CC BY
61
3. 81аЙ811сЬе8кц вЬогшк -2003 g. ЯегЫт dostupa: http://www.gks.ru
4. Узегоззцвкауа seГskohozyajstvennaya регер1з' 2016 g. ЯегЫт dostupa: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/business/sx/vsxp2014/vsxp2016.html
5. FederaГnaya Б^гЬЬа gosudarstvennoj http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/enterprise/economy/..
6. БргауосЬтк о тсгаЬ 1 парга\1сшуаЬ gosudarstvennoj podderzhki agropromyshlennogo котркква КБ ЯегЫт dostupa: http://www.gp.specagro.ru/region/rf/31/12/2016
7. 8Ыгокоу 8Ж, Р1$агепко Р.1. Tendencii гагуШуа гЫуойкт^уа 1 оэпоупус ро ¿гпроЦогатезЬсЬешуи ргс^иксн V Rossijskoj Federacii. //Izvestiya 8апЙ - Peterburgskogo gosudarstvennogo agrarnogo universiteta.- 2016. - №42,- 8.232-240
8. Istochnik:htt://milknews.ru/index/novosti-moloko_12477html
9. Agropromyshlennyj котр1ек$ Ыоввп. - М., 2016. - 728 е.
10. Gosudarstvennaya programma гагуШуа seГskogo hozyajstva 1 regulirovaniya гупко\ seГskohozyajstvennoj produkcii, эуг'уа 1 prodovoГstviya па 2013-2020 gody.- М., 2012 god.
11. УИт81ег81уо sel'skogo hozyajstva 1 prodovoГstviya ЯезриЬПЫ Tatarstan ЯегЫт dostupa: http://agro.tatarstan.ru/rus/na-stroitelstvo-mini-ferm-dlya-korov.htm
УДК 338.242.2
Канд. экон. наук П.А. КОНЕВ (СПбГАУ, ekonom.luga@yandex.ru)
МЕТОДИКА ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КАДРОВ УПРАВЛЕНИЯ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ПРОФЕССИОГРАММ
С расширением области использования систем информационно-консультационной направленности углубляются процессы специализации, происходящие в функциональных подразделениях предприятий в сочетании с централизацией технологических операций, которые являются общими для всех структурных единиц аппарата управления.
Современные направления в развитии организационных структур управления ориентированы преимущественно на создание гибких структур, которые основаны на экономических методах прогрессивного содержания и передовой практике в сфере организационного проектирования, направленных на решение прикладных задач, которые стоят перед агропромышленным комплексом на современном этапе развития экономики [ 1 ].
Особую актуальность в связи с этим приобретает научное обоснование направлений развития региональных и муниципальных структур управления агропромышленным комплексом в общей системе управления агропромышленных комплексов России.
Цель исследования состоит в разработке для сотрудников управленческих структур простых, доступных для практической работы и более эффективных приемов и методов объективного подхода к оценке профессиональных возможностей сотрудников, включая руководителей и коллективов в целом; создания условий и механизмов для формирования конкурентоспособного управленческого кадрового состава.
Материалы, методы и объекты исследования. Исследование проведено на материалах Росстата, ведомственного статистического наблюдения, данных предприятий Ленинградской области. Методы исследования - экономико-математический метод, графический метод, статистические методы. Объекты исследования - сельскохозяйственные организации РФ, учебные заведения среднего профессионального и высшего профессионального образования.
Результаты исследования. Исследование проводилось следующим образом. На первом этапе осуществлялся выбор оптимальной системы индивидуальной оценки кадров в процессе их деятельности и при выдвижении на должность, отбор критериев и методов оценки управленческого кадрового потенциала, определение степени профессионального соответствия руководителя занимаемой должности; оценка качества управленческой команды в целом. На втором этапе осуществилась разработка должностных стандартов на основе функциональных обязанностей, определение путей повышения профессионализма и формирования необходимых для руководителей качеств, разработка мотивационного механизма.
Внедрение данной методики в широкую практику кадровой работы должно, с нашей точки зрения, привести к созданию более прогрессивной технологии работы с управленческим персоналом [2]. В представленном варианте предлагается проводить оценку конкурентных качеств руководящих кадров на основе скорректированного метода, основанного на применении профессиограмм. Другие оценочные методы даны здесь в информационном плане.
По нашему мнению, эти методы достаточно легки для восприятия и обучения, универсальны, применимы в любых, том числе предпринимательских структурах и организациях. Но особенно эффективны они в кадровой работе системы государственных органов.
Право оценивать подчиненных предоставлено прежде всего руководителям. Оценочная методика - это инструмент для аттестации и текущей работы, поскольку при данном подходе предполагается, что руководители работают по единым, стандартизированным формам и таблицам. Главная обязанность аттестующего -справедливо и со знанием оценить подчиненного по каждому обозначенному в профессиограмме критерию.
Дальнейшую работу с профессиограммами (обработку, моделирование, закладку в банк данных и т. п.) проводят специалисты кадровых органов или оценочных центров. Ими подготавливаются выводы и предложения о целесообразности дальнейшего предназначения работника.
Для уменьшения коэффициента субъективности при оценке целесообразно учитывать мнения, полученные из различных источников: самого оцениваемого (самооценка), равных по должности (оценка по горизонтали), подчиненных оцениваемого (оценка снизу), а также членов аттестационной комиссии или независимых экспертов. Только таким образом может быть сформулирована разносторонняя и более обоснованная оценка работника [3].
Данная система оценки предполагает определенную последовательность в приемах и методах получения необходимого продукта для проектирования и формирования очередного элемента (модуля) данной системы. Каждый элемент (модуль) разрабатывается поэтапно с участием соответствующих специалистов. Ниже приводится целесообразная последовательность действий по выработке необходимых оценочных критериев и документов.
Экспертами, как правило, выступают наиболее подготовленные по профилю специалисты, в том числе и руководители подразделений [4]. Для оценки экспертов может быть применен способ оценки профессиональной компетенции. Профессиональная компетентность эксперта, во-первых, определяется уровнем его профессиональной квалификации, должности (коэффициент К^), который может быть в первом приближении оценен по признакам, указанным в табл. 1.
Во-вторых, компетентность эксперта определяется структурой аргументов, служащих ему основанием для ответа (коэффициент Ка,), а также степенью его знакомства с исследуемым вопросом (коэффициент Кз]).
Ниже приводятся вспомогательные таблицы 1 и 2, с помощью которых можно подобрать квалифицированных экспертов.
Таблица 1. Показатели для отбора экспертов
Должность Значение нормированного значения Ку
Стаж в должности
до 2 лет до 5 лет до 10 лет свыше 10 лет
Главный специалист 0,15 0,225 0,30 0,50
Зам.руководителя отдела 0,20 0,30 0,40 0,60
Руководитель отдела 0,25 0,375 0,50 0,75
Зам.руководителя 0,30 0,450 0,60 0,90
Руководитель предприятия 0,40 0,60 0,80 1,00
Таблица 2 . Коэффициенты для отбора экспертов
п.п Степень знакомства с проблемой Значение весового коэффициента
1. Наивысшая степень знакомства 1,0
2. Очