Формирование управленческого учета российских предприятий Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ВЫВОДЫ ПО СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ

— ее адекватность движущим силам в отрасли;

— ее достаточность для защиты от конкурирующих сил;

— опасность для ВУЗа конкурентных атак и от каких конкурентов;

— способность стратегии защитить слабости ВУЗа и противостоять внешним угрозам;

— необходимость дополнительных действий для накопления положительных сторон в деятельности ВУЗа и улучшения его конкурентной позиции;

— идентификация конкурентных преимуществ ВУЗа;

— идентификация его главных стратегических действий.

и

НЕОБХОДИМЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ

— по качественному изменению стратегии;

— по ее точной подстройке;

— по решению специфичной для ВУЗа проблемы;

— по закреплению новых возможностей;

— по обеспечению краткосрочной прибыльности;

— необходимые решения в функциональных областях;

— оптимизация портфеля специальностей, направлений и филиалов;

— по распределению инвестиций между сферами деятельности;

— по изучению конкурентных преимуществ;

— по усилению долгосрочной конкурентной позиции;

— защитные действия в конкуренции.

и

РАЗРАБОТКА, РАССМОТРЕНИЕ И УТВЕРЖДЕНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО КАФЕДРАМ, ФАКУЛЬТЕТАМ И СЛУЖБАМ ПО КОНКРЕТНЫМ НЕОБХОДИМЫМ СТРАТЕГИЧЕСКИМ ДЕЙСТВИЯМ

и

РЕВИЗИИ И, В СЛУЧАЕ НЕОБХОДИМОСТИ, МОДЕРНИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И КОНТРОЛЯ

ВУЗа

ЛИТЕРАТУРА

1. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 1995.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 1995.

3. Менеджмент в сфере услуг/ Под ред. В.Ф. Уколова. М.: Луч, 1995.

ББК 65.050.9(2)21

С.В. Гриненко, В.Е. Ланкин

ФОРМИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Управление предприятием любого вида деятельности в новых для России условиях рыночной экономики поставило перед управляющим-менеджером ряд сложнейших проблем, с которыми ранее ему сталкиваться не приходилось в силу ограниченности его прав и ответственности при принятии решений в рамках плановой экономики.

Эффективность использования ресурсов производства капитала, труда и, главное, управленческих способностей, представляет собой важнейшую задачу управления предприятием и остается актуальной во все времена и при всех формах экономических систем. Особенно актуальна она в современных экономических условиях России.

Анализ финансового и хозяйственного положения более чем 50 российских предприятий за последние 3 года [1] позволяет сделать вывод, что даже в условиях глубочайшей стагнации производства, искусство разумного управления своими ресурсами и быстрая адаптация к условиям и законам рынка дают возможность предприятиям не только “держаться на плаву”, но и предпринимать попытки развития своей деятельности. Так, для 30 % безусловных “фаворитов” и около 30 % предприятий, балансирующих на грани выживаемости, вторым, после рыночной конъюнктуры, фактором успеха является хорошо продуманная и эффективно действующая система обеспечения управленческой информацией и высокий профессионализм менеджера.

Вхождение российской экономики в рыночные отношения связано не только с организацией рынков товаров, капитала, рабочей силы и т. п., но и с формированием единого информационного пространства, обеспечивающего эффективный экономический рост. Деловой мир заинтересован в получении полезной информации для принятия оперативных хозяйственных решений, бизнес-планирования, разработки финансовой рыночной стратегии.

Целью настоящей работы является формирование подхода к созданию управленческой системы предприятия, основанной на информационном обеспечении структур и лиц, ответственных за принятие управленческого решения.

В условиях конкурентного свободного рынка [2] предприятие оказалось перед лицом множества внешних и внутренних факторов, влияющих на эффективность его хозяйственной деятельности и конкурентное положение на рынке.

Внешние факторы, образующие некую среду функционирования (рис. 1) зачастую не зависят от воли собственника и менеджера: уровень инфляции в стране, государственное законодательство, политическое положение, процентные ставки банков и т. д. Однако анализ, прогнозирование и учет этих факторов при принятии управленческого решения безусловно важны и необходимы. Методы оценки конкурентного положения предприятия и выработки стратегии его поведения в условиях рынка достаточно разработаны и систематизированы классическими принципами маркетинга и стратегического менеджмента.

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ

Инфляция

Поставщики

I

Рынок труда Политика

Законы

Потребители Процентная ставка Дефицит

Рис. 1. Внешняя среда предприятия

Внутренние управленческие факторы (рис. 2) составляют управленческую инфраструктуру предприятия, формирование и систематизация которой зависит от менеджера и определяет правильность и эффективность принятия управленческого решения.

Как видно из рис. 2, управленческая инфраструктура предприятия может быть условно разделена на материальную (техноструктура, финансы, персонал, планирование и т. д.) и нематериальную (менеджмент, стратегия, политика и гибкость, культура производства и управления и информация). Условность такого разделения оправдана удобством анализа и информационного обеспечения управленческой системы, хотя и не является единственно возможным подходом.

ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ

Рис. 2. Внутренняя управленческая инфраструктура предприятия

Традиционная система управления, сложившаяся на российских предприятиях вследствие ограниченности плановой экономики, реализует попытку учета факторов внешней и внутренней среды без структуризации последних и приводит к результатам, не поддающимся достоверному анализу (рис. 3).

