CC BY
16бований, технологий и инструкций, то есть, это необходимое условие для обеспечения безопасности движения подвижного состава и труда работников. Поэтому «понятные правила и нормы поведения» поставлены респондентами вторыми по значимости и влиянию в процессе адаптации. Далее следуют: «общий язык», «обычаи», «ценности», «традиции», «истории и мифы» и «другое» (понимание со стороны коллег, личные качества, желание работать, оценка работы). Возникает вопрос: почему ценности - ключевой фактор адаптации - респондентами оценен не высоко (10%) и помещен в середину списка? По мнению автора, ответ следует искать в специфике отрасли. На железной дороге традиционно работают целые семейные династии. Социализация будущего железнодорожника начинается в семье, в ведомственном ДДУ, в ведомственных летних лагерях, в ведомственных УПК, в колледжах и университетах железнодорожной отрасли и на производственных практиках. К тому времени, когда новый работник приходит устраиваться на железную дорогу, он уже является потенциальным носителем ценностей компании. «Случайным» работникам адаптироваться в этой отрасли очень сложно.
Ценности - это то, что значимо для человека. Они объединяют людей в компании. Основной ценностью респонденты назвали «достижение цели и выполнение задачи» (см. рис.5). Далее следуют: «высокая обязательность», «преданность делу», «взаимное доверие и поддержание планомерной деятельности компании». Ценность «приверженность новаторству и совершенствованию» малозначима и слабо способствует интеграции работников. Незначительный удельный вес этой ценности вряд ли правильно было бы объяснить неким консерватизмом опрошенных работников железной дороги. На наш взгляд, здесь скорее влияет специфика организации труда в этой сфере: ориентация на обязательное выполнение весьма жестких графиков, обязательность выполнения различных инструкций, вольное обращение с которыми, «новации», могут привести к множеству самых негативных последствий, приоритет точности и стабильности над изменениями, особенно, если учесть, что результаты изменений весьма проблематичны, не гарантированны с точки зрения улучшения существующих норм и порядков. Вероятно, сказываются и общие установки большинства россиян на стабильность, сохранение существующего, а не на изменения, что зафиксировано многими современными отечественными социологами и исследовательскими коллективами
Достижение цели и выполнение задачи Высокая обязател ьность Преданность делу
Взаимное доверие
Поддержание планомерной деятельности Компании Приверженность новаторству и совершенствованию
31%
28%
Ц 26%
] 25%
Ц 24%
3%
0%
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Рис. 5
Что объединяет людей в Компании
Ценности являются критериями оценки поведения людей, текущей производственной и жизненной ситуаций. Ценности обладают цементирующим свойством, объединяющим сотрудников вокруг бизнеса компании. Необходимо отметить, что кроме «приверженности к новаторству и совершенству», именно «объединительные» ценности определяются респондентами почти как равнозначные по своему значению, хотя и выстроились в определенную иерархию.
Предназначение корпоративной культуры органично связано с решением ключевых задач развития организации в социально-экономической среде и внутренней интеграции поведения персонала для достижения поставленных целей.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2005.
2. Кирьянова Е.С. «Культурный шок». Или почему мы выбираем похожих сотрудников? //Управление персоналом. - 2000. - № 3.
3. Розанова В.А. Трудности управления и их психологические причины //Управление персоналом. - 1997. - № 2.
Козерод Л.А.
ФОРМЫ ИНТЕГРАЦИИ МЕЖОРГАНИЗАЦИОННЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЙ
Конкурентоспособность предприятий транспортного машиностроения, основанная на эффективном использовании производственного, научно-технического, управленческого и финансового потенциала, может быть достигнута за счет интеграции бизнес-процессов (БП) предприятий, их поставщиков и потребителей. Объединение предприятий в кооперационные взаимосвязи в рамках производственной цепочки наращивания стоимости приводит не только к повышению эффективности деятельности отдельных участников рынка, но и к синергетическому эффекту в форме развития внутренне интегрированных отраслей. Одним из методов реинжиниринга бизнес-процессов является интеграция бизнес-процесса предприятия с процессами клиентов и поставщиков, результатом чего является снижение издержек, времени процессов и повышение их качества.
Важность рассмотрения цепочек создания ценности (ЦСЦ) для повышения конкурентоспособности предприятия изложена в трудах зарубежных ученых - М. Портера; П. Блау, Дж. Хоманса (теория обмена); К. К. Прахалада (модель DART); С. Карделла (модели сотруд-
ничества) и других. Отечественные ученые уделяют мало внимания рассмотрению цепочек создания ценности, что тем более является актуальным для предприятий отрасли транспортного машиностроения с его масштабными производственно-экономическими проблемами.
Согласно существующей классификации бизнес-процессов по признаку масштаба выделяют три вида БП: простой (в рамках функции) бизнес-процесс; межфункциональный бизнес-процесс; межорганизационный бизнес-процесс. Соответственно может быть выделено два вида ЦСЦ: 1) межфункциональная ЦСЦ (по М. Портеру) - совокупность процессов, добавляющих ценность продукту внутри организации [3]; 2) межорганизационная ЦСЦ, состоящая из совокупности взаимодействующих бизнес-процессов, выполняемых различными предприятиями, общим результатом выполнения которых является продукт (услуга) для конечных клиентов цепочки [2].
Это предопределяет необходимость руководству предприятия представлять весь процесс создания стоимости (в системном аспекте) в ту или иную сторону по отраслевой цепочке наращивания стоимости, а не только цепочку создания ценности в рамках своего предприятия (рис. 1).
Предприятие 1 Предприятие 2 Предприятие 3
предприятия межорганизационной бизнес-процесс информационные
цепочки создания ценности потоки
Рис. 1 Цепочка создания ценности на межорганизационном уровне
Анализ периодической печати и внутренних документов объединения «Ремпутьмаш» позволяет сделать вывод о том, что руководство заводов не рассматривает ни поставщиков, ни потребителей, как участников ЦСЦ, в то время как цепочка создания ценности «Ремпутьмаш» входит в более крупную производственную систему, которая включает в себя ЦСЦ поставщиков на входе («Белгородский машиностроительный завод», «Ремстанкопривод», «Прессмаш» и т. д.), и ЦСЦ конечных потребителей на выходе (региональные Дирекции по ремонту пути). Межорганизационная ЦСЦ, в которую входит «Ремпутьмаш» осложнена тем, что большая часть финансовых, экономических и производственных вопросов зависит от материнской компании ОАО «РЖД», так как объединение заводов является дочерним зависимым обществом «РЖД». Одним из основных потребителей «Ремпутьмаш» являются территориальные филиалы ОАО «РЖД» в лице региональных Дирекций по ремонту пути, также подчиняющиеся ОАО «РЖД» (рис. 2).
1-отбор поставщиков, размещение заказов; 2- поставка товаров, комплектующих и т.д.; 3-заключение договоров с потребителями путевой техники (в данном случае ЦДРП); 4 - заключение договора с Ремпутьмаш; 5- поставка путевой техники, пуско-наладочные работы и т.д.; 6 - обратная связь; 7- ценовая политика; 8- согласование договоров на поставку; 9- согласованный договор; 10 - организация конкурса на поставку путевой техники для железных дорог; 11 - участие в конкурсе на поставку путевой техники
Рис. 2 Схема взаимодействия ОАО «Ремпутьмаш» с поставщиками, потребителями и
материнской компанией ОАО «РЖД»
Следует предположить, что данная структура, и не до конца отработанная схема взаимодействия ОАО «Ремпутьмаш» с ОАО «РЖД», не обеспечивает единого видения по вопросам взаимодействия в рамках бизнес-процессов у руководства материнской и дочерней компании, что приводит серьезным проблемам в следующих процессах: «Планирование, контроль и анализ использования финансовых средств»; «Поставка продукции»; «Определение и анализ требований потребителей»; «Стратегическое планирование»; «Процесс закупок».
1) Процесс «Планирование, контроль и анализ использования финансовых средств»: 11 предприятий «Ремпутьмаш» были выделены в 9 дочерних зависимых обществ - такая разветвленная система предельно затрудняет процесс управления в области финансов. В настоящий момент для того, чтобы получить, например, банковский кредит, необходимо внести изменения в годовой бизнес-план, а сделать это можно, только представив объемный пакет документов на рассмотрение Совета директоров ОАО «РЖД». Схожая ситуация складывается и в процессе принятия других решений. Из-за того, что в разных департаментах нет единого видения ситуации, процесс принятия решений усложняется, а порой даже делается невозможным.
Договорами на производство и капитальный ремонт техники для нужд ОАО «РЖД» предусматривается авансирование в размере до 25 % от стоимости производимой машины или ее капитального ремонта. Вместе с тем только доля стоимости материалов и комплектующих изделий в общей себестоимости путевой техники составляет около 60 %. В результате «Ремпутьмаш» вынужден привлекать дополнительные заемные средства, что негативным образом сказывается на результатах финансово-хозяйственной деятельности.
2) процесс «Поставки продукции» и «Определение и анализ требований потребителей»: Заключение договоров как с ОАО «РЖД», так и с железными дорогами очень трудоёмкий процесс. Например, договоры на производство путевой техники необходимо согласовывать в семи департаментах, в каждом получать по 2-3 визы. В результате на заключение договора уходит более месяца. Кроме того, в соответствии с Положением о договорной работе ОАО «РЖД» необходимо согласовывать сначала проект договора с причастными департаментами, и только потом сам договор. Таким образом, время согласования фактически удваивается с момента принятия решения конкурсной комиссией. Ситуация с визированием и подписанием договоров усугубляется еще и тем, что в соответствии с Уставом решение о заключении договоров со стороны общества может принять только Совет директоров или общее собрание акционеров. Многочисленные правки в тексте договора, вносимые визирующими департаментами, усложняют рассмотрение органами управления соответствующих вопросов.
3) процесс «Стратегическое планирование» и «Процесс закупок»: В целях осуществления стратегического планирования и стратегического развития общества на среднесрочную перспективу необходима информация о стратегических планах развития ОАО «РЖД», устанавливающих потребности железных дорог в путевой технике, гидроинструменте, запасных частях и ремонту техники. «Ремпутьмаш» необходим корпоративный заказ со стороны ОАО «РЖД» на производство указанных видов продукции, капитальные ремонт путевой техники, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы на период до 2015 гг.
Рассмотрим взаимоотношения между региональными Дирекциями по ремонту пути, ОАО «РЖД» и «Ремпутьмаш». Региональные дирекции по ремонту пути являются прямым потребителем продукции, производимой объединением заводов «Ремпутьмаш». Но заказ путевой техники осуществляется не напрямую на заводы, а через ОАО «РЖД», так как из недостатков системы путевого комплекса (в том числе и Дирекций по ремонту пути), является то, что она не может быть самостоятельной бизнес-структурой с собственным бизнес-планом, и задача ее оптимизации будет всегда частью проблемы оптимизации более общей производственной системы (производственно-технологического комплекса ОАО «РЖД»), имеющей доход от продажи своей продукции на рынке, в данном случае услуг по перевозке пассажиров и грузов.
Путевая техника, необходимая для ремонта верхнего строения пути, приобретается подразделениями железных дорог в рамках инвестиционной программы. На сегодняшний день региональные Дирекции по ремонту пути, как инициаторы инвестиционной заявки представляют в Департамент инвестиционной деятельности обоснования в свободной форме, так как форма инвестиционной заявки хоть и утверждена в ОАО «РЖД», однако действующими документами не регламентированы состав и требования к содержанию обосновывающих материалов. При этом материалы зачастую не содержат достаточной информации для принятия инвестиционных решений, что затрудняет их анализ и рассмотрение участниками инвестиционного процесса. Аналогичная ситуация складывается и с презентационными материалами, рассматриваемыми Экспертным советом и Инвестиционным комитетом ОАО «РЖД». [4]. Кроме того, процесс рассмотрения заявки слишком сложен, что указывает на возможность возникновения сбоев, простоев и ошибок в процессе. Все это также увеличивает сроки приобретения необходимой для Дирекций путевой техники и усложняет процесс подачи заявки. Несовершенство процесса подготовки и рассмотрения обоснований инвестиционных проектов подразделениями ОАО «РЖД» приводит к тому, что планирование потребностей в путевой технике, производимой ОАО «Ремпутьмаш» для подразделений «РЖД», затруднено, и, следовательно, корпоративный заказ до 2015 г., необходимый для стратегического планирования и развития заводов невозможен.
Рассмотрим взаимоотношения между «Ремпутьмаш» и его поставщиками, одними из которых являются: ОАО «Белгородский машиностроительный завод», «Ремстанкопривод» (г. Брянск), ОАО «Пензакомпрессормаш», ОАО «Прессмаш» (г. Одесса), ТД Ростанкоинстру-мент» (г. Краматорск), ООО «Завод БалтСтанкоСервис и т. д. Требования, предъявляемые «Ремпутьмаш» к портфелю продукции и услуг поставщиков, достаточно широки. Они затрагивают вопросы объемов и структуры производства, цены, качества, стоимости и сервисного обслуживания. В условиях внедрения системы менеджмента качества необходимы меры по созданию современного комплекса по обеспечению качества потребляемой продукции, интегрирующего в единую систему новые подходы по работе с поставщиками, стимулированию качества, к осуществлению корпоративного контроля. Важнейшими составляющими являются формирование требований к поставщикам и качеству продукции на базе международных стандартов, активизация претензионной работы. С другой стороны, изготовители продукции, стабильно удовлетворяющие требованиям нормативных документов, могут рассчитывать на предоставление преференции в виде устойчивых длительных связей на основе долгосрочных отношений с определением объемов закупаемой продукции по результатам ежегодно проводимых конкурсов.
Таким образом, выявленные проблемы указывают на необходимость интеграции производственной деятельности промышленных предприятий, таких как ОАО «Ремпутьмаш», с производственными, информационными и логистическими процессами поставщиков и потребителей, в том числе предприятий ОАО «РЖД», обеспечивающих содержание железнодорожного пути, в единый межорганизационный процесс. Такая необходимость обуславливается тем, взаимодействие предприятий объединения заводов «Ремпутьмаш» с поставщиками, потребителями и материнской компанией ОАО «РЖД» нуждается в дальнейшем совершенствовании и развитии.
Выделив существующие проблемы бизнес-процессов предприятий, входящих в единую цепочку создания ценности и, придя к выводу о необходимости реинжиниринга, следует выбрать форму межорганизационной интеграции. Выделяют четыре основных формы межорганизационной интеграции бизнес-процессов производственных предприятий: аутсорсинг, совместное производство, кооперация и слияние [5]. В рамках реинжиниринга межорганизационных бизнес-процессов ОАО «Ремпутьмаш» более всего подходит стратегия сотрудничества по цепи поставок [1], или межорганизационная кооперация. Наибольшее количество потерь и переделок происходит на стыке подразделений, количество же сбоев на стыке предприятий возрастает многократно, соответственно при существующих недостат-
ках некоторых бизнес-процессов, выявленных выше на «Ремпутьмаш», сотрудничество по цепи поставок будет приемлемым решением.
Модель сотрудничества по цепи поставок применяется для того, чтобы предоставить существующие продукты или услуги предприятия более эффективным способом, чем при использовании только собственных ресурсов предприятия. Кроме того, сотрудничество по цепи поставок чаще всего становится развитием уже существующих отношений между поставщиком и потребителем, а отношения между «Ремпутьмаш» и Дирекцией по ремонту пути сложились еще в период существования МПС. С точки зрения минимизации издержек это наиболее ресурсосберегающая и экономически эффективная стратегия, но и трудоемкая для реализации технологически и организационно, при соблюдении требования к качеству и срокам производства составляющих конечного продукта.
В рамках выбранной модели межорганизационного сотрудничества нас интересует интеграция бизнес-процессов по цепочке создания ценности в следующих рамках: производственные (основные) бизнес-процессы в рамках отношений «поставщик - завод-получатель»; управленческие (вспомогательные) бизнес-процессы в рамках отношений «материнская компания - дочернее зависимое общество»; производственные (основные) бизнес-процессов в рамках отношений «завод-производитель - потребитель».
