CC BY
9
Вестник Института экономики Российской академии наук
1/2015
И.М. ЗЕЙНАЛОВ кандидат политических наук, профессор, зав. кафедрой общего права и международной политики Санкт-Петербургского государственного аграрного университета
ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕНТРОВ ОЦЕНКИ И ДИАГНОСТИКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ (ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ЭЛИТЫ): ТЕРРИТОРИАЛЬНО-ОТРАСЛЕВОЙ АСПЕКТ
Анализируются условия и возможности формирования системы диагностических кадровых центров на территориально-отраслевом уровне, позволяющих активизировать кадровую политику хозяйствующих субъектов на всех уровнях.
Ключевые слова: оценочный центр, методики диагностики, банк данных, аттестация, профессиограмма.
1БЬ: 121.
Формирование конкурентного состава руководящих кадров - приоритетная задача социально-экономической политики каждого территориально-отраслевого комплекса всех без исключения субъектов Российской Федерации. В механизме данного процесса важная роль должна отводиться деятельности оценочно-диагностических центров. В кадровых службах отдельных отраслей и сфер экономики страны наработки по созданию оценочных центров уже имеются, но большинство из них все еще находится в поисковом состоянии (судя по фактическому состоянию кадров и по научным публикациям). За рубежом такие центры созданы давно и имеют довольно широкое применение [1, 2, с. 57].
Интересен опыт оценочного центра Управления стратегических служб США, где до сих пор проводится отбор как военных, так и гражданских кандидатов на руководящие посты в различные организации. Кандидаты подвергаются проверке не только с целью выявления их умственных способностей и причин, побуждающих их посвятить себя конкретному виду деятельности, но и проверке их физической выносливости, эмоциональной устойчивости, сопротивления стрессу. Упражнения, которые выполняют участники в течение срока под-
готовки, рассчитаны на то, чтобы выявить как положительные качества, так и слабые стороны кандидата. Оценочный центр укомплектовывается группой хорошо подготовленных экспертов (психологов и психиатров) из числа выпускников ведущих американских университетов [4, с. 116-318].
Первые оценочные центры в различных секторах экономики США начали функционировать уже в 1958 г. Они были предназначены для помощи кадровым службам в отборе администраторов, поступавших на фирму на управленческие должности. Результаты оценок давали материал, доказывающий стабильность и надежность этого метода для подбора и расстановки кадров.
Период широкого тиражирования метода оценочных центров начался в конце 1960-х годов. Он стал использоваться в практике кадровой работы как крупными, так и средними компаниями. Дальнейшая успешная апробация методов отбора кандидатов во многих отраслях и в правительственных учреждениях говорит о признании важности и эффективности данного метода.
В современных зарубежных и отечественных оценочных центрах довольно успешно используются различные технологические приемы, призванные помочь экспертам выявить и оценить руководителя по тем качествам, которые необходимы для успешной работы на руководящем посту. Для этого применяется комплексный подход, объединяющий различные методы оценок: разнообразные формы деловых игр, интервьюирование, различные психологические тесты. Многие из частных методов известны и давно применяются как самостоятельные, другие появились сравнительно недавно, но уже успели себя положительно зарекомендовать.
Приступая к формированию оценочных программ, их составители подбирают упражнения таким образом, чтобы выявить способности участников к управлению, а также их сильные и слабые стороны в соответствии с определенными качествами - критериями, которые считаются необходимыми руководителям для успешной работы на тех предполагаемых должностях, на которые они претендуют.
Анализ источников [2, 3, 4] позволяет определить ряд типовых приемов оценки управленческого персонала. Так, типовая 2-3 дневная программа оценки обычно включает:
1. Упражнение по решению производственной задачи в виде деловой игры.
2. Групповое обсуждение ситуации, как заранее заданной, так и разыгрываемой спонтанно.
3. Упражнение по решению проблем без посторонней помощи («Баскетметод»).
4. Тесты по выявлению индивидуальных черт.
5. Интервьюирование участников.
6. Психологические тесты.
7. Пр.
Одним из основных методов, применяемых в оценочных центрах и наиболее полно представленных в программах, является деловая игра, под которой подразумевается упражнение по решению конкретной производственной задачи. Отличительная особенность деловой или управленческой игры состоит в том, что, позволяя участникам проявить способности к быстроте и точности анализа информации и активизации творческих знаний, в ней делается упор на принятие решения и его последующую проверку с помощью модели реальной хозяйственной ситуации.
Существует ли необходимость в оценочных центрах в аграрном секторе России и есть ли возможность их развития? На наш взгляд, на этот вопрос ответ должен быть утвердительным. В условиях постоянного снижения уровня производительности труда в сельскохозяйственном производстве, слабой закрепляемости молодых специалистов на селе, низкой материальной заинтересованности работников в результатах труда происходит интенсивный отток квалифицированных кадров. Сложившаяся ситуация предопределяет необходимость существенной корректировки подходов к системе воспроизводства квалифицированной рабочей силы в отрасли, которая, с одной стороны, должна быть более восприимчивой к инновациям, с другой - синтезировать в себе инновационный опыт оценки, подготовки и переподготовки квалифицированных кадров. Одним из базовых направлений реализации новых подходов к системе воспроизводства состава управленцев, по нашему мнению, является сеть оценочных центров, формируемая по территориальному принципу, т.е. в каждом субъекте (области) страны. В связи со вступлением России в ВТО острота проблемы кадрового обеспечения аграрного сектора экономики существенно возрастает, поскольку управленческие кадры являются одним из ведущих факторов повышения конкурентоспособности аграрных структур в целом.
Главными задачами подобных центров должны быть высококвалифицированная оценка претендентов на руководящие должности и внесение предложений по формированию резерва руководящих кадров и работников дефицитных специальностей, а также обработка и накопление кадровой информации. Так, например, в 2012 г. резерв руководителей сельскохозяйственных предприятий страны превышал 12,5 тыс. человек, из них прошли обучение и оценку не более 12% [1].
Изучение проблемы показывает, что в аграрном секторе отечественной экономики начала формироваться система оценочных центров с учетом территориально-отраслевых особенностей. В соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 10 февраля
2000 г. № 185 в образовательных учреждениях дополнительного профессионального образования создана отраслевая система оценки персонала. В настоящее время в регионах РФ функционируют 25 центров оценки персонала хозяйствующих субъектов аграрной сферы экономики [1].
Центры территориально-отраслевого уровня призваны проводить специализированную и квалифицированную проверку персонала, обеспечивать кадровые органы необходимыми данными по отдельным категориям сотрудников. Они должны комплектоваться педагогами, профессионалами - тренерами, способными не только преподавать, но и разрабатывать методические и практические рекомендации. Структура центров будет зависеть от количества обслуживаемого учебного контингента, возможности организации, создающей данную структуру. Но в любом случае в нем необходимо иметь, кроме руководителя, тренеров-методистов, психодиагностиков, исследователей и операторов - обработчиков данных. Целесообразно работать со штатными преподавателями и экспертами, но в роли их вполне смогут выступать подготовленные специалисты аграрной сферы экономики. Будет нежелательным, если центр попадает в многоуровневое подчинение, так как это скажется на его работе. В таком случае трудно ожидать реализации единого замысла, единой линии и координации усилий.
Оценочные центры способны плодотворно работать при условии ориентации на конкретные кадровые задачи, объекты исследования и возможность получения необходимой, даже закрытой профессиональной информации (какой в некоторых организациях является кадровая информация).
В центре должен быть создан банк данных, где формируется и пополняется вся кадровая картотека. Пополнение кадровой информации и ее анализ входят в основную обязанность центра. Здесь же разрабатывают единые для аграрного сектора формы стандартизированных документов и рекомендации по работе с ними, с личными делами. В центрах должны разрабатываться и обрабатываться про-фессиограммы, а также соответствующие предложения. Центры ведут плановые и контрольные «замеры» сравнительных оценок по контингенту, накапливают данные.
В итоге оценочные центры позволяют не только «складировать» информацию о кадрах, но сортировать ее по соответствующим направлениям и выдавать по мере запросов. В картотеке можно дифференцировать кандидатов для любых должностей: с четко выраженными управленческими качествами, склонных к конкретным видам управленческой деятельности. Центр по запросу руководства или кадрового органа всегда может дать аргументированное заключение с предложениями и рекомендациями для назначения на конкретную должность.
Работа в данной сфере всегда проводилась и проводится непосредственно специалистами кадровых служб конкретных предприятий. Специфика же предлагаемого подхода в том, что из разрозненных источников кадровая информация будет аккумулироваться в отраслевых банках данных на уровне регионов, федеральных округов и Федерации в целом. При этом сокращается переписка, количество документов, устраняется местнический подход, появляется больше шансов для независимой экспертизы и оценки качеств работника, ослабляется зависимость от какого-либо чиновнического вмешательства.
Оценочные центры могут выполнять многоцелевые функции. Здесь можно организовать учебу кадров и проводить методологические семинары. На центр можно возложить более сложные задачи: например, разработку методик, проведение исследований по отдельным проблемам, оказание методической помощи руководителям в проведении аттестаций личного состава и т.д.
Сложившаяся практика работы центров оценки персонала совмещается с проведением мероприятий по аттестации, с конкурсным замещением должностей, приемом на работу на основе контрактного трудового договора, с формированием кадрового резерва. Аттестация работников - основное систематически проводимое мероприятие в управлении персоналом. Задачами аттестации являются: выявление соответствия работника занимаемой должности, его тарификация и дальнейшие карьерные перспективы.