СМЕСЬ ДАННЫ1Х

НЕНАДЕЖНАЯ

ИНФОРМАЦИЯ

Рис. 3. Смешанная структура учета внешних и внутренних факторов

Недостатки такого способа обработки управленческой информации очевидны:

— учет инфляции и других внешних факторов возможен лишь статистически за достаточно долгий (месяц и более) срок и не может быть использован для быстрого реагирования на некоторые изменения;

— внутренние и внешние факторы не могут быть разделены путем менеджмента или учета, в силу чего ответственность за учет этих факторов неоправданно ложится на персонал; при таких обстоятельствах невозможно измерить и оценить индивидуальную работу менеджера;

— различные организационные структуры и отделы не несут прямой ответственности за свой вклад в результаты деятельности предприятия: если один из отделов проваливает работу, то издержки от этого провала не рассчитываются раздельно, как произведенные именно этим отделом; то же самое и в противном случае, когда работа отдела очень эффективна.

— информация, полученная в разных отделах, может быть абсолютно несвязанной и недостоверной.

Следует заметить, что методы синергетического подхода, которые могли бы в данном случае быть полезны, в экономике разработаны слабо и более приемлемы на макроуровне, нежели в рамках отдельного предприятия, в силу достаточно жесткой организации последнего.

Наиболее разумным при формировании управленческой среды представляется выделение внутренней “жестко” организованной и, следовательно, поддающейся формализации системы предприятия и, отдельно, аналитической, направленной на учет влияния внешних факторов на отдельные элементы и звенья первой (рис. 4).

РАЗДЕЛЕНИЕ ДАННЫХ

Д

А

Н

Н

Ы

Е

ВНУТРЕННИЕ

ВНЕШНИЕ

Рис. 4. Структура раздельного учета внешних и внутренних факторов

Целевая функция внутренней организационной системы — эффективная организация — менеджмент — бухучет — снабжение (центр ответственности) — производство (центр ответственности) — коммерческая деятельность — новые виды продукции. Эти цели конкретизируются как в оперативном (до 1 года), так и в стратегическом плане (3—5 лет и более). База данных, обеспечивающая эффективность принятия управленческого решения, формируется информационной системой, учитывающей, по возможности, все внутренние факторы предприятия (рис. 2). Влияние внешних (менее предсказуемых) факторов учитывается как возможные изменения отдельных внутренних.

Рассматривая структуру раздельного учета внешних и внутренних факторов, можно сделать вывод, что данная трактовка совпадает с современной западной системой учета, которая подразделяется на две основные подсистемы: внешнюю — финансовый учет (Financial accounting) и внутреннюю — управленческий учет (Management accounting) [4]. Финансовый учет аккумулирует данные о деятельности организации и является источником внешних отчетов. Управленческий учет получает и анализирует финансовые и нефинансовые данные о внешних и внутренних факторах, влияющих на деятельность организации, и является ис-

точником информации для принятия управленческих решений (управленческой информации).

За рубежом обычно для удовлетворения различных информационных потребностей создают управленческую информационную систему (managment information system — MIS). Эта система состоит из взаимосвязанных подсистем, которые выдают информацию, необходимую для управления компанией. При этом подсистема управленческого учета [3] является наиболее важной, т. к. она играет ведущую роль в управлении потоком экономических данных и направлении их во все подразделения фирмы(центры ответственности).

Таким образом, систему управления предприятием можно представить как синтез информационной системы, выполняющей функции сбора, обработки и представления информации о внутренней (рис. 2) и внешней (рис. 1) средах и организационной структуры. Совмещение этих двух систем порождает функциональную систему управления предприятием. Система управления, синтезированная на базе информационной, достаточно легко формализуется, поддается математической оптимизации и является хорошей базой автоматизации процессов планирования, контроля и учета хозяйственной деятельности — залога эффективности принятия управленческих решений.

ЛИТЕРАТУРА

1. Сьюзен Линц, В. Ланкин. Стратегия предприятий России — лето 1995 года. // Известия ТРТУ № 2. Таганрог.: 1996.

2. Борман Д., Воротина Л., Федерман Р. Менеджмент: Предпринимательская деятельность в рыночной экономике. Гамбург: Steuer und Wirtschaftsverlag, 1992.

3. Друри К.. Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / Под ред. С.А. Табалиной. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1994.

4. Корсаков М.Н. Современные системы учета. Известия ТРТУ № 1. Таганрог: 1995.

ББК 65. 050. 9(2Р) 2 Я 73

Е.Г. Непомнящий

ПОСТАНОВКА КУРСА “ЭКОНОМИКА Н УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ”

ДЛЯ ИНЖЕНЕРНЫХ СПЕЦИАЛЬНОСТЕЙ (В РАМКАХ КОНЦЕПЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ ИНЖЕНЕРОВ)

Кафедрой экономики ТРТУ разработана и успешно внедряется концепция экономического образования студентов инженерных специальностей.

В основу этой концепции положены следующие посылки:

— использование и творческое развитие сложившейся системы экономического образования студентов инженерных специальностей;

— учет новых рыночных реалий в экономике России;

— опыт зарубежных ВУЗов по экономическому обеспечению инженерной подготовки;