в динамике в режиме реального времени. Они создаются по специальным информационным запросам или под конкретный проект и содержат информацию, раскрывающую причи-
ны и следствия результатов работы компании, ее стратегических бизнес-единиц и структурных подразделений (функций). Эти отчеты представляют собой комплексный документ, предоставляющий пользователю достаточно большой объем информации для принятия стратегических решений и акцентирующий внимание на потенциальных возможностях развития и вероятных угрозах будущих периодов (рис. 5).
Любую хозяйственную операцию или бизнес-процесс можно анализировать под разными углами зрения (ракурсами) в зависимости от информационной потребности пользователя. Чаще всего таковыми являются:
- эффективность бизнеса и его бизнес-процессов;
- результативность и сравнительная динамика роста и развития;
- соответствие уровня рисков, сопровождающих бизнес, определяемому стейкхолдерами риск-аппетиту.
С точки зрения информационно-аналитической составляющей контроллинговую отчетность
необходимо классифицировать с позиций задач, решаемых с ее разработкой:
а) формирования форматов документов, имеющих регламентированный характер для целей ознакомления групп стейкхолдеров с текущим состоянием бизнеса (в категориях финансового учета - четвертый уровень нормативного регулирования);
б) разработки системы регистров, обеспечивающих обратную связь для принятия управленческих решений руководством компании. Управление эффективностью представляет
собой актуальную задачу для любой компании, работающей на конкурентном рынке. Повышение экономичности и продуктивности (конверсии ресурсов в технологические, экономические и социальные результаты) - текущие цели ОАО «Группа Черкизово». Отчеты о состоянии эффективности бизнеса и ключевых процессов должны содержать анализ текущих финансовых и производственных показателей, результаты проведения сравнительного и трендового анализа. Для целей управления
Цели управления
Виды аналитических отчетов
Принятие решений
Анализ и прогноз параметров деятельности:
- бизнес-окружение;
- корректировка бизнес-модели;
- целей СБЕ и характеристик бизнес-процессов
Расчет технико-экономического обоснования инвестиций в реальные (проекты развития) и финансовые (сделки М&Е) активы
Гибкие прогнозы состояния и развития бизнеса. Оценка исполнения регламентов процессов, операционных и финансовых смет
Мониторинг
Оперативные отчеты по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Динамический бенчмаркинг
Отчеты по запросу пользователя:
- состояние Ю^;
- результаты бенчмаркинга по К№;
- оценки лояльности персонала, удовлетворенности покупателей и иных групп стейкхолдеров
Ежедневные аналитические отчеты по СБЕ (бюджет движения денежных средств, реестры состояния дебиторской и кредиторской задолженности, итоги текущей работы по системе операционных показателей)
Контроль исполнения
Развернутая система целей, каскадируемая по 8Ви,
производственным площадкам, участкам. Отчеты по рискам и инвестициям в развитие
Оперативно-контрольные отчеты по запросам пользователей:
- выполнение плана закупок, отгрузки продукции;
- хода строительно-монтажных работ
Регулярные унифицированные формы бюджетных отчетов в различных аналитиках с план/факт анализом
| Трудно унифицировать
Возможно унифицировать
] Легко унифицировать
Рис. 5. Виды и формы аналитических отчетов в контроллинге
эффективностью операционной деятельностью контроллерами рассматриваются и оцениваются проекты по синхронизации и гармонизации цепочек бизнес-процессов в разрезах бизнес-единиц (рис. 6). Согласно группировке на соответствие целям развития компании и потенциальной эффективности все мероприятия на основе комбинации признаков простоты реализации и ожидаемой эффективности были структурированы в однородные подмножества.
Для бизнеса ОАО «Группа Черкизово» наивысший потенциал роста эффективности имеют следующие направления развития:
- соблюдение внутренних регламентов бизнес-процессов и хозяйственных операций;
- исключение непроизводительных затрат и потерь;
- повышение уровня загрузки производственных мощностей, обеспечивающее экономию на постоянных расходах, связанных с их содержанием и эксплуатацией оборудования, сближение сроков его физического и морального износа;
- рост производительности труда на основе реализации модели внутрифирменного предпринимательства, делегирование полномочий
и ответственности на уровень рабочих мест при понимании персоналом стратегических приоритетов развития компании;
- рационализация пространственного размещения бизнесов на основе критерия сокращения совокупных затрат на производство и доставку продукции потребителю при гарантии его качества. Управление развитием представляет собой
второй приоритет компании, представляющей публичный холдинг. Отчеты в этой проекции должны содержать:
- анализ существующих в компании программ развития;
- оценку актуальности стратегических целей, идентификацию и периодическую верификацию задач СБЕ;
- использование результатов сценарного моделирования и оценку бизнес-опций на рыночную добавленную стоимость компании;
- моделирование значений EBITDA, FCF и других ключевых индикаторов эффективности развития (рис. 7).
Наивысший приоритет в части достижения целевой результативности имеют:
Оптово-розничные продажи мясопродуктов
Промышленная переработка мяса /
Производство мяса птицы
Производство мяса свиней
Просто внедрить, небольшой бюджет затрат
Низкая
Перевод персонала с площадки на площадку
Производство зернофуража и кормов /
Средняя
Консервация нерентабельных мощностей
Существенная
Введение регламентов процессов
Средняя по сложности процедура внедрения, средний бюджет
Сложное внедрение,
существенный
бюджет
Сложное внедрение,
значительный
бюджет
Использование биоотходов
Создание системы
внутреннего контроля на основе осведомительства
Стандартизация качества процессов
Использование внутрифирменного коммерческого расчета (BUM)
Повышение производительности оборудования
Повышение уровня
загрузки производственных мощностей
Повышение производительност и труда
Рационализация размещения производства
Потенциальная выгода от реализации
Высокий приоритет | 1 Средний приоритет I 1 Низкий приоритет
£
Рис. 6. Приоритеты мероприятий в проекции управления эффективностью бизнеса
Оптово-розничные продажи мясопродуктов ^
Промышленная переработка мяса / Производство мяса птицы ^
Производство мяса свиней /
Производство зернофуража и кормов^
Низкое Среднее Значительное
Полностью соответствует ^MVA >> 0 Пионерные организационные инновации Улучшающие технологические инновации Оптимизация бизнес-модели компании
Частично соответствует ДMVA > 0 Параллельный НПОКР Улучшающие организационные инновации Организация экспортных поставок
Слабо соответствует AMVA ~ 0 Пионерные технологические инновации Развитие корпоративного учебного центра Совершенствование модели стада
Не соответствует ДMVA < 0 Реализация промоакций Изучение и применение лучших практик Проведение сделок М&А
У/
/
V4
Влияние на стоимость компании
Высокий приоритет | | Средний приоритет |_| Низкий приоритет
Рис. 7. Система отчетов в проекции управления развитием бизнеса
проведение успешных сделок слияний и поглощений как средство устранения конкурентов, обеспечения роста масштаба бизнеса и доступа к процессным инновациям, рассматриваемым как факторы конкурентного успеха; - интеграция бизнесов компании в решетку формирования стоимости в целях рационализации и стратегического контроля за затратами, реализации точечных инноваций в процессах, представляющих «узкое место», имеющих наивысшую результативность; развитие экспортного потенциала с выходом на зарубежные рынки мяса птицы (Азии и Северной Африки), позволяющие снять проявляющиеся емкостные ограничения внутреннего рынка при реализации проектов развития компании; совершенствование воспроизводственной модели стада, устраняющей затраты, связанные с содержанием избыточного маточного стада животных.
Управление рисками непрерывности деятельности - третий приоритет управления, требующий сбора и аналитической обработки соответствующей информации. Компания действует
в условиях меняющихся правил и норм ведения бизнеса, оперируя в основном с биоактивами. Поэтому среди рисков наивысший потенциал имеют производственный, регулятивный, стратегический и финансовый (рис. 8).
Ориентированные на управление рисками отчеты содержат результаты анализа вариантов сценарного прогнозирования, обеспечивающих возможность оценки влияния на бизнес компании комбинации различных факторов риска. Топ-менеджеры фокусируются на рисках реализации программ развития бизнеса, линейный и функциональный менеджмент -на рисках неэффективности хозяйственных операций. В качестве перспективного аналитического инструмента для формирования аналитик рассматривается разработка карт рисков.
С учетом последствий на непрерывность бизнеса и стратегические перспективы его роста наименьший потенциал несут:
- рост издержек на энергоресурсы и заработную плату (компания активно использует энерго- и трудосберегающие технологии);
- снижение доли в структуре продаж высокомаржинальных продуктов (компания действует в
я
и 2
а -
■и о
Я ■в
о &
о 03
х:
о Мониторинг
Социальный и рыночным
Стратегический
Финансовый
Регулятивный
Операционный/производственный
Несущественные Существенные Катастрофические
Очень высокая Р > 0,7 Рост цен на энергоресурсы и оплату труда Рост цен на транспортные услуги Снижение уровня бюджетной поддержки
Высокая 0,4 < Р < 0,7 Снижение потребления продукции с высокой добавленной стоимостью Увеличение проблемной дебиторской задолженности и увеличение периода ее оборачиваемости Рост стоимости расходов на ветеринарное обслуживание
Низкая 0,1 < Р < 0,4 Рост административных расходов Сокращение сроков отсрочки платежа и рост ставок по кредитам Снижение потребления мяса птицы населением
Ничтожно низкая Р < 0,1 Неверное позиционирование новых продуктов Снижение эффективности инвестиций Эпизоотии
Последствия для бизнеса компании
I I Контроль I I Исключение
Рис. 8. Система отчетов в проекции управления рисками (градация факторов риска по влиянию на непрерывность бизнеса)
низкомаржинальной и среднемаржинальной нишах, а высокомаржинальные продукты реализует через собственную торговую сеть (магазины здорового питания «МясновЪ»); - маркетинговый риск (бизнесы компании представлены на рынках с устойчивым спросом на традиционные продукты питания). В то же время постепенное сокращение бюджетной поддержки отраслей животноводства, рост расходов на ветеринарное обслуживание и вероятность возникновения массовых эпизоотий несут катастрофический потенциал риска для непрерывности бизнесов компании, который одновременно может послужить катализатором реализации других групп рисков.
Таким образом, основными аргументами в пользу применения В1-Со являются: 1) рост внимания руководителей и собственников бизнеса к учету требований стейкхолдеров (включая иностранные инвестиционные фонды) при оценке эффективности и результатив-
ности бизнеса, постепенный отказ от сырьевой бизнес-модели в пользу бизнес-модели, основанной на накоплении и капитализации знаний;
2) изменение приоритетов в целях развития бизнеса с прибыльности на обеспечение непрерывности и устойчивости экономического роста, защита и приумножение стоимости компании в интересах различных групп ее стейкхолдеров;
3) возможность с помощью В1-Со реализовать методологию рефлексивного мониторинга в управлении, устранение разрыва между объявленной стратегией развития компании и текущими целями за счет упреждающей пространственной и временной координации действий, учитывающей прогнозы развития рынка;
4) ограниченность методологии управленческого учета оценки хозяйственных операций, а бюджетирования - оперативного горизонта управления, невозможность в рамках традиционной
модели В-Co оперативного учета изменения внешнего и внутреннего окружения, гибкой корректировки целей, программ, планов и действий по развитию бизнеса в условиях высокой турбулентности среды.
Список литературы
1. Бариленко В. И. Подготовка бизнес-аналитиков // Экономический анализ: теория и практика. 2011. № 33. С. 42-47.
2. Бариленко В. И., Ефимова О. В., Бердников В. В., Керимова Ч. В. Аналитическое обеспечение реализации программ развития реального сектора экономики // Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция (РИСК). № 1. 2013. С. 106-117.
3. Бердников В. В. Информационно-аналитические проблемы развития контроллинга эффективности в агробизнесе // Экономический анализ: теория и практика. 2010. № 16. С. 42-52.
4. Бердников В. В. Контроллинг бизнес-систем: проблемы, модели, развитие и опыт // Аудит и финансовый анализ. 2012. № 3. С. 304-313.
5. Дедов О. А. Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприятием: учеб. пособие. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 248 с.
6. Ивашкевич В. Б. Контроллинг как система междисциплинарного синтеза учета, анализа и контроля деятельности предприятия // Совершенствование учета, анализа и контроля как механизмов информационного обеспечения устойчивого развития экономики: матер. междунар. науч. -практ. конф.: в 2-х ч. Ч. 1 / под общ. ред. Д. А. Панкова, С. Г. Вегера. Новополоцк: ПГУ, 2011. С. 22-23.
7. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование: пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 269 с.
8. Остервальдер А., ПиньеИв. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишерз, 2012. 288 с.
List of references
1. Barilenko V. I. Preparation of business analysts [Podgotovka biznes-analitikov], Ekonomicheskii analiz: teoriia i praktika - Economic analysis: theory and practice, 2011, no. 33, pp. 42-47.
2. Barilenko V. I., Efimova O. V., Berdnikov V. V., Kerimova Ch. V Barilenko V. I. Analytical support for implementation of innovative programs for development of real sector of economy [Analiticheskoe
Переход на модель Bl-Co в практике информационно-аналитической поддержки управления повышает операционные и финансовые результаты деятельности компании, их устойчивость, что соответствует интересам ее ключевых стейкхолдеров.
9. Ранадиве В. Предвиденье: новая эволюционная упреждающая модель бизнеса / пер. с англ. М.: Эксмо, 2008. 240 с.
10. Фалько С. Г. Контроллинг для руководителей и специалистов: практич. издание. М.: Финансы и статистика, 2008. 272 с.
11. Экклз Р. Дж., Герц Р. Х., Киган Э. М., Филипс Д.М.Х. Революция в корпоративной отчетности: Как разговаривать с рынком на языке стоимости, а не прибыли / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2002. 400 с.
12. Хоуп Дж., Фрейзер Р. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / пер. с англ. М.: Вершина, 2007. 272 с.
13. Kemper H-G., Mehanna W., Unger C. Business Intelligence - Grundlagen und praktische Anwendungen. Friedr. Vieweg & Sohn Verlag, GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden. 2006. Р. 210.
14. Chesbrugh H. Why companies should open business models // MIT SLOAN management review. 2007. Winter: Vol. 48. Р. 21-29.
15. Zott C., Amit R. Business model design: an activity system perspective // Long range planning. 2010. Vol. 43. Р. 216-226.
16. Reflexive Monitoring in Action. A guide for monitoring system innovation projects // Barbara van Mierlo, Barbara Regeer, Mar^e van Amstel, Marlm Arkesteijn, Volkert Beekman, Joske Bunders, Tjard de Cock Buning, Boelie Elzen, Anne-Charlotte Hoes, Cees Leeuwis // Wageningen/Amsterdam:Communicatie en Innovatiestudies, WUR; Athena Instituut, VU // Tessera Translation BV, Wageningen, Netherlands., 2010. Р. 104.
obespechenie realizatsii programm razvitiia real'nogo sektora ekonomiki], Resursy. Informatsiia. Snabzhenie. Konkurentsiia (RISK) - Resources. Information. Supply. Competition (RISK), 2013, no. 1, pp. 106-117.
3. Berdnikov V. V. Informational and analytical issues of efficiency controlling development in agricultural business [Informatsionno-analiticheskie problemy razvitiia kontrollinga effektivnosti v agro-biznese], Ekonomicheskii analiz: teoriia i praktika -
Economic analysis: theory and practice, 2010, no. 16, pp.42-52.
4. Berdnikov V. V. Controlling the business system: problems, models, development end experience [Kontrolling biznes-sistem: problemy, modeli, razvitie i opyt], Audit i finansovyi analiz - Audit end financial analysis, 2012, no. 3, pp. 304-313.
5. Dedov O.A. Methodology and practice of management controlling large industrial enterprise [Me-todologiia kontrollinga i praktika upravleniia krupnym promyshlennym predpriiatiem:]: Textbook, Moscow: Alpina-Business Books, 2008, p. 248.
6. Ivashkevich V. B. Controlling as system of interdisciplinary synthesis accounting, analysis and control of enterprise [Kontrolling kak sistema mezhdistsiplinar-nogo sinteza ucheta, analiza i kontrolia deiatel 'nosti pred-priiatiia], Improvement of account, analysis and control as mechanisms of information support of sustainable development of economy [Sovershenstvovanie ucheta, analiza i kontrolia kak mekhanizmov informatsionnogo obespecheniia ustoichivogo razvitiia ekonomiki], materials of the international scientific and practical conference: in 2 parts. P. 1 / under general edition of D. A. Pankov, S. G. Vegera. Novopolotsk: PGU, 2011, pp. 22-23.
7. Controlling concept: Management accounting. Reporting system. Budgeting [Kontseptsiia kontrollinga: Upravlencheskii uchet. Sistema otchetnosti. Biudzhetirovanie], Translation from German, Moscow, Alpina Business Books, 2005, p. 269.
8. Osterwalder A., Pynie Iv. Creation of business models: reference book of the strategist and innovator [Postroenie biznes-modelei: nastol'naia kniga stratega i novatora], Translation from English, Moscow, Alpina Publishers, 2012, 288 p.
9. Ranadivü V. Foresight: new evolutionary model of proactive business [Predviden'e: novaia evoliutsion-
naia uprezhdaiushchaia model' biznesa], Translated from English, Moscow, Eksmo, 2008, p. 240.
10. Falko S. G. Controlling for managers and specialists [Kontrolling dlia rukovoditelei i spetsialistov], practical edition, Moscow, Finansy i statistika - Finance and statistics, 2008, p. 272.
11. Eccles R. G., Herts R. Kh., Keegan E. M., Phillips D. M. Kh. How to talk in the language of the market value, not profit [Revoliutsiia v korporativnoi otchetnosti: Kak razgovarivat' s rynkom na iazyke stoi-mosti, a ne pribyli], Translation from English, Moscow, Olimp-Biznes, 2002, 400 p.
12. Hope J., Freiser R. Beyond budgeting. As heads to escape from trap of annual plans [Za gran'iu biudzhetirovaniia. Kak rukovoditeliam vyrvat'sia iz lo-vushki ezhegodnykh planov], Translation from English, Moscow, Vershina, 2007, 272 p.
13. KemperH-G., Mehanna W., Unger C. Business Intelligence - Grundlagen und praktische Anwendungen. Friedr. Vieweg & Sohn Verlag, GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden, 2006, p. 210.
14. Chesbrugh H. Why companies should open business models, MIT SLOAN management review, 2007, Winter, vol. 48, pp. 21-29.
15. Zott C., Amit R. Business model design: an activity system perspective, Long range planning, 2010, vol. 43, pp. 216-226.
16. Reflexive Monitoring in Action. A guide for monitoring system innovation projects // Barbara van Mierlo, Barbara Regeer, Mariette van Amstel, Marlnn Arkesteijn, Volkert Beekman, Joske Bunders, Tjard de Cock Buning, Boelie Elzen, Anne-Charlotte Hoes, Cees Leeuwis // Wageningen/Amsterdam:Communicatie en Innovatiestudies, WUR; Athena Instituut, VU // Tessera Translation BV, Wageningen, Netherlands., 2010, p. 104.
