CC BY
122
16 (58) - 2011
Оценка бизнеса
УДК 658.5.012.7
ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА
В. В. БЕРДНИКОВ,
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономического анализа E-maN:[email protected] Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
Изложена концепция адаптивного контроллинга, сформулированы цели и задачи, исследованы перспективы применения различных информационно-аналитических инструментов. Обоснована система приоритетов оценки эффективности на различных уровнях организации ведения бизнеса. Дано организационно-экономическое обоснование системы показателей для оценки эффективности основных видов хозяйственной деятельности компании.
Ключевые слова: адаптивный процесс, контроллинг, бизнес-модель, управление, эффективность, система, поддержка.
Долгосрочная успешная хозяйственная деятельность компании предполагает разработку и применение конкурентоспособной бизнес-модели, определяющей механизм создания и распределения добавленной стоимости. Существование коммерческой организации предполагает комбинацию операционной (продолжающейся), инвестиционной и финансовой деятельности, что в совокупности и является бизнесом.
Любой перекос в параметрах и соотношении между отдельными видами деятельности и дисфункции в бизнес-процессах, возникающий при несвоевременной или неадекватной реакции на изменения состояния внешней и внутренней бизнес-среды, чреват для компании рисками потери стоимости и непрерывности бизнеса.
Либо у стейкхолдеров компании возникают чрезмерно радужные перспективы экономического роста, что сопровождается завышенными параметрами инвестиционных бюджетов и может подорвать текущую платежеспособность компании. Формируемые ключевые компетенции недостаточно эффективно коммерциализируются, рост долговой нагрузки компании приводит к утрате контроля за бизнесом со стороны его владельцев.
Либо имеет место реализация необоснованно консервативной хозяйственной политики, что проявляется в недостаточных объемах инвестиций в модернизацию действующего оборудования, расширение производственных мощностей, медленных темпах экономического роста, что сопровождается устойчивой текущей платежеспособностью.
Однако в условиях отсутствия развития ключевых компетенций, медленного процесса замещения стареющих операционных бизнес-единиц, завершающих свой цикл развития, успешными проектами, вводимыми в состав операционных, компания своевременно не выходит на новые сегменты рынка, утрачивает его долю и снижает результативность. Это чревато пониженной динамикой роста стоимости против конкурентов.
Поиск компромисса между текущей платежеспособностью (оперативная цель) и ростом стоимости бизнеса (стратегическая цель) представ-
Оценка бизнеса
16 (58) - 2011
ляет важную управленческую задачу организации. Успешность ее решения достигается с помощью создания системы контроллинга, реализующей принцип адаптированного управления, ориентированного на стратегические цели. Особенность подхода состоит в представлении информации в режиме нужного времени и упреждающем реагировании на изменения в состоянии экономической среды (рис. 1).
Обоснование и уточнение приоритетов развития бизнеса, разработка методологии информационно-аналитической поддержки гибкого управления на основе достижения компромисса интересов между различными группами стейкхолдеров организации представляют цели контроллинга. Основной его задачей являются создание механизма мониторинга эффективности и адаптация бизнес-модели компании к меняющимся условиям экономической среды. Субъекты контроллинга — лица, принимающие решения (ЛПР). В условиях реализации агентской модели управления — наемные менеджеры, а при непосредственном участии собственников в оперативном управлении бизнеса — владельцы организации.
Очевидно, что эффективное управление бизнесом требует:
- идентификации интересов основных групп стейкхолдеров организации, вероятных областей возникновения противоречий между ними;
- верификации и корректировки системы стратегических и оперативных целей и поиска компромиссных решений по их достижению;
- осуществления постоянного мониторинга и прогнозирования изменения состояния экономической среды;
- обоснования ключевых факторов успеха (Key factors success, KFS) развития бизнес-процессов и успешного выполнения хозяйственных операций;
- формирования упорядоченных информационно-аналитических баз данных, систем онлайновой аналитической обработки информации (Online analytical processing, OLAP) для ЛПР, создания панелей управления для владельцев процессов и рабочих мест, обеспечивающих возможность получения пользователями информации, достаточной для принятия эффективных управленческих решений.
В условиях быстрой смены технологических укладов бизнес постоянно трансформируется, что требует совершенствования механизмов внутрифирменного планирования, контроля и риск-менеджмента. Волатильность экономической среды ставит под сомнение практическую целесообразность разработки стратегических бюджетов развития. То, что сегодня кажется актуальным, завтра может быть признано несущественным, и наоборот.
Неустойчивость состояния бизнес-среды — не только фактор риска управления эффективностью, но и одновременно источник появления открывающихся перед бизнесом
Операционная деятельность
Цель - достижение прибыльности и ликвидности активов
Инвестиционная деятельность
Цель - улучшение структуры и увеличение рыночной стоимости активов
Рис. 1. Функциональные области управления коммерческой эффективностью
проблемы и решения ^ 39
16 (SS) - 2Ü11
Оценка бизнеса
возможностей. Прозорливость и гибкость, проявляющиеся в умении угадывать движения рынка, становятся важнейшими качествами, которыми должно обладать ЛПР, независимо от уровня организации бизнеса (от компании в целом и стратегических бизнес-единиц до бизнес-процессов и хозяйственных операций). Готовность к постоянным изменениям и упреждающие реакции на них — это условия, необходимые для формирования ключевых компетенций и эффективного их использования, достижения долгосрочного стратегического успеха в бизнесе.
Понятно, что эффективность хозяйственной деятельности может достигаться лишь при условии обеспеченности ЛПР необходимой и достаточной информацией о состоянии бизнес-среды, цепочек формирования стоимости, процессов и хозяйственных операций, наличия инструментария оценки их продуктивности, экономичности и результативности, использования адекватных моделей прогнозирования их развития, долгосрочной мотивированности ЛПР.
В условиях возросших рисков формирования операционных и финансовых результатов в бизнесе для достижения долгосрочного успеха большое значение имеют поиск и использование современных методов и приемов управления бизнесом на основе модели управления эффективностью (Performance Management Model, PMM). Контроллинг как методология гибкого управления, нацеленного на долгосрочный успех, представляет повышенный интерес для ЛПР, особенно в условиях повышения неустойчивости состояния экономической среды. Практическое использование инструментов контроллинга в стратегическом и оперативном управлении позволяет менеджменту достигать стабильных результатов и устойчивых их динамик даже в условиях волатильности внешней экономической среды. Упреждающие управленческие реакции на ожидаемые изменения в виде адаптации к ним организационных структур, ключевых бизнес-процессов, рационализации цепочек формирования стоимости, взвешенного подхода к хозяйственному риску становятся залогом эффективного управления бизнесом в наши дни.
Рост продаж, который в условиях общего экономического подъема гарантировал сохранение и наращивание стоимости акционерного капитала, в условиях экономического спада может оборачиваться ее разрушением. Опыт недавних лидеров российского агропромышленного бизнеса (групп «ПРОДО», «Нутритек», ОАО ТД «Парнас» и др.) свидетельствует о необходимости тщательного изу-
чения возможных последствий реализации стратегических управленческих решений, лежащих в плоскости финансово-инвестиционных сфер.
Необходимость разработки и использования методов обнаружения слабых сигналов динамики рынка при выработке управленческих инициатив принимает принципиальное значение для упреждающего реагирования на вероятные динамики его развития. Результатом использования этих инструментов и алгоритмов должно стать формирование гибкой конкурентоспособной бизнес-модели компании. Она предполагает систему самоорганизации, основанной на рациональной децентрализации, ориентацию на желательные цели и наличие эффективных блокираторов (для купирования нежелательных тенденций) и мотиваторов (для реализации открывающихся возможностей).
Обзор публикаций в научной литературе позволяет сделать вывод о том, что традиционные методы финансового управления, основанные на учетных оценках, в современных условиях оказываются недостаточно эффективными [3, 4, 6—8]. К моменту практического исполнения целевых программ и бюджетных заданий условия их реализации меняются столь кардинально, что многие из них либо теряют актуальность, либо становятся контрпродуктивными для большей части стейкхолдеров бизнеса, что приводит к возникновению конфликтных ситуаций и разрушению стоимости.
Для достижения стратегического успеха компаниям необходима не только лояльность потребителей, которая достигается за счет совершенствования отношений с ними (Customer Relationship Management, CRM), но и удовлетворенность собственников бизнеса и иных участников финансового рынка, что обеспечивается путем использования методов и приемов управления рыночной стоимостью бизнеса (Market Value Management, MVM). Для этого необходимо выявлять действия (процессы), добавляющие стоимость, и действия, не добавляющие стоимости (соответственно, Value-Added Activity и Non-Value-Added Activity) с последующим их исключением из цепочки формирования стоимости или реструктуризацией, если этот процесс является критически важным для формирования стоимости.
Процесс увеличения рыночной стоимости должен быть дополнен механизмом формирования и эффективного использования добавленной акционерной стоимости (Shareholder Value Added, SVA), так как создание стоимости для потребителя не всегда гарантирует увеличение рыночной стоимости бизнеса и создание добавленной стоимости для его
Оценка бизнеса
16 (SS) - 2Ü11
собственников. Если процессы компании становятся результативными с позиций клиентских отношений, но при этом отличаются низкой сравнительной экономичностью и продуктивностью, рост продаж может приводить к снижению экономической прибыли и разрушению акционерной стоимости.