Отобрав возможных внешних контрагентов необходимо построить систему процессов предприятия, взаимодействующих с бизнес-процессами контрагентов (поставщиками, потребителями, управляющими органами и т.д.). Методика реинжиниринга межорганизационного процесса, направленного на объединение усилий сбытовых, маркетинговых, закупочных и производственных подразделений, отличается от реинжиниринга межфункционального процесса только масштабами. При реинжиниринге цепочек создания ценности необходимо:
определить согласованность целей предприятий путем изложения целей и ключевых факторов успеха для каждого контрагента, так как отношения сотрудничества следует применять только к стратегическим приоритетам предприятия описать процессы, выполняемые контрагентами (поставщиками, потребителями и т.д.);
описать процессы предприятия, создающие добавленную ценность на своем этапе межорганизационной ЦСЦ (чтобы выявить является ли БП стратегическим для предприятия и может ли он быть объектом для сотрудничества, необходимо разработать общую модель процессов)
описать материальные и информационные потоки между процессами предприятия и процессами контрагентов выделить и описать сложные и проблемные участки ЦСЦ определить действия вовлеченных сторон по изменению ситуации
Построение схем ЦСЦ происходит итерационным путем, для того чтобы схема адекватно отражала состояние бизнес-процессов верхнего уровня и могла быть использована для принятия решении по реинжинирингу. При построении ЦСЦ акцент следует делать на основных, системообразующих процессах, а не стремиться максимально полно описать материальные и информационные потоки и создать многоуровневую, сложную, комплексную модель.
Исходя из вышеизложенного, можно выделить следующих участников ЦСЦ: 1) поставщики «Ремпутьмаш» - «РемСтанкоПривод» (г. Брянск), ОАО «Прессмаш» (г. Одесса), ТД Ростанкоинструмент» (г. Краматорск), ООО ПКФ КалугаПромСнаб (г. Калуга) и т. д.; 2) объединение заводов «Ремпутьмаш» - поставщик и ДЗО ОАО «РЖД»; 3) региональные Дирекции по ремонту пути (потребители «Ремпутмаш»); 4) ОАО «РЖД».
Проведенное в статье исследование подтвердило гипотезу о том, что возникающие в рамках стратегических бизнес-процессов предприятий отрасли транспортного машиностроения проблемы могут быть решены путем одного из методов реинжиниринга - интеграции БП в рамках цепочки создания ценности. Выявленные в производственных, управленческих и информационных процессах ОАО «Ремпутьмаш», взаимодействующих с ОАО «РЖД», поставщиками и потребителями, проблемы указывают на необходимость реинжиниринга межорганизационной цепочки создания ценности. Данные проблемы во взаимодействии между участниками межорганизационной цепочки создания ценности могут быть решены путем заключения сотрудничества между ними, и предложены возможные пути решения отдельных проблем в рамках процессов.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Карделл С. Стратегическое сотрудничество: Креативный бизнес-курс /С. Карделл; Пер. с англ. К. Ткаченко. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. - 256 с.
2. Оболенски Н. Практический реинжиниринг бизнеса. Инструменты и методы для эффективного изменения /Н.Оболенски; На-учн. ред. А. Кисилева. - М. - Изд-во «Лори», 2004. - 368 с.
3. Портер М. Конкурентное преимущество /М. Портер; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 715 с.
4. Рачковский М.Ю., Никифорова М.С. Регламентация требований к материалам, обосновывающим целесообразность инвестиционных проектов/М.Ю. Рачковский, М.С. Никифорова //Железнодорожный транспорт. - 2008. - № 3. - С. 64-66.
5. Уваров В. В. Развитие бизнеса на основе межфирменной интеграции и методика определения предпочтений /В.В. Уваров // Менеджмент в России и за рубежом - 2006. - № 1. - С. 10-16.
Норчак А.А
СОЦИАЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
В современных условиях глобального экономического кризиса, когда экономика многих стран, в том числе и России, снижает темпы своего развития, на повестку дня становится проблема эффективности социально-экономических процессов. С одной стороны, совсем недавно, при высокой стоимости нефти на мировых рынках в России наблюдался сравнительный рост экономики, общего уровня жизни населения, прогрессивные экономические преобразования, способствующие наращиванию экономического потенциала страны. С другой стороны, наступивший мировой финансовый и экономический кризис продемонстрировал неустойчивость функционирования многих стран. Невысокий уровень жизни более половины населения России, резкое увеличение безработицы, серьезные демографические проблемы, спад макроэкономических показателей - прямой результат неэффективности управленческой деятельности множества властных
