Организационная культура как элемент управления корпоративной стоимостью Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Экономика и менеджмент предприятия

УДК 658.31

Организационная культура корпоративной

Нестабильность и несбалансированность экономики регионов нашей страны ставят каждую коммерческую организацию (даже крупную) в условия острой конкурентной борьбы за своего покупателя. При этом привлекательность компании (ее стоимость) начинает все больше зависеть от состава и качества нематериальных активов. Влияние имиджевой составляющей и информационной открытости на оценку стоимости, проводимую профессиональными оценщиками, проявляется даже в неразвитой российской практике оценки бизнеса. Эти вопросы сегодня изучены недостаточно и требуют особого внимания. Значительным элементом среди нематериальных активов является персонал на всех уровнях иерархии управления. Крупнейшие международные инвесторы полагают, что качество корпоративного управления имеет такое же большое значение для роста рыночной стоимости компании, как и ее финансово-хозяйственные показатели. Более половины российских инвесторов склонны платить больше за акции компаний, в которых эффективно реализуется внутренний маркетинг, чем за акции компаний, у которых в этой области есть явные проблемы, даже если у компаний схожие показатели прибыли и объемов продаж. Именно поэтому мы рассматриваем в целях нахождения перспективного способа увеличения стоимости компании корпоративную культуру в целом и внутренний маркетинг в частности.

Для начала дадим определение объекту данной работы. Литературные источники трактуют корпоративную культуру как систему отношений, действий и ценностей, задающих людям ориентиры их поведения в организации [3, 2]. Внутренний маркетинг рассматривается как один из вариантов корпоративной культуры, где отношения компании и работников строятся на тех же основаниях, что и отношения компании с клиентами, и при

М.С. Чеснокова

как элемент управления стоимостью

этом используются все инструменты маркетинга. Компания «предлагает» особый продукт - должность в компании с ее специфическими правами и обязанностями. Работник «покупает» этот продукт, «оплачивая» его своим трудом. Соответственно ориентация на клиента дополняется ориентацией на «внутреннего клиента» (сотрудника). Достоинством внутреннего маркетинга в этом случае является обеспечение высокой мотивации персонала, его стремления к развитию компетенций, что обеспечивает поддержание стандартов качества на всех этапах создания стоимости, а не только на стадии выпуска конечного продукта. К сожалению, большинство отечественных компаний (особенно региональных) еще не привыкло рассматривать маркетинг с этих позиций [1].

Наиболее разработанный элемент внутреннего маркетинга сегодня - внутрифирменное маркетинговое исследование, где целевая аудитория -персонал организации. В данной статье мы рассмотрим это на примере крупного металлургического предприятия - завода «Х». Поскольку за многие годы работы завод уже выработал свою корпоративную культуру, а также недавно претерпел существенные организационные изменения (предприятие «X» вошло в холдинг с крупной металлургической корпорацией «У»), целью исследования стало выявление общности и характера ценностей работника и предприятия, степени использования принципов внутреннего маркетинга или поиск возможных путей его формирования.

Исследование проводилось перманентно в течение 2009 года в виде наблюдения и с января 2010 года в виде устного неформализованного опроса. Выборка по опросу - 7-12 работников четырех уровней иерархической лестницы трех из семи основных цехов завода «X». Анализ собранных данных проводился по ключевым направлениям проявления корпоративной культу-

^НаучнО-Технические^^ведомости^СПбГПу

ры (язык общения, трудовая этика и мотивирование, символы и обрядность, характер взаимоотношений между людьми и др. [5]).

По причине произошедших структурных изменений на заводе прежняя корпоративная культура начала утрачивать свою силу, так как старые ценности и традиции перестали соответствовать реалиям образовавшегося холдинга. Подтверждение этому - различные аспекты взаимоотношений предприятия и работника:

1. Осознание работником своего места в организации. Большинство (85 %) испытывали неопределенность в том, какая модель поведения поощряется новым работодателем. Одновременно происходило ужесточение нормирования выполняемых функций (что снижает развитие компетенций), а с другой стороны - все больше поощрялась самостоятельная научная деятельность.

2. Коммуникационная система и язык общения. Практически всеми респондентами (особенно менеджерами низшего звена) отмечалось усложнение коммуникации по причине необходимости оформления каждого ее этапа в виде определенных документов. Ограничился доступ к средствам коммуникации (ограничение возможности связи с городом - 75 % респондентов), поменялся характер коммуникации (локальная сеть - 60 %). Язык общения также претерпел изменения по причине появления работников (особенно среди менеджеров), относящихся к другим корпоративным культурам (работники предприятий холдинга «У»).

3. Внешний вид, одежда и представление личности на работе. Добавление цветовых различий в униформе согласно определенным профессиям или статусу было воспринято нормально всеми работниками как очевидная полезность.

4. Привычки и традиции в области питания. Данный пункт, напротив, отразил резко отрицательное отношение ко всем произошедшим переменам. После реструктуризации (столовые сохранили не во всех цехах завода), сокращения и отмены возможности расплачиваться безналично посещение столовых уменьшилось приблизительно на 50 % по данным, полученным от работников столовых. (Рабочие места не подходят для приема пищи по санитарным условиям).

5. Фактор времени, отношение к нему, его использование. Почти все (91 %) респонденты отмечали ужесточение нормирования рабочего

дня. Но оценка этого факта разнилась: большинство согласились с тем, что соблюдение временного распорядка необходимо и полезно как для работника, так и для работодателя, но при этом попытка систематизировать время «поминутно» вызвала неодобрение. (Развитие компетенций работников в таких условиях в принципе невозможно).

6. Характер взаимоотношений между людьми. Здесь работники низшего звена не отмечали значительных изменений, в то время как работники руководящих должностей отметили чрезмерную формализацию и увеличение недоверия со стороны персонала другого ранга и статуса. В связи с этим ушло ощущение поддержки со стороны работодателя и ощущение движения к общей цели (что сродни потере важных компетенций).

7. Набор ориентиров и норм, которые люди ценят в своей организационной жизни, сохранение этих ценностей. Исследования показали, что работникам нелегко найти те ориентиры, которые их удерживают на данном предприятии. В итоге 55 % отметили большую стабиль -ность в работе и социальных гарантиях по сравнению с небольшими частными фирмами. (Социальные программы в связи с объединением расширены).

8. Трудовая этика и мотивирование. Отметили расширение социальных программ и возможность определенного карьерного роста 79 % опрошенных. Но при этом отмечено ослабление трудовой этики и стремления к совершенствованию своих компетенций (усиление ощущения недоверия работодателя к сотрудникам в виде чрезмерного контроля на проходных, увеличения и учащения аудиторских, целевых и других проверок).

9. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Половина респондентов (51 %) отметили чрезмерную формализацию принятия решения об увольнении. (Следует отметить негативную ситуацию из-за кризиса с прекращением найма работников).

10. Организационные символы и обрядность. Система ритуалов во вновь образовавшемся предприятии осталась достаточно развитой (сохранилась часть старых, появились новые); с символикой общих ритуалов знакомы практически все. Снижение интереса к проведению

Экономика и менеджмент предприятия

каких-либо мероприятий (празднование юбилейных дат цеха, производственных достижений) обусловлено периодическим принуждением к участию в них.

Опрос показал, что основная причина возникновения неприятия работниками происходящих изменений - отсутствие диалога между работодателем и подчиненными различного ранга. Работник не видит целесообразности вносимых преобразований для производственного процесса и для него самого, так как ему не объяснили их суть. Практически у 83 % респондентов сложилось ощущение, что все структурные единицы завода «X» работают как бы отдельно от остальных и просто выполняют свои функции без их координации.

Специалисты - маркетологи и менеджеры выделяют несколько признаков слабой культуры организации [4], некоторые из них подтверждены нашим исследованием (выделены курсивом):

- деструктивность «героев» организации;

- неорганизованность ритуалов повседневной ^жизни ;

- отсутствие ясных ценностей и убеждений;

- направление стратегии корпорации скорее на себя (внутрь);

- наличие проблем межличностного характера, конфликтов между отдельными группами, отсутствие чувства сопричастности.

Для подтверждения других признаков было необходимо исследование мнения работодателя, а оно не предусматривалось изначально.

Так или иначе, недостатки существующей корпоративной культуры очевидны. Работники завода не были готовы к изменениям организационной культуры, поэтому основными формами моральной адаптации к новой культуре оказались пассивное непринятие и обособление. Отсюда очевидна актуальность решения вопроса построения сильной, гармоничной корпоративной культуры. При этом именно сегодня, в связи с кризисом, сотрудники компании наиболее восприимчивы к действиям работодателя, так как чувствуют свою незащищенность и готовы пойти на диалог, способствующий улучшению конкурентоспособности предприятия и, как следствие, улучшению качества их работы.