Ярким примером губительного курса на увеличение доли продаж на рынке и заигрывания перед потребителями в ущерб коммерческой эффективности является история компании General Motors и ее европейского подразделения Opel. Вместо того чтобы сфокусироваться на процессной эффективности и формировании эффективных коммерческих предложений, потребителям предлагались автомобили с набором функций, которые они не заказывали и, разумеется, за которые они не платили. В результате каждый продаваемый на европейском рынке автомобиль дотировался потребителю в среднем около 2 тыс. евро, что и привело к неплатежеспособности компании.
Таким образом, необходимость учета различных перспектив развития при управлении эффективностью бизнеса требует изменения подходов к оценке коммерческой эффективности организации. Отсутствие достижения компромисса интересов различных групп стейкхолдеров неминуемо подрывает стратегическую конкурентоспособность бизнеса.
Контроллинг эффективности основывается на процессно ориентированном учете затрат (Activity Based Costing, ABC), оценке целевой себестоимости продукции и клиентов (Target Cost). Он использует методику про -цессного управления (Activity Based Management, ABM) при решении задач оптимизации цепочек формирования стоимости (Cain value). Тем самым создается необходимое условие для ликвидации возможных противоречий в системе интересов различных стейк-холдеров бизнеса, обеспечивается поддержка рацио-
нальной навигации стратегического и тактического контуров управления бизнесом, усиливается его конкурентоспособность.
Использование контроллинга эффективности при создании системы адаптированного управления позволяет менеджерам компании:
- сосредоточить внимание на перспективных группах клиентов и предвосхищать поведение клиентских сегментов;
- своевременно выявлять необходимые базовые компетенции для создания потребительской стоимости и достижения лояльности целевых клиентских групп;
- эффективно преобразовывать критические факторы успеха в потребительскую стоимость на основе принципа уникальной идентичности предложения, формировать добавленные рыночную и акционерную стоимости (рис. 2). Контроллинг эффективности предусматривает
использование следующих инструментов бизнес-анализа:
- показатели ключевых факторов успеха KFS;
- стратегические карты показателей (Balanced Scorecard, BSC);
- панели управления для руководителей и персонала, занятых в бизнес-процессах (Dashboard);
- ренкинги эффективности (Performance Rankings);
- скользящие прогнозы, основанные на использовании детерминированных и стохастических
CRM, управление отношениями с клиентами
(потребительская стоимость, лояльность и удовлетворенность клиентов)
Мониторинг и прогнозирование внутренней среды
(состояние процессов -продуктивность, загрузка мощностей, результативность и экономичность)
ABM, процессно-ориентированное управление
(сравнительная эффективность и конкурентоспособность процессов и операций, мотивированность и инновационная активность персонала)
Мониторинг и прогнозирование внешней среды
(развитие операционных сегментов, инноваций
и конкурентов, состояние экологии, социальные вызовы)
8УЛ, формирование стоимости для собственников бизнеса (акционеров)
(удовлетворенность владельцев и инвесторов)
Рис. 2. Модель контроллинга эффективности бизнеса
16 (58) - 2011
Оценка бизнеса
моделей состояния ключевых факторов создания стоимости и формирования ключевых показателей (Rolling Forecast Key Value Drivers end Key Performance Indicators). Использование контроллинга эффективности в практике управления позволяет ЛПР обеспечивать:
- отбор и консолидацию инструментов планирования, организации, контроля и учета с учетом сложности решаемых задач, обеспечивающих достижение максимальной эффективности управления;
- упреждающее реагирование на изменение экономической среды, ориентированной на повышение эффективности бизнес-процессов и операций, а также цепочек формирования стоимости, в которых участвует компания;
- временную и пространственную координацию действий структурных подразделений компании, процессов и рабочих мест;
- вовлечение в процесс оперативного планирования и контроля непосредственно исполнителей, т. е. реализацию принципов построения плоской организации, ориентированной на клиента;
- изменение фокуса реакций персонала компании с оценок внутреннего состояния (основанных на анализе бюджетных отклонений) на внешние изменения (основанные на оценке формирования и использования ключевых факторов успеха).
Инструменты контроллинга эффективности обеспечивают возможность раскрытия потенциала внутрифирменного предпринимательства при использовании моделей управления эффективностью деятельности (Performance Management Model, PMM) и акционерной стоимости (Shareholder Value Models, SVM), повышения гибкости системы менеджмента, основанного на непрерывных изменениях. Таким образом, контроллинг эффективности представляет современную парадигму адаптивного хозяйственного управления, объединяющую прогнозирование и информационные технологии, риск-менеджмент и внутренний контроль, управленческий учет и бизнес-планирование.
Контроллинг эффективности как методология хозяйственного управления в России прошел несколько этапов становления.
Первый этап (конец 1990-х гг.) был связан с необходимостью достижения заранее определенных результатов хозяйствования бизнес-структур, действующих в рамках национальной экономики.
В условиях стремительного роста масштабов и диверсификации отечественного бизнеса, связанного с ними процесса передачи оперативного управления от собственников к наемным менеджерам эта задача решалась путем создания системы финансового планирования и внутреннего контроля, основанных на методологии бюджетирования. Этот подход был оправдан в условиях консолидации разрозненных активов и обеспечивал владельцам бизнеса установление и сохранение контроля за собственностью.
Цикл управления строился по принципу «планируй — исполняй — контролируй — исправляй». Бюджетные ориентиры определялись с учетом стратегических целей и выступали в роли системы оперативных целей компаний и их внутрифирменных подразделений. По мере усложнения административной иерархии бизнес-структур такой подход создавал значительный потенциал риска неиспользованных возможностей, препятствуя процессу непрерывных улучшений, а также последствий запаздывающих реакций на происходящие изменения во внешней среде.
Основным аналитическим приемом поддержки управления в таких системах является управление по отклонениям. Практика бюджетирования провоцирует менеджмент предприятия на сокрытие потенциала роста бизнеса, применение различных манипуляций с отчетностью и получило в экономической литературе название «соглашения с заданными результатами» [8].
Использование в качестве основных показателей эффективности бизнеса компании динамики роста продаж Tsale, рентабельности активов ROA и прибыли на акцию EPS не отражает интересы большинства стейкхолдеров. Такой административный подход к управлению сковывает хозяйственную инициативу персонала и менеджмента, не стимулирует реализацию потенциала роста бизнеса компании, повышает уровень затрат, связанных с процессом управления, провоцирует менеджмент и персонал на манипулирование плановой и отчетной информацией.
Преобладание финансовых показателей в процессе постановки и контроля за достижением целей, основанное на преференциях финансового бухгалтерского учета как информационного источника поддержки принятия управленческих решений, приводит к инерционному типу управления. Участие руководителей подразделений и функциональных служб в процессе разработки плановых параметров ограничивается предвари-
тельным обсуждением бюджетных инициатив, при котором часто имеют место искусственное завышение затрат и занижение будущих результатов, страхующие ответственность руководителей структурных подразделений.
Компании, использующие бюджетирование, имеют сложную, затратную и неэффективную многоуровневую бюрократическую модель финансового управления, которая характеризуется принципом «изнутри — наружу» и преследует цель обеспечения максимальной загрузки имеющихся производственных мощностей и их линейного качественного роста. В качестве поддержки решений используются прогнозы, основанные на исторических трендах и статистических функциях. Это объективно снижает гибкость системы управления и возможности использования открывающихся перспектив роста бизнеса. Задачей контроллинга, основанного на бюджетировании, является координация оперативных планов и стратегических программ развития компании.
На этапе консолидации бизнеса практически все отечественные компании холдингового типа достаточно успешно использовали эту модель управления эффективностью для формирования бизнес-ядра. Однако при необходимости реализации органического роста в условиях неопределенности она становится существенным фактором риска потери контроля над собственностью.
Второй этап развития связан с процессом глобализации экономики, интернационализации российского бизнеса после кризиса 1998 г. Несовпадение коротких и длинных экономических циклов на различных рынках, специфика условий, определяемых национальными регуляторами рынка, повышают важность ориентации системы управления бизнесом по принципу «снаружи — вовнутрь».
На смену контроллингу, ориентированному на жесткий контроль за достижением оперативных целей и координацию действий структурных подразделений, пришло управление, сфокусированное на оценке ситуации, складывающейся на рынке (потенциальных перспектив и связанных с ними рисков), т. е. выбора диспозиции. Применение диспозитивного контроллинга предполагает использование в процессе планирования и контроля не только финансовых, но также и нефинансовых показателей эффективности, обеспечивает оперативную реакцию на изменения внешней и внутренней экономической среды. Это достигалось совершенствованием бюджетной модели в направлении повышения ее гибкости, активизации про-
цессов передачи полномочий и ответственности за достижение целей на уровень центров финансовой ответственности.
Методическим инструментарием диспозитив-ного контроллинга стало скользящее бюджетирование, основанное на непрерывности процессов планирования и контроля. Оно предполагает возможность оперативного учета ситуаций, складывающихся на рынке и в компании; разработку и контроль за выполнением частичных бюджетов для центров ответственности с передачей ответственности и ряда полномочий; вовлечение менеджеров среднего уровня и функциональных специалистов компаний в процесс разработки и контроля за реализацией управленческих решений.
