CC BY
18Власова Е.Ф.
РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ПРОЦЕССЕ СОЦИАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ НОВЫХ РАБОТНИКОВ
Культура представляет собой сложное и многогранное явление, выражающее все стороны человеческого бытия. Вот уже четверть века наблюдается волна научного и практического интереса к феномену корпоративной культуры, потому что это сложная и всеобъемлющая составляющая любого производственного пространства. Корпоративная культура - это качественная реализация позитивного корпоративизма на основе системы ценностей и социального партнерства, разделяемых обществом и сообществом современных (креативных) корпораций, которые определяют их поведение, характер деятельности, максимизацию корпоративного духа и менеджмента с учетом социально-этической ответственности [1].
В последние годы корпоративная культура рассматривается в самых разнообразных аспектах. Во-первых, это выражается в том, что сместился фокус исследования от производственной сферы к другим профессиональным группам: государственные служащие работники вузов, студенты, учителя, сотрудники банковской сферы и т.д. Во-вторых, исследователи расширяют спектр анализа функций корпоративной культуры и многообразия механизмов их действия. В частности, возрастает интерес к адаптационной функции корпоративной культур, в рамках которой она выполняет важную роль, способствуя вовлечению и социализации сотрудников. При этом процесс социализации проявляется в большей степени как социокультурная адаптация новых работников к организационному окружению посредством следующих функций: познавательная; ценностнообразующая; коммуникационная; нормативно-регулирующая; мотивирующая; инновационная;стабилизационная и адаптационная.
Адаптация в коллективе является первым и главным шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным и эффективным в минимально короткие сроки. Процесс адаптации - это не просто знакомство, а усвоение работником ценностей и норм той организации, в которую он вливается. Здесь корпоративная культура выступает эффективным инструментом, потому что именно она является «носителем» сущностного содержания элемента адаптации: ценностно-нормативного ядра. Успешность адаптации определяется глубиной усвоения, уровнем интериоризации работником норм и ценностей новой для него организационной среды, именно так сотрудник вписывается в организацию. Более того, «...индивид достигает соответствия с иной культурной средой, не приспосабливаясь к ней путем принятия иных ценностей, а обогащаясь ценностями новой культуры, синтезирую обе культуры — чужую и свою» [2]. Вот почему представляется важным изучать социальную адаптацию новых работников. Но в контексте корпоративной культуры сам аспект социальной адаптации в настоящее время остается малоизученной областью. В этом и заключается специфика нашего исследования.
В рамках изучения особенности корпоративной культуры как фактора социальной адаптации новых работников в 2008 году автором было проведено социологическое исследование на двадцати предприятиях Свердловского филиала ОАО «Российские железные дороги». Репрезентативная выборка составила 25% от количества новых сотрудников (работающих не более одного года), при этом соблюдались основные пропорции генеральной совокупности по признакам: «рабочий/ИТР» и «мужчина/женщина». Общее количество респондентов - 454 человека.
Адаптирующийся человек находится в состоянии «незнания», чтобы адаптироваться, он должен узнать параметры новой социокультурной среды и приобрести социокультурные навыки, необходимые для участия в жизни компании. Вот здесь и проявляется адаптационная функция корпоративной культуры как процесс обучения новому. И особое внимание в этом процессе следует уделять изменениям в системе ценностей, идентичности личности, приобретению новых социальных навыков и норм поведения, а также эмоциональному и психологическому приспособлению к культуре организации. Организационная идентичность формируется путем активного воздействия ценностного ядра организации, ее норм, традиций и мифологем на духовно-нравственную структуру личности работника-адаптанта с последующим формированием у него чувства организационной принадлежности (причастности). Две трети новых работников железной дороги (см. рис. 1) оценили степень своей идентификации с компанией как среднюю, примерно четвертая часть - как высокую и 12% респондентов - как низкую. Может быть, те работники, которые полностью слились с организацией (23%), получили больше других внимания, заботы и поддержки от руководства? Оказалось, что это не так. Оценка респондентами степени помощи со стороны управленческих служб не подтверждает выдвинутое предположение. Помощь и поддержку в высокой степени получили только 12% новичков, в средней степени - 37% (см. рис. 2). То есть, всего половина новых работников ощутила внимание к себе со стороны руководителей. Другая половина (33 и 17%) адаптировалась к новой среде под влиянием иных факторов.