Формирование новой культуры предполагает частичное сохранение индивидуальности работ-

ников (большинство сохранили приверженность прежним формам), но при этом выдвигается требование соответствия новым формам взаимоотношений с корпорацией «У» и потребителями продукции завода «X».

Конкретные действия при внедрении внутреннего маркетинга можно видеть на примере организации корпоративной культуры одного из крупных российских предприятий страны [5]:

- во время отборочных интервью реалистичное представление как благоприятных, так и неблагоприятных аспектов работы;

- программы адаптации в организации (разъяснение ключевых ценностей с указанием стандартов эффективной работы);

- стимулирование разработки процессов управления эффективностью;

- стимулирование использования планов личного развития, в которых прописаны способы достижения непрерывного повышения эффективности труда (главным образом, путем саморегулируемого обучения);

- стимулирование контактов между менеджерами и членами команд для достижения взаимного понимания ожиданий; предоставление средств и условий для взаимного общения;

- проведение политики «прозрачности»;

- разработка процедур, направленных на работу с жалобами, дисциплинарными взысканиями, обеспечение справедливого и систематического проведения этих процедур;

- разработка и разъяснение кадровой политики по основным областям - занятости, развития, вознаграждения и межличностных отношений;

- разработка системы вознаграждения на основе справедливости и стабильности во всех аспектах оплаты и стимулирования;

- общее консультирование по вопросам, процедурам и процессам межличностных отношений на рабочем месте.

Таким образом, мы убедились, что на данный момент завод «Х» в составе холдинга, взятый нами как объект исследования, обладает стратегическим и в то же время реальным для воплощения потенциалом существенного увеличения своей корпоративной стоимости путем восстановления силы организационной культуры на заводе по принципам внутреннего маркетинга.

^НаучнО-ТехническиеведомостцСПбГПу^^

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Внутренний маркетинг в управлении внутрикорпоративными рынками [Электронный ресурс] / Е.Л. Драчева, А.М. Либман. - Режим доступа: http:// www .ippnou.ru/article.php?idarticle=001047

2. Особенности внутреннего маркетинга [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.fastpad. ru/page

3. Внутренний маркетинг персонала в российских компаниях [Электронный ресурс] / Денис Лобанов. -Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/node/1980

4. Корпоративная культура [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/pages/okk/okk.php

5. Психологический контракт [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/

УДК 621.13.214

А.А. Сальман, И.Ю.Гладышев

Структуризация целей деятельности Объединенной судостроительной корпорации

Судостроение представляет собой отрасль, обладающую значительным научно-техническим и производственным потенциалом, позволяющим оказывать существенное влияние на экономическое развитие страны как напрямую - за счет увеличения объемов производимой и реализуемой продукции, так и косвенным образом -способствуя развитию технологий в смежных отраслях промышленности. Осознание данного факта руководством ведущих мировых стран выражается в особом внимании к обеспечению активной морской деятельности, к развитию морских и судостроительных технологий, значительной поддержке национальных судостроительных компаний.

Рыночные преобразования в экономике Российской Федерации, произошедшие в конце XX века, негативным образом сказались на отечественной судостроительной промышленности, что проявилось в снижении объемов производимой продукции, уровня научно-технических разработок, темпов обновления основных фондов предприятий отрасли и т. д. Реализация научно-технического и производственного потенциалов судостроения, таким образом, оказалась невозможной.

Неэффективность функционирования судостроительной отрасли в целом потребовала пересмотра государственной политики в части ее развития. Это выразилось в разработке ряда документов концептуального и планового характе-

ра, в которых Правительство Российской Федерации четко проводит политику консолидации всех судостроительных мощностей, где имеются реальные предпосылки для выпуска судостроительной продукции как военного, так и гражданского назначения, отвечающей современным требованиям и способной конкурировать на мировом рынке.

Наиболее важный из таких документов -«Стратегия развития судостроительной промышленности на период до 2020 года и на дальнейшую перспективу» (далее - Стратегия), под которой понимается «взаимоувязанная по задачам, срокам осуществления и ресурсам совокупность целевых функций, принципов и решений, которые должны реализовываться в комплексах и планах мероприятий правового, экономического, научно-технического, организационного и политико-дипломатического характера, в рамках бюджетных целевых программ, отдельных проектах» [5].

В соответствии со Стратегией судостроительная промышленность должна внести вклад в решение следующих приоритетных общенациональных и народнохозяйственных задач современного этапа экономического развития России [5]:

- повышение обороноспособности страны;

- повышение конкурентоспособности и качества продукции судостроения;

- расширение высокотехнологического экспорта наукоемкой продукции;