В результате в организациях формировалась весьма сложная и затратная бюджетная модель управления в виде многоуровневой системы планов, частичные бюджеты подразделений дополняются операционными индикаторами, учитывающими эффективность использования ключевых факторов успеха в достижении целей.
Процесс бюджетирования, таким образом, приобрел более гибкий итерационный характер, что, с одной стороны, повысило действенность хозяйственного планирования, с другой, многократно увеличило трудоемкость и стоимость процесса планирования и контроля. Даже использование соответствующих IT-решений, без которых гибкое бюджетирование в средних и крупных компаниях практически не реализуемо, не обеспечивает рост эффективности управления компанией. Таким образом, сохраняется так называемое реакционное управление, а аналитическое обеспечение принятия управленческих решений основывается на использовании финансовых моделей, ориентированных на увеличение текущей прибыльности компании. Сосредоточение внимания на краткосрочных финансовых целях идет вразрез с долгосрочными интересами основных групп выгодоприобретателей.
Для независимых бизнес-структур, не имеющих возможности переноса ответственности за принимаемые в процессе выполнения плана-бюджета риски на контролирующие их структуры, использование такой модели финансового управления, даже с включением в нее операционных ключевых показателей эффективности (Key performance indicators, KPTs), существенно повышает вероятность получения фактических результатов деятельности, существенно отличающихся от запланированных.
Стратегические ориентиры (цели) и соответствующие им индикаторы планового развития компании формируются на весь период планирования, и определяют набор действий по их достижению, которые фиксируются в плановых сметах. Корректировка смет и бюджетов в условиях неустойчивого состояния рынка не обеспечивает возможность осуществления упреждающих действий. Фактически поддерживается прежнее реакционное управление, которое не позволяет лицам, принимающим решения, своевременно вырабатывать и реализовывать действия, необходимые для достижения состояния видения бизнеса. Само видение остается идеальным, но недостижимым состоянием. Разрыв между стратегическими целями и оперативными бюджетными ориентирами полностью не устраняется.
Таким образом, фокус в системе контроллинга, основанного на традиционном управленческом учете и бюджетировании, переносится на контроль и координацию действий структурных подразделений с заранее определенными производственными мощностями, предполагается широкое использование управления и анализа по отклонениям. Так как с созданием мощностей и их содержанием связаны значительные капитальные и текущие затраты, то центральной задачей менеджмента становится обеспечение их оптимальной загрузки, для чего и разрабатываются производственные программы.
Основными задачами менеджеров компании в пределах планово-бюджетного периода становятся не повышение сравнительной эффективности хозяйственных операций и конкурентоспособности бизнес-процессов, а контроль за достижением планово-бюджетных параметров, разработка и реализация мероприятий по ликвидации последствий неблагоприятных отклонений. Перспективы использования открывающихся возможностей, оценка и мониторинг сопряженных с их реализацией рисков остаются за рамками бюджетирования.
Волатильность внешней среды, характер и амплитуда колебаний основных индикаторов, которые существенно возрастают в условиях кризисных явлений, характеризуют такую модель, как управление с упущенными возможностями. При выходе ряда параметров системы за пределы устойчивости бизнес теряет управляемость, что приводит к системной разбалансированности. Таким образом, использование модели контроллинга основанного на бюджетировании, не обеспечивает необходимой гибкости системы управления, не позволяет своевременно выявлять возникающие риски и в полной мере использовать потенциал роста рынка.
Компании, которые применяют эту модель, растут и падают вместе с рынком, теряя при этом его долю при появлении новых участников, или компаний использующих адаптивную модель контроллинга.
Третий этап развития контроллинга эффективности связан с разработкой и популяризацией адаптивной модели управления эффективностью бизнеса. Подлинно эффективная организация — это не та, которая формулирует цели и осуществляет их достижение (аспект результативности), а та, которая это делает с максимальной экономичностью и продуктивностью.
Адаптивный контроллинг основывается на рациональной децентрализации управления по функциям и по процессам, переходе от разработки финансовых бюджетов к планированию операций, добавляющих стоимость, мониторинге текущей и прогнозной сравнительной эффективности бизнеса на основе персонифицированных панелей управления, непрерывном совершенствовании операций и бизнес-процессов для создания конкурентной, по сравнению с другими участниками рынка, стоимости. В его основе лежит цикл управления PDSA Э. Деминга «планируй — делай — изучай — воздействуй» [2].
Организация мониторинга бизнес-процессов требует проведения не итоговой, а сравнительной текущей и упреждающей оценки эффективности. Критерием неэффективности процесса становится не пороговая маржинальность или материалоемкость, как это предполагается при использовании отчетности по ключевым показателям, а оцениваемые на основе сравнительного анализа с конкурентами (бенчмаркинга) динамики изменения состояния ключевых показателей эффективности.
Если в результате процессного мониторинга в пределах цепочки создания стоимости выявляются действия (или операции), затраты на которые могут быть сокращены без угрозы снижения потенциальной полезности (стоимости) продукта (услуги) для потребителя, то такие действия признаются неэффективными. Напротив, если отказ от поддержки процесса или выполнения операции в долгосрочном периоде снижает полезность продукта или услуги для покупателя, подрывая сравнительную конкурентоспособность бизнеса, то он признается действием, добавляющим стоимость.
В основе адаптивного контроллинга лежит достижение консенсуса интересов всех стейкхол-деров организации и ведения бизнеса, что обеспечивает бизнесу более высокую гибкость, повышая устойчивость его результатов. Сами результаты
рассматриваются через призму общественных интересов, так как действия, не отвечающие интересам общества, не могут быть признаны социально эффективными, а коммерческая эффективность, идущая вразрез с социальной ответственностью бизнеса, не может рассматриваться как устойчивая и самодостаточная для формирования стоимости.
Управление хозяйственной деятельностью для формирования максимальной прибыли в отчетном периоде преобразуется в систему управления стоимостью бизнеса, основанную на повышении его стратегической конкурентоспособности, мотивации и упреждающем реагировании линейного и функционального менеджмента на прогнозируемые изменения внешней и внутренней среды.
Главной целью управления становится не достижение заранее определенных значений плановых результатов, а формирование наилучших результатов в складывающихся фактических условиях. Таким образом, достигается главная цель контроллинга эффективности — определение действий, нацеленных на создание конкурентных преимуществ в будущем и не разрушающих стабильности в настоящем.
Методической основой для принятия решений в адаптивном контроллинге становятся модели управления эффективностью деятельности и управления на основе стоимости (Value Based Management, VBM). Процедуры манипулирования с бюджетом в процессе его разработки и исполнения, не приносящие стоимости для собственников компании и столь любимые менеджментом в организационных структурах с административной иерархией, замещаются идентификацией, прогнозированием и мониторингом ключевых факторов успеха KFS и ключевых факторов создания стоимости (Key Value Drivers, KVD's). Именно они и отражающие их реализацию (эффективность) показатели (KPI's), а не бюджеты внутрихозяйственных подразделений, должны быть представлены в планово-отчетных формах, структурируемых не по внутрифирменным подразделениям, а по рыночным сегментам, процессам и операциям в режиме нужного времени.
Информационные базы должны формироваться по процессам и операциям, видам деятельности и горизонтам ее оценки, с индикаторами ключевых факторов успеха, факторов создания стоимости, что позволит применять рэнкинги эффективности в оперативном и тактическом управлении. Итоговым показателем эффективности становится не прибыль на акцию, а индекс рентабельности инвестированного в бизнес (бизнес-процесс) капи-
тала с учетом потенциала риска, рассчитываемый на основе добавленной экономической стоимости IMROC Это позволит более адекватно оценить динамику результативности бизнеса:
ÏRAROC = RAROC(t+1) / RAROC t
RAROC = ROAeva / (1 + VaR), где RAROC — скорректированная на риск доходность капитала;
ROAEVA — рентабельность активов, определяемая на основе добавленной экономической стоимости;
VaR — стоимость риска.
Главными действующими фигурами формирования устойчивого тренда экономического роста, наряду с менеджментом, становятся клиенты и персонал компании. Лояльность и рост платежеспособности первых, компетентность вторых—главные драйверы создания стоимости во времени.
Адаптивный контроллинг предполагает использование современных информационных систем с организацией автоматизированных рабочих мест специалиста, с персонификацией систем доступа к базам данных, широкого применения принципов внутрифирменного коммерческого расчета (Business Unit Management, BUM). В них устранен направленный сверху вниз административный контроль, препятствующий новациям, в результате чего компания и ее бизнес-процессы получают с деструктивной ориентации «вовнутрь» фокусировку действий «вовне». Итоговый контроль за бюджетированием заменяется упреждающим контролем на основе аналитических оценок в режиме нужного времени. Основными аналитическими инструментами адаптивного контроллинга должны стать:
- преактивные экономические модели формирования стоимости;
- скользящие прогнозы состояния внешней и внутренней экономической среды и ключевых показателей эффективности;
- имитационное моделирование на основе сценарного подхода;
- сбалансированная система показателей и стратегические карты;
- рэнкинги эффективности.
Важным позитивным моментом контроллинга становится достижение скоординированности параметров финансовой, инвестиционной и операционной деятельности, внесения своевременных корректировок отдельных проектов и производственных программ, что позволяет своевременно выявлять потенциальные возможности и риски и переводить возможности экономического роста в
рост рыночной стоимости в интересах ключевых групп стейкхолдеров.
Несомненно, это требует разработки и применения нового информационно-аналитического инструментария. Автором была осуществлена попытка структурирования приемов и методов контроля и планирования для различных уровней организации бизнеса [1, 5]. Необходимость формирования систем показателей для оценки эффективности различных видов хозяйственной деятельности, учитывающих необходимость и возможность учета актуальных горизонтов планирования и сфер ответственности в зависимости от организационного уровня ведения бизнеса, является одной из важных задач, решаемых на основе адаптивного контроллинга.
Любая конкурентная стратегия, не подкрепляемая последующими координируемыми оперативными действиями на уровне структурных подразделений и рабочих мест компании, обречена на провал. Следовательно, каскадирование стратегических показателей в драйверы создания стоимости на уровень процессов и рабочих мест представляет собой важную управленческую задачу. Необходимым также становится обеспечение гибкой корректировки стратегических приоритетов и целевых значений операционных показателей нижнего уровня в условиях турбулентности внешней экономической среды.
Таким образом, стратегические карты показателей на уровне компании представляют собой верхнюю часть управления эффективностью и при отсутствии тесной обратной связи с оперативными действиями на уровне рабочих мест теряют свою актуальность. Акценты в управлении эффектив-
Тип панелей / \
управления / \
Стратегические « ' "/компания ^
т _/ Стратегические
I акгические 1
^ / бизнес-единицы
Оперативные
7 Ьизнес-процессы
Рабочие места
ностью в зависимости от уровня организации управления различаются. Если на уровне компании основное внимание направлено на экономичность формирования капитала и результативность его использования и приумножения, то на уровне рабочих мест (четвертый уровень управления) основными становятся экономичность формирования и продуктивность использования ресурсов, что необходимо учитывать при разработке панелей управления (Dashboard) (рис. 3).
Рабочим инструментом управления должны стать панели управления, представляющие совокупность существенных для управления процессом (операцией) ключевых показателей, на которые владелец процесса (операции) может оказывать прямое влияние [9]. Тип и состав показателей панели связаны с горизонтами планирования и сложностью решаемых задач, их целевые значения подлежат корректировке по мере изменения приоритетов развития компании. Оценка эффективности проводится на основе степени достижения владельцами целевых значений, которые становятся для владельцев процесса инструментом бизнес-навигации.
Правильные акценты при создании панелей управления и использовании их при разработке систем мотивации персонала организации провоцируют у его работников стремление осваивать смежные операции, самостоятельно осуществлять контроль за качеством их выполнения, своевременно выявлять действия, не имеющие полезности для формирования добавленной стоимости.
В условиях усиления конкуренции на рынках, быстрой смены технологических укладов необходимость корректировки целей развития компании
связана с реализацией активного реагирования на изменения внешней экономической среды. Стратегическое управление эффективностью предполагает гармонизацию целей трех видов хозяйственной деятельности с позиций различных аспектов оценки их эффективности, а именно: экономичности формирования основного ресурса, продуктивности его использования для достижения целевой результативности.
Рис. 3. Фокус целей управления эффективностью в зависимости от уровня организации бизнеса
Фокус управления
На рис. 4 представлена логика согласования целей управления бизнесом при использовании ценностно ориентированной концепции.
Примером успешного внедрения VBM-модели в практику управления компании холдингового типа является опыт менеджмента ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания». Основным направлением построения системы управления в компании были создание и оптимизация цепочек формирования стоимости при достижении консенсуса интересов основных групп стейкхолдеров. В результате, компания избежала корпоративных скандалов, рационализировала свою долговую нагрузку и постоянно совершенствовала ключевые бизнес-процессы на основе повышения качества ключевых компетенций, осуществляя упреждающий контроль за бизнесом, основанный на прогнозировании состояния внешней среды.
С момента проведения компанией IPO в 2002 г. до продажи ее в 2010 г. компании PepsiCo ее рыночная капитализация возросла более чем в четыре раза. Использование программного продукта BPM-класса (Business Performance Management) Hyperion Planning позволило реализовать цели контроллинга эффективности на основе модуля бизнес-интеллекта (Business Intelligence, BI). Назначение BI состоит в оперативной консолидации информации из разнородных источников, ее структурировании в соответствии с экономическими задачами, решаемыми ЛПР.
