CC BY
460
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2008. № 3. С. 83-87.
© Н.А. Голубь, 2008 УДК 658.3
ПРЕДПОСЫЛКИ ФОРМИРОВАНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Н.А. Голубь
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Theoretical comprehension management processes, analysis changing practical persons management and searching for the most efficient, profit and motivate motivated technology of organizing management inevitably leads to shaping new concept and approach to management. One of such comparatively new approach, which begins all more be actively used russian organization and enterprise, is process approach.
Теоретическое осмысление управленческих процессов, анализ меняющейся практики управления и поиск наиболее эффективных, прибыльных и мотивационно обоснованных технологий организационного менеджмента неизбежно ведет к формированию новых концепций и подходов к управлению. Одним из таких относительно новых подходов, которые начинают все более активно применять российские организации и предприятия, является процессный подход.
Первоначальное использование элементов процессного подхода относится к началу ХХ в. Однако широкое распространение он получил лишь в конце века, когда доминировавший до этого времени функциональный подход полностью утратил свое прогрессивное значение. В подтверждение данного вывода необходимо кратко остановиться на сущности и содержании этих подходов.
Теоретические основы функционального подхода и базирующейся на нем системы массового производства были заложены представителями классической теории менеджмента -Ф. Тейлором, А. Файолем, М. Вебером и их последователями. В соответствии с их разработками организация представляется как механизм, обладающий рядом функций, распределяемых между подразделениями. Управление деятельностью организации осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т. п.), а их взаимодействие - через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня. Данный подход характеризуется четкой специализацией работ и распределением их по функциональным подразделениям. При этом сотрудники каждого подразделения выполняют только строго отведенные функции и не отвечают за общий результат деятельности компании.
Для функционально-ориентированного подхода характерна иерархичность. Потребителем результатов деятельности сотрудников является вышестоящий руководитель, при этом он контро-
лирует результативность деятельности сотрудников, и от его решения зависит, удовлетворительны ли результаты их деятельности или нет. Взаимодействие между подразделениями осуществляется, как правило, через руководителей [10]. В целом функциональный подход идеально соответствовал предприятиям со стабильными бизнес-процессами и простой организационной структурой (когда весь бизнес-процесс протекает в рамках одной структурной единицы), что присуще, например, предприятиям, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции [7]. Такой подход к управлению и развитию оправдывал себя в условиях массового производства, стабильной экономики и общего экономического роста, что позволяло ему функционировать в течение всего ХХ в. В Советском Союзе данный подход к управлению получил наибольшее распространение и вплоть до развала страны оставался единственным.
Характерной чертой последнего десятилетия ХХ в., связанного с корпоративизацией, возрождением промышленного производства на постсоветском пространстве и экономическим ростом, является активный интерес к новым технологиям, в том числе в управлении предприятиями. Собственники предприятий, топ-менеджеры и менеджмент среднего звена осознали необходимость управления на качественно иной основе, чем это было в условиях жесткого государственного регулирования промышленного производства. Изменившиеся условия бизнеса требовали от компаний нового подхода к управлению на базе бизнес-процессов, где в основе успешного функционирования лежит максимальное удовлетворение клиента.
В этих условиях у функционального подхода к управлению появляется много противников, которые главным недостатком данной модели называют функциональную иерархию, при которой верхний уровень (руководство), обладает всей полнотой власти, а нижний уровень (исполнитель) лишен всякой власти и возможности принятия решений. При этом в иерархической
структуре предполагается, что наиболее важным потребителем всего, что делается, является непосредственный начальник отдельного работника или рассматриваемой группы работников. На самом деле, конечно же, наиболее важным потребителем должен быть один из тех, кто воспринимает результаты труда работника или группы, - внутренний или внешний клиент. Кроме того, у иерархии существуют такие недостатки, как замкнутость (функциональные барьеры), смещение приоритетов (фокус на стоимость процесса, а не на добавляемую им ценность), излишние информационные потоки (в вертикальном направлении через приказы, распоряжения, служебные записки, отчеты и т. п.), низкое качество производимых товаров и услуг (которое пытаются обеспечить не путем управления, а посредством введения тотального контроля и системы наказаний) [1].
Однако неправильно было бы считать, что советская школа управления была абсурдной и нелогичной, не знала методов управления или не использовала их [8]. В ряде случаев можно говорить о преемственности таких методов и их развитии. Вместе с тем переход к рыночным условиям выдвинул на первое место три основных фактора успеха бизнеса (качество, цена, время) и потребовал новых подходов к управлению в методологическом и техническом аспектах, позволяющих достичь конкурентных преимуществ в области качества продукции, издержек бизнеса, скорости и качества процессов. Руководители предприятий, в которых имеется несколько подразделений, в определенный момент времени осознали, что для того чтобы оставаться конкурентоспособными, поднять производительность и сделать свой бизнес более эффективным, необходимо предпринять шаги, нацеленные на оптимизацию бизнес-процессов компании [4].
Сегодня обеспечение качества предоставляемых услуг является одной из наиболее важных задач, стоящих перед предприятиями. Поэтому для обеспечения динамического развития предприятия, стабильности работы сотрудников, анализа процессов функционирования предприятия с использованием внутренних и внешних контрольных механизмов внедряется система менеджмента качества (СМК), которая включает в себя опыт, накопленный мировой практикой на протяжении нескольких десятилетий, учитывая при этом особенности производства отдельных категорий продукции, услуг и законодательных требований.
История развития международных стандартов в области качества ISO серии 9000 с 1987 до 2000 г., как и история менеджмента, шла по пути от функционального к процессному подходу.
Именно создание и внедрение во многих организациях всего мира систем менеджмента качества на соответствие последней версии этих стандартов послужило толчком к интенсивному развитию методологии реализации процессного подхода в управлении организацией, нашедшего свое практическое воплощение в международных стандартах в области качества ИСО серии 9000:1987 и ИСО серии 9000:1994. Несмотря на то, что эти первые две версии стандартов ИСО серии 9000 уже имели предпосылки процессного подхода, они отличались некоторой непоследовательностью и противоречивостью. Версия стандартов ИСО серии 9000:2000 была полностью ориентирована на процессный подход к управлению организацией и предполагала переход с качества продукции на качество процессов. В силу чего именно эта версия стандартов наиболее гармонизирована с принципами системы менеджмента качества. В международных стандартах 180 серии 9000:2000 был введен термин «процессный подход», в котором декларировалось, что «желаемый результат достигается более эффективно, если деятельностью и связанными с нею ресурсами управлять как процессами» [11].
Сложившаяся ситуация диктовала необходимость пересмотра подходов к управлению, и альтернативой функциональному стал процессный подход, получивший свое наибольшее развитие в конце ХХ в. Основоположниками процессного подхода можно по праву считать пионерную работу «Реинжениринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» М. Хаммера и Дж. Чампи. Именно в этой работе впервые были показаны недостатки управления организацией на основе функционального подхода, а также продемонстрировано, что в XXI в. компании с функциональной структурой характеризуют «негибкость, неадаптивность, отсутствие ориентации на клиента, одержимость самой деятельностью, а не ее результатами, бюрократический паралич, недостаток инноваций, высокие накладные расходы» [12].
В основе этого подхода лежит взгляд на предприятие как на совокупность ключевых бизнес-процессов, а не функциональных подразделений, и основное внимание здесь уделяется процессам, которые объединяют отдельные функции и направлены на достижение конечного результата бизнеса в целом, а не конкретной структурной единицы.
К таким процессам относится и управление персоналом. В этой связи управление персоналом также должно строиться на принципах процессного подхода, что означает рассмотрение всей деятельности системы управления персо-
налом как сети взаимодействующих процессов, протекающих внутри организационной структуры компании и реализующих цель ее существования. Причем управление персоналом играет особую роль и занимает особый статус в общей системе бизнес-процессов компании. Связано это с тем, что успешность деятельности компании в значительной мере определяется тем, насколько бизнес-процессы компании направлены на достижение ее стратегических и тактических целей и насколько эти процессы эффективны. Поэтому сложно переоценить роль системы управления персоналом и вклад процессов управления персоналом в достижении стратегических целей и высокого уровня эффективности управления организации, ведь важнейший ресурс любой организации - кадровый - должен работать на результат, нужный компании [2].
Управление персоналом пронизывает все сферы деятельности организации, все процессы, влияющие на эффективность других систем управ вом, которое в настоящее время является определяющим конкурентоспособным преимуществом любой организации. Процессы, связанные с управлением персоналом, не локализованы в рамках службы управления персоналом, а являются сквозными: проходят через всю организацию, в них активно участвуют как специалисты по персоналу, так и владельцы самих бизнес-процессов - руководители подразделений. Например, в процессе отбора персонала принимают участие как специалисты службы управления персоналом, так и линейные, проектные, процессные (владельцы бизнес-процессов) менеджеры. Поэтому для организации эффективной системы управления персоналом необходимо организовать межфункциональное или процессное взаимодействие различных структурных подразделений, оптимальным образом распределив ответственность в бизнес-процессе. Служба управления персоналом помогает наиболее оптимальным образом воплотить в жизнь имеющиеся планы, с одной стороны, выступая в роли консультанта собственника и команды топ-менеджеров, с другой - выполняя сервисную роль, а при проведении организационных изменений служба управления персоналом также выполняет роль фаси-литатора и катализатора [3].
Если система управления предприятием функционирует недостаточно результативно, это прежде всего отражение неэффективного управления персоналом, так как персонал либо недостаточно профессионально подготовлен, либо он недостаточно мотивирован, либо руководство не соответствует решению проблем качества [9]. Итак, управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники орга-
низации используют свой потенциал для реализации общеорганизационных целей. Учитывая, что в современных условиях одной из важнейших и даже основной общеорганизационной целью становится качество, система управления персоналом должна быть связана с качеством, быть адекватной системе менеджмента качества, базироваться на тех же принципах и основах.
Добиться этого стремится служба управления персоналом любого предприятия, и в этом ей сможет помочь применение процессного подхода, который позволит организовать эффективную систему управления персоналом, обеспечивающую достижения устойчивых конкурентных преимуществ всего предприятия в целом.
Суть процессно-ориентированного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии ления, в том числе системы управления качест успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «начальник - подчиненный» слегка ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил начальник, но и за бизнес-процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны. Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам. Именно поэтому процессно-ориентированный подход в управлении - это управленческий инструмент, не только снижающий непроизводительные затраты, но и повышающий качество продукции, инструмент, позволяющий иметь полную информацию о текущем процессе бизнеса и принимать своевременные и стратегически верные решения.
Принципиальное отличие процессного подхода от функционального заключается в том, что основное внимание менеджмента концентрируется не на самостоятельных функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на межфункциональных процессах, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленные на конечные результаты деятельности организации. При этом система управления компанией ориентируется как на управление каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия в целом [10].
В случае эффективного внедрения и использования принципов процессного подхода к управлению персоналом, организация получает, как правило, следующие преимущества:
1) возрастает уровень качества продукции и эффективность производства;
2) повышается деловая активность;
3) улучшается передача информации снизу вверх и сверху вниз;
4) у работников повышается чувство собственного достоинства;
5) решаются проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы внимания;
6) цели неформальных лидеров в подразделениях сближаются с целями руководства, и сами сотрудники способствуют налаживанию дел в организации;
7) улучшаются взаимоотношения рядовых работников и руководителей;
8) создается система критериев оценки основных видов деятельности в рамках подразделений;
9) лучше взаимоувязываются индивидуальные цели отдельных работников, цели подразделений и общеорганизационные цели;
10) обеспечивается единая корпоративная культура и сохраняются принципы единоначалия;
11) облегчается работа по поиску персонала для каждого подразделения, благодаря хорошему пониманию деятельности каждого бизнес-подразделения;
12) система управления персоналом на основе процессного подхода организуется таким образом, что кадровые структуры предприятия после постановки системы управления персоналом занимаются лишь ее поддержанием и совершенствованием, а не изобретают все новые и новые методы «борьбы с персоналом», при этом у службы персонала высвобождается время для внедрения новых прогрессивных процессов, относимых более к формированию корпоративной культуры, нежели собственно к управлению персоналом.
Сотрудники организации получают в результате внедрения процессного подхода к управлению персоналом:
1) большие возможности для роста;
2) ощущение причастности к общему делу;
3) большее удовлетворение от своего труда;
4) лучшую систему подготовки кадров, возможность профессионально-квалификационного продвижения, роста;
5) новые возможности морального и материального вознаграждения;
6) повышение гарантий занятости в результате роста эффективности организации;
7) новые возможности для своего интеллектуального развития [9].
Еще одним фактором, влияющим на распространение процессного подхода к управлению, является то, что в ближайшем будущем Россия должна стать членом ВТО. Для российских предприятий, как производящих продукцию на экспорт, так и целиком ориентированных на национальный рынок (который, к слову сказать, станет частью международного по общим правилам для стран-членов ВТО), важным условием является необходимость подтверждения соответствия своей продукции международному стандарту качества 180 9001:2000. Таким образом, всем российским предприятиям придется этот сертификат получать. Соответствующий орган находится за границей, поэтому рассчитывать на привычный для русского менталитета способ получения всех сертификатов, лицензий и прочей документации не приходится.
Систему менеджмента качества (СМК) по стандарту 180 9001:2000 придется реально разрабатывать и внедрять. Причем не только внедрять, но и постоянно поддерживать, так как сертификат выдается на три года. По истечении этого срока в случае обнаружения несоответствия сертификат отзывается и может быть больше никогда не выдан предприятию-нарушите-лю. Во внимание принимается сотрудничество компании с другими организациями, имеющими сертификат стандарта качества 180 9001:2000. Работа с несертифицированными контрагентами снижает шансы предприятия доказать, что качество его продукции (товаров, услуг) соответствует международному стандарту. Несертифици-рованные компании должны быть готовы к тому, что их привычные партнеры по бизнесу (постоянные покупатели и потребители их продукции), получившие сертификат, станут отказываться от сотрудничества во избежание риска для своего бизнеса. Таким образом, внедрять систему менеджмента качества, а вместе с ней и процессный подход к управлению, придется всем предприятиям, которые ставят своей целью существование после вступления России в ВТО.
В связи с этим в настоящее время процессный подход к управлению персоналом становится основополагающей базой современных подходов к управлению. При этом создаваемая процессная модель управления ни в коем случае не должна противопоставляться и ломать широко распространенную функциональную модель с вертикальной иерархической структурой, а также не противоречить проектному управлению. Процессная модель - это еще одно представление функций и взаимосвязей в организации, базовым
элементом управления которой являются виды деятельности и их результаты [10].
Но как не существует панацеи от всех болезней, так и процессный подход не сможет решить всех проблем во всех организациях. Его нужно применять умело и только в тех местах, где это оправданно. Кому-то он будет полезен и принесет ощутимую выгоду, а где-то приведет лишь к дополнительным трудностям.
Как показывает практика, переход на процессное управление позволяет эффективно управлять сложными и территориально распределенными организациями. Процессный подход особенно эффективен при быстром количественном и качественном росте организации, именно этот подход позволяет крупным организациям сохранить гибкость без потери управляемости и обеспечить стабильное качество обслуживания клиентов [5]. Процессно-ориентированная структура управления подойдет и принесет ощутимую выгоду крупным организациям, существующим в условиях динамичного, активно развивающегося рынка с наличием здоровой конкуренции. Такую модель управления целесообразно внедрять в организациях, которым присущи, например, массовые операции с физическими лицами, большой поток однотипных операций. Организациям же, где каждый контракт или сделка индивидуальны, а бизнес-процессы постоянно меняются под каждый конкретный заказ, процессноориентированное управление не только не принесет пользы, но и значительно усложнит рабочий процесс [6].
1. Внедрение процессного подхода и переход к управлению процессами // http://www.fmex cons.ru/articles/f-c-article1 -2.htm
2. Давидченко Т. Процессный подход к управлению персоналом // http://www.news.elteh. гц/аЛ/2007/47/16^р
3. Мальцев С.В. Построение системы управления персоналом на основе процессного подхода и КРІ // http://education.mail.ru/seminar/3582.html
4. Наошад Кабир. Управление бизнес-процессами: понимание и внедрение // www.library. by/portalus/modules/computers/ readme.php
5. Основные принципы процессного подхода // http:/www.prakt-mmeneg.ru/about/list/359/ 18385.pdf
6. Патешман В., Маховский А. Внедряем процессный подход // http://www.osp.ru/cio/2007/ 10Z4471217.html
7. Резниченко А. Процессный подход к управлению, ИТ и российские банки // http://www.docflow.ru/analytic_full.asp?param=40 685.html
8. Сокур С., Коваленко О. Как строить систему управления: прагматичный подход // http://www.management.com.ua/ims/ims100.html
9. Управление персоналом: требования
систем менеджмента качества // http://www.find job.ru/?tid=21317.html
10. Филиппова Н.А., Филиппова И.В. Обоснование процессного подхода к построению системы менеджмента качества образовательной деятельности в вузе // http://edu.1c.ru/pressa/ fa/tez_pdf/filn.pdf
11. Флорова Г.Н. Сущность процессного подхода // www.audit-premier.ru/?news2005.pdf
12. Широкова Г.В., Байков Д.А., Стрельцова Е.В. и др. Внедрение процессного подхода в российских компаниях // www.somunity.ru/ article.php