Ряд специалистов, основывая свои выводы на серьезных исследованиях, справедливо отмечают, что опыт проведения аттестации показывает в ряде случаев ее низкую эффективность. Среди причин называются: формальный, кампанейский подход к ее проведению, отсутствие системы квалификационных должностных требований и др. Справедливо подчеркивается, что сложившаяся система работы в этой области выражает прежде всего интересы руководителей и начальников. Явно недостаточно учитываются интересы аттестуемого сотрудника, не фиксируется его мнение об удовлетворенности своей работой.
Аттестация относится к функциональным обязанностям каждого начальника (руководителя) в системе государственной службы и предпринимательских структур. Поэтому отношение к этой процедуре должно быть соответствующим.
К сильным сторонам процедуры аттестации относятся:
- относительная простота и доступность процедуры для любого руководителя, имеющего права на аттестацию;
- использование метода личного наблюдения, как одного из эффективных приемов оценки;
- участие в процедуре оценки двух заинтересованных сторон: аттестующего и аттестуемого, находящихся в непосредственном должностном контакте и взаимодействии.
Слабые позиции (а их значительно больше, и они по негативному воздействию на содержание документа неизмеримо сильнее) - это:
- возможность аттестующего переложить свои функции оценки на третью сторону (как правило, кадровых работников);
- размытость и неопределенность документов, характеризующих работника;
- не защищенность от должностного произвола и предвзятости;
- неполнота и односторонность подхода к оценке (например, отмечаются только слабые качества);
- недоказуемость отдельных претензий;
- трудность в защите своих позиций одной из сторон;
- возможность аттестующему уйти от ответственности за данную оценку ввиду ее размытости (неконкретности).
Эффективность аттестационной работы значительно повысится, если пересмотреть права и обязанности аттестационных комиссий и наделить их большими полномочиями. В частности, если предоставить право аттестационным комиссиям оценивать качества непосредственных начальников, то это бы положительно сказалось на всей кадровой работе,. При этом целесообразно вводить поименное голосование членов аттестационных комиссий с подтверждением своей оценки личной подписью. Индивидуальные оценочные профессиограммы членов аттестационной комиссии могут объединяться в сводную таблицу. Из суммы индивидуальных оценок несложно вывести средний балл.
По нашему глубокому убеждению, аттестация с применением профессиограмм во многом устраняет негативные моменты этой процедуры. После утверждения выводов по аттестации центр аналитической и технической работы смещается в кадровые органы предприятия. Здесь формируется база данных, здесь оформляется соответствующая документация, регулирующая движение кадров.
Правовой основой кадровой деятельности являются соответствующие для каждой должности утверждающие решения и формализованные документы, к которым относятся и аттестационные листы. Вот почему статус этих документов должен иметь государственное признание. Тем не менее единого подхода, единого государственного образца аттестационного листа пока нет. Каждое ведомство и отрасль работает по своим меркам. Многообразие формализованных и неформализованных приемов и методов свидетельствует о поиске наиболее удобных решений этой проблемы.
В условиях обострения конкуренции на всех уровня и практически во всех отраслях аграрного сектора экономики организационно-тех-
нические изменения (формирование интегрированных систем оценки и аттестации кадров) позволяют своевременно адаптировать систему воспроизводства квалифицированных кадров, поддерживающую их конкурентоспособность, и в связи с этим существенно увеличить возможности скорейшего освоения ресурсосберегающих технологий, решения новых производственных и управленческих задач, снижения социальной напряженности в целом.
Литература
1. Зверева Г.П. Тенденции и перспективы воспроизводства трудовых ресурсов в сельском хозяйстве// Альманах современной науки и образования. 2012. № 5 (60).
2. Кирьянова В.Н., Колосов Н.А. Региональный опыт прогнозирования формирования и использования трудовых ресурсов в современных условиях//Экономика, труд, управление в сельском хозяйстве. 2012. № 1 (10).
3. Паргаманина Е.А. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал РФ: динамика развития//Сборник научных статей «Конкурентоспособность экономики России: проблемы и пути повышения». СПб.: Институт бизнеса и права, 2012.
4. Шамрай С.В. Мотивация и стимулирование персонала к повышению эффективности функционирования предприятия // Теория и практика общественного развития. 2011. № 4.
I.M. ZEINALOV
PhD in politics, professor, head of the department of customary law and international policy of St. Petersburg state agrarian university, St. Petersburg, Russia
FORMATION OF CENTERS FOR ASSESSMENT AND DIAGNOSTICS OF ADMINISTRATIVE STAFF (PROFESSIONAL ELITE) - TERRITORIAL AND INDUSTRIAL ASPECT
The paper is devoted to an analyze of conditions and the possibility of the formation of human diagnostic centers in the territorial branch level that enhance the personnel policy of economic entities at all levels.
Keywords: assessment center, diagnostic techniques, database, certification, professiogram. JEL: I21.
