CC BY
79
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2008. № 3. С. 46-49. © Ю.Н. Филиппов, 2008
УДК 338.2
ПРОЦЕССНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Ю.Н. Филиппов
Кировская районная котельная Омского филиала ОАО «Территориальная генерирующая компания № ll»
Activity of many companies contains works which do not influence efficiency of the organization, on output and its quality. A principal cause - absence of the process approach to management. Business-processes the head of the organization should head reengineering. Absence of leadership of a management - the reason of failures of reengineering. The process approach as the sight at activity in the form of processes is a skeleton of the modern effective company, and also the base and an obligatory condition to introduction of system of a quality management.
В настоящее время на большинстве предприятий используется функциональный подход к менеджменту, при котором организация представляет собой совокупность некоторых статических структур, выполняющих определенные функции, со сложной многоуровневой иерархией подразделений и жёсткой централизацией управления. Причем в данных структурах не всегда поддерживается логическое соотношение функциональных областей и уровней управления. В таких организациях отсутствует надежная связь между подразделениями и не обеспечивается прозрачность деятельности. Действует принцип детального горизонтального разделения труда (специализации) с целью повышения его эффективности на отдельном участке, и, как следствие, существует проблема стыковки операций на границах функциональных структур по всему производству. Современный рынок выдвигает новые требования к компаниям, выполнение которых невозможно в функционально ориентированных структурах.
Повышение эффективности и прозрачности деятельности, удовлетворенности заинтересованных сторон путем выполнения их требований возможно с помощью процессного подхода к менеджменту, который стал общепризнанным в мире и является одним из требований, предъявляемых к эффективности управления организациями.
Процессный подход рассматривает предприятие как взаимосвязанное множество бизнес-процессов. Термин «бизнес-процесс» используется в отношении процессов, которые осуществляются на предприятии. Например, производство - это бизнес-процесс, состоящий из последовательности логически связанных бизнес-процессов и операций нижнего уровня, на выходе которого образуется некоторый результат, имеющий ценность для потребителя, например товар. Как правило, в бизнес-процессе участвует несколько подразделений. В отдельно взятом подразделении осуществляются более простые бизнес-процессы, состоящие из набора операций, в
результате которых также создается некий продукт для внутреннего пользования, лучше сказать, для внутреннего потребителя (к сотрудникам, которые пользуются результатами труда коллег, необходимо относиться как к потребителю, потребности которого нужно удовлетворить), например, документ или полуфабрикат. Так как бизнес-процессов на предприятии множество и все они определенным образом взаимосвязаны, то выход одного процесса часто является входом для другого. Операция - простейшее действие, часто неразложимое на составляющие, на выходе которого также образуется некоторый результат.
Если проанализировать деятельность организаций, использующих функциональный подход к менеджменту, то выясняется, что значительная часть процессов и операций не имеет никакого отношения ни к производству продукции, ни к снижению издержек, ни к другим процессам, влияющим на результаты основной деятельности, а относится только к поддержанию внутреннего функционирования подразделений предприятия. Множество сотрудников, добросовестно выполняющих свои должностные инструкции, понятия не имеют, звеном какого процесса они являются и каким образом их деятельность влияет на выпуск продукции и тем более на ее качество. То есть можно сказать, что лица, ответственного за конечный результат, не существует. Большую часть рабочего времени занимает деятельность ради деятельности, а не ради удовлетворения требований потребителя: взаимный обмен информацией, передача этапов работ между структурными единицами, согласование и пересогласование их результатов, переделка работ при расхождении мнений разных ответственных лиц. Причем руководители в данной ситуации принимают в корне неверное решение: вместо того, чтобы наладить взаимодействие между подразделениями, они берут «проблемные» места под свой жесткий контроль. В результате появляются дополнительные контролирующие и дублирующие функции на разных ие-
рархических уровнях, а также между линейными и функциональными подразделениями.
Если правильно определить в существующей деятельности операции, не создающие ценности в процессе производства товаров и услуг, устранить или сократить временные и финансовые затраты на их выполнение, можно значительно повысить эффективность компании. Это первый шаг к процессному менеджменту.
Сегодня многие организации, испытывающие трудности в управлении, считают панацеей от всех бед внедрение хорошо известной, давно признанной в мире и России системы менеджмента качества (СМК). Кто-то внедряет ее, отдавая дань моде, кто-то под давлением требований заказчика, если условием заключения контракта является наличие сертифицированной СМК. Но не все компании, сертифицировавшие СМК в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО серии 9000, получают желаемый результат. Причина этих неудач, я думаю, в том, что внедрение СМК сводится к слепому копированию схем и процедур других компаний, и получается не документированная система менеджмента качества, а система документов, которая как инородное тело живет и функционирует параллельно с существующей производственной системой. В этом кроется основная ошибка: СМК - это и есть производственная система, только управляемая с применением «процессного подхода», когда вся деятельность разбивается на стандартные документированные бизнес-процессы и операции, являющиеся «кирпичиками», из которых строится система. Уровень декомпозиции1 бизнес-процессов должен определяться руководством компании в соответствии с уровнем совершенства управления деятельностью.
Для внедрения СМК в традиционных отечественных компаниях, особенно это касается промышленности, требуется комплексный реин-жиниринг2. Реинжиниринг является достаточно сложной, иногда даже болезненной процедурой для предприятия с устоявшейся структурой и методами управления. Он должен осуществляться с учетом требований ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Описание процессов должно быть привязано к процессам, представленным в разделах 4-8 стандарта.
Реинжиниринг бизнес-процессов должен возглавлять руководитель организации. Отсутствие лидерства руководства - основная причина не-
1 Декомпозиция - процесс разложения бизнес-процесса на бизнес-процессы следующего уровня по определенному принципу.
2 Реинжиниринг - перестройка (как правило, достаточно глубокая) организации путем моделирования и внедрения эффективных бизнес-процессов.
удач реинжиниринга. Обычно такую перестройку системы управления начинают проводить параллельно с внедрением СМК, особенно если условие ее сертификации «свалилось как снег на голову». В таких условиях руководители загружены текущей работой и на «ерунду» времени у них не хватает. Чаще нанимается специалист, перед которым ставится задача «сделать систему качества». В «добровольно-принудительном порядке» формируется рабочая группа из руководителей разных уровней, которые назначаются ответственными за внедрение СМК во вверенных им подразделениях. Через месяц работы слово «качество» у них вызывает аллергию. Тратятся солидные деньги, рождаются горы бумаг, но без процессного подхода система управления эффективней не становится.
Нельзя доверять разработку бизнес-процессов работникам, которые выполняют описываемые работы. Во все времена было традиционной ошибкой то, что из-за «повальной занятости настоящей работой» руководители «делегировали» подобные функции, например составление должностных инструкций, подчиненным. Работник «под себя» определял должностные обязанности. Разработку процессов должны осуществлять многопрофильные группы вне обычной деятельности на основе данных непосредственных руководителей работников, выполняющих эти работы.
При разработке бизнес-процессов нужно осторожно подбирать термины. Так как на отечественных предприятиях традиционно присутствует многоуровневый контроль, контрольные функции в изобилии вносятся при описании бизнес-процессов. Получается, что доля контрольных функций достигает 50 % функций управленческих! Контролировать чужую деятельность всегда проще, чем работать самому и брать ответственность за результат процесса. Допускать подобных ошибок нельзя.
Серьезной ошибкой является внедрение СМК при несоответствии уровня стандартизации менеджмента уровню совершенства управления деятельностью. Под уровнем стандартизации менеджмента в данной статье будем понимать степень документированности СМК с конкретными уровнями декомпозиции и детализации процессов и операций. Если организация на 100 % загружена стандартными работами, то требуется высокий уровень стандартизации менеджмента, если же такие работы составляют 30-40 %, то необходимости в высоком уровне стандартизации менеджмента нет. Это всё равно, что организовать систему контроля соблюдения правил дорожного движения в сельской местности, но при низком уровне совершенства управления правила соблюдаться не будут.
Если организация использует процессный менеджмент, то разработать, оформить, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии «документированные процедуры» (документированная процедура - установленный и документально оформленный способ осуществления деятельности или процесса) СМК ей будет намного легче. Документированные процедуры, как и СМК в целом, одной организации могут существенно отличаться от документированных процедур и СМК другой организации. Больше всего СМК будут отличаться в организациях, использующих разные подходы к менеджменту. В организациях с функциональным подходом чаще и получается, что документация СМК оформлена, но работы традиционно выполняются в соответствии с ранее действовавшими инструкциями, положениями, регламентами, на основе старой управленческой идеологии, при низком уровне взаимодействия, без контроля и измерения процессов и продукции на соответствие целям и требованиям
организации. В лучшем случае идентифицированные бизнес-процессы выполняются, но на стыках функциональных подразделений происходит их искажение и замедление. Довольно часто бывает, что такие организации не проходят повторную сертификацию.
Если организация внедряет СМК, процессный подход к менеджменту необходим (хотя в настоящее время в рыночных условиях, я считаю, даже если компания не внедряет СМК, необходим переход к процессному менеджменту). ГОСТ Р ИСО 9001-2001 гласит: «Настоящий стандарт направлен на применение «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности СМК с целью повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований».
На рисунке показана модель системы менеджмента качества в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001-2001, основанная на процессном подходе.
Модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе
Процессный подход с обозначенными связями между процессами - это каркас современной эффективной компании, а также фундамент и обязательное условие для внедрения СМК.
Система менеджмента качества - это надстройка, базирующаяся на процессном подходе.
Планируемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующи-
ми ресурсами управляют, как процессом. Процессный подход побуждает руководителя определить:
- источники информации о процессе и систему её поступления;
- правила работы и принятия управленческих решений;
- ресурсы, которыми он управляет;
а затем замкнуть цепочку обратной связи управления для достижения наилучших результатов.
Процессный менеджмент, как автопилот, должен обеспечивать автоматическое управление организацией в любых меняющихся условиях.
Но каждый руководитель должен понимать, что процессный менеджмент также не панацея от всех проблем, а одна из важных составляющих УСПЕШНОГО МЕНЕДЖМЕНТА.