Адаптивное управление эффективностью бизнеса предполагает не только формирование системы гибких целей с периодической их актуализацией с учетом изменения состояния экономической среды, но и организацию их достижения путем цепочек создания стоимости на основе действий, добавляющих стоимость. Это предъявляет к инфор-мационно-аналити-ческой поддержке управления следующие требования:
формирование моделей данных (Data model), представляющих логическое отражение функционирования данного бизнеса и его конкретной физической реализации в рамках системы управления базой данных; создание витрин данных (Data mart), т. е. хранилищ данных ориентированных на определенную тематическую область управления и однородную группу пользователей; обоснование механизма использования в процессе управления операциями панелей индикаторов (Operational dashboards), формируемых для уровня рабочих мест с учетом изменения системы приоритетов развития бизнеса в условиях волатильности состояния экономической среды;
достижение компромисса в инструментах аналитической поддержки управленческих решений путем включения в стратегические карты и панели управления наряду с запаздывающими индикаторами (Lagging indicators) опережающих (прогнозных) индикаторов (Leading indicators), которые позволят оценивать будущие результаты деятельности объекта управления (компании, стратегической бизнес-единицы, бизнес-процесса, рабочего места); интеграция операционных панелей индикаторов в систему традиционных инструментов
Аспект оценки эффективности
Экономичность
Продуктивность
Результативность
Логика создания стоимости
Вид хозяйственной деятельности
Операционная Инвестиционная
Финансовая
Затраты
на формирование единицы ресурса
Уровень загрузки производственных мощностей и удельный расход ресурсов на единицу продукции_
Операционный денежный поток, операционная прибыль в расчете на единицу инвестированного капитала
Затраты
на формирование единицы актива (единицы производственной мощности)_
Соответствие
исполнения
инвестиционного
бюджета
временным
и стоимостным
параметрам_
Соотношение рыночной стоимости и стоимости балансовой, MV / BV
Средневзвешенная цена капитала, WACC
Экономическая добавленная стоимость, EVA
Добавленная рыночная стоимость, MVA
Рис. 4. Система показателей адаптивного управления эффективностью
7"
47
управления эффективностью бизнеса (стратегические карты, бюджеты), что обеспечит реализацию стратегических планов в оперативных действиях персонала, устраняя возможные противоречия между стратегическим и оперативным уровнями управления; - онлайновая аналитическая обработка (OLAP), обеспечивающая пользователям возможность реструктуризации данных по задаваемым параметрам, определяемым в информационных запросах, с учетом формулируемых ЛПР задач.
Таким образом, в условиях возросшей неопределенности и быстрой смены технологических укладов менеджменту компаний необходимо применять новые методы организации информационно-аналитической поддержки управленческих решений. Особое место среди них занимает контроллинг. Он представляет собой методологию информационно-аналитической поддержки управленческих решений, интегрирует методики управленческого учета, стратегического анализа, внутреннего контроля и риск-менеджмента, снимает возможные противоречия целей, ориентируя их на реализацию главной цели — следование парадигме адаптивного управления на основе выработки гибкой модели ведения бизнеса.
Список литературы
1. Бердников В. В. Информационно-аналитические проблемы развития контроллинга эффективности в агробизнесе // Экономический анализ: теория и практика. 2010. № 16.
2. Деминг Э. Выход из кризиса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
3. Друкер П. Ф. Информация, которая действительно нужна руководителю // Измерение результативности компании. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
4. Кокинз Г. Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
5. Мельник М. В., Бердников В. В. Анализ и контроль в коммерческой организации: М.: ЭКСМО, 2011.
6. Олве Н. Г., Петри К. Й, Рой Ж., Рой С. Баланс между стратегией и контролем. СПб: Питер, 2005.
7. Ранадиве В. Предвиденье: новая эволюционная упреждающая модель бизнеса. М.: ЭКСМО, 2008.
8. Хоуп Д., Фрейзер Р. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов. М.: Вершина, 2007.
9. Эккерсон У. У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
25 апреля 2011 г. в Марриотт Гранд Отеле (г. Москва, ул. Тверская, 26) Ассоциация российских банков, Банк России, Федеральная служба по финансовому мониторингу при участии Государственной Думы РФ и международных организаций проводят
IX Международную научно-практическую конференцию «Мировые тенденции развития системы ПОД\ФТ и их реализация в России».
Ассоциация российских банков в своей работе уделяет большое внимание вопросам противодействия отмыванию преступных доходов в банковской системе: регулярно проводятся семинары, круглые столы, активно работает профильный комитет АРБ. Но, несомненно, ключевое значение имеет ежегодная конференция по вопросам ПОД/ФТ, проводимая АРБ уже девятый год подряд.
Официальные спонсоры мероприятия - Банк ВТБ и Росбанк.
Спонсор - компания Теменос Мидл Ист Лимитед и партнер мероприятия компания Доу Джонс
Информационный партнёр - Издательский дом «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ».
За дополнительной информацией, а также по вопросам участия обращаться по тел.: (495) 690-46-91; 690-30-13 (Богомолова Мария, Головина Елена) или на сайт АРБ.
©Росбанк
http://www. arb. ru