70% -60% -50% -40% -30% -20% -10% -0% -
65%
23%
12%
высокая
не могу
сказать
определ высокая
енно 17% 12% 1 ^
зкаКт сре дняя
37%
33%
Рис. 1
Рис. 2
Степень идентификации новых работ- Степень помощи и поддержки новых работников ников с Компанией со стороны управленческих служб Компании
Руководитель является генератором и транслятором ценностей и норм в возглавляемом им подразделении. Наряду с такими важными управленческими задачами, как постановка целей, побуждение к их достижению (мотивация), организация (администрирование), существенным аспектом руководства является формирование единых способов восприятия реальности, норм и ценностей корпоративной культуры [3]. Этот адаптационный ресурс в организациях железной дороги используется не в полной мере. Между тем эффективность именно этого ресурса, имеющего многолетнюю традицию, многократно доказана опытом работы наиболее успешных американских, европейских и японских компаний.
Интегрирование нового сотрудника в сложившуюся систему социальных отношений предполагает выработку им стереотипов поведения, которые отражают систему норм и ценностей, определяющих поведение в данной социальной группе, а также развитие и приобретение умений и навыков межличностного общения. Для того, чтобы сократить адаптационный период и сделать его максимально эффективным, необходимо выяснить, какие условия и в какой степени оказывают влияние на процесс адаптации. В ходе исследования респондентам было предложено сначала оценить значимость факторов, которые могли бы способствовать адаптации новых работников (см. рис 3), а затем респонденты назвали факторы, которые уже фактически способствовали их интеграции в новую организацию (см. рис. 4).
Сравнение полученных значений позволяет сделать вывод о том, что у железной дороги есть конкретные направления работы с персоналом (зоны роста), которые позволят быстрее и эффективнее вовлекать новичков в производственный процесс и жизнь компании. В этом контексте больше всего ресурсов (14%) приходится на наставничество - обучение и личное участие опытного работника, - которое респонденты поставили на первое место. Это самый важный фактор по силе влияния на процесс адаптации.
Наставничество: обучение и личное участие опытного работника Понятные правила и нормы поведения
Общий язык — обмен информацией и смыслами
Обычаи — неписанные правила поведения Ценности - то, что значимо для человека (совпадение оценки) Традиции — социальное и культурное наследие
Истории, мифы, легенды Компании
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Рис. 3
Факторы, которые могут способствовать процессу адаптации нового работника в Компании
Наставничество: обучение и личное участие опытного работника Понятные правила и нормы поведения в Компании
Общий язык — обмен информацией и смыслами
Обычаи — неписанные правила поведения Ценности - то, что значимо для человека (совпадение оценки) Традиции — социальное и культурное наследие
Истории, мифы, легенды Компании
Другое
-1 10%
□ 9%
□ 5% ] 4%
1 33%
55%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Рис. 4
Факторы, которые способствовали процессу адаптации нового работника в Компании
Новый работник входит в новую для себя социальную роль, подражая своему наставнику, получая от него необходимую профессиональную информацию, советы, эмоциональную поддержку и.т.п. Это механизмы адаптации. Новичок делает меньше ошибок, приобретает под наблюдением опытного специалиста новые навыки и знания. Повышается собственная самооценка и значимость новой организации в глазах самого нового работника. Он быстрее принимает и усваивает ценности, правила и нормы поведения в компании, общий язык, традиции и т.д. Наставничество - это социальная роль, смыслом которой является ускорение процесса адаптации, это проводник в новую корпоративную культуру.
Специфика производственно-организационной среды железной дороги - это четкое соблюдение всех регламентов, правил, тре-
бований, технологий и инструкций, то есть, это необходимое условие для обеспечения безопасности движения подвижного состава и труда работников. Поэтому «понятные правила и нормы поведения» поставлены респондентами вторыми по значимости и влиянию в процессе адаптации. Далее следуют: «общий язык», «обычаи», «ценности», «традиции», «истории и мифы» и «другое» (понимание со стороны коллег, личные качества, желание работать, оценка работы). Возникает вопрос: почему ценности - ключевой фактор адаптации - респондентами оценен не высоко (10%) и помещен в середину списка? По мнению автора, ответ следует искать в специфике отрасли. На железной дороге традиционно работают целые семейные династии. Социализация будущего железнодорожника начинается в семье, в ведомственном ДДУ, в ведомственных летних лагерях, в ведомственных УПК, в колледжах и университетах железнодорожной отрасли и на производственных практиках. К тому времени, когда новый работник приходит устраиваться на железную дорогу, он уже является потенциальным носителем ценностей компании. «Случайным» работникам адаптироваться в этой отрасли очень сложно.
Ценности - это то, что значимо для человека. Они объединяют людей в компании. Основной ценностью респонденты назвали «достижение цели и выполнение задачи» (см. рис.5). Далее следуют: «высокая обязательность», «преданность делу», «взаимное доверие и поддержание планомерной деятельности компании». Ценность «приверженность новаторству и совершенствованию» малозначима и слабо способствует интеграции работников. Незначительный удельный вес этой ценности вряд ли правильно было бы объяснить неким консерватизмом опрошенных работников железной дороги. На наш взгляд, здесь скорее влияет специфика организации труда в этой сфере: ориентация на обязательное выполнение весьма жестких графиков, обязательность выполнения различных инструкций, вольное обращение с которыми, «новации», могут привести к множеству самых негативных последствий, приоритет точности и стабильности над изменениями, особенно, если учесть, что результаты изменений весьма проблематичны, не гарантированны с точки зрения улучшения существующих норм и порядков. Вероятно, сказываются и общие установки большинства россиян на стабильность, сохранение существующего, а не на изменения, что зафиксировано многими современными отечественными социологами и исследовательскими коллективами
Достижение цели и выполнение задачи Высокая обязател ьность Преданность делу
Взаимное доверие
Поддержание планомерной деятельности Компании Приверженность новаторству и совершенствованию
31%
28%
Ц 26%
] 25%
Ц 24%
3%
0%
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Рис. 5
Что объединяет людей в Компании
Ценности являются критериями оценки поведения людей, текущей производственной и жизненной ситуаций. Ценности обладают цементирующим свойством, объединяющим сотрудников вокруг бизнеса компании. Необходимо отметить, что кроме «приверженности к новаторству и совершенству», именно «объединительные» ценности определяются респондентами почти как равнозначные по своему значению, хотя и выстроились в определенную иерархию.
Предназначение корпоративной культуры органично связано с решением ключевых задач развития организации в социально-экономической среде и внутренней интеграции поведения персонала для достижения поставленных целей.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2005.
2. Кирьянова Е.С. «Культурный шок». Или почему мы выбираем похожих сотрудников? //Управление персоналом. - 2000. - № 3.
3. Розанова В.А. Трудности управления и их психологические причины //Управление персоналом. - 1997. - № 2.
Козерод Л.А.
ФОРМЫ ИНТЕГРАЦИИ МЕЖОРГАНИЗАЦИОННЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЙ
Конкурентоспособность предприятий транспортного машиностроения, основанная на эффективном использовании производственного, научно-технического, управленческого и финансового потенциала, может быть достигнута за счет интеграции бизнес-процессов (БП) предприятий, их поставщиков и потребителей. Объединение предприятий в кооперационные взаимосвязи в рамках производственной цепочки наращивания стоимости приводит не только к повышению эффективности деятельности отдельных участников рынка, но и к синергетическому эффекту в форме развития внутренне интегрированных отраслей. Одним из методов реинжиниринга бизнес-процессов является интеграция бизнес-процесса предприятия с процессами клиентов и поставщиков, результатом чего является снижение издержек, времени процессов и повышение их качества.
Важность рассмотрения цепочек создания ценности (ЦСЦ) для повышения конкурентоспособности предприятия изложена в трудах зарубежных ученых - М. Портера; П. Блау, Дж. Хоманса (теория обмена); К. К. Прахалада (модель DART); С. Карделла (модели сотруд-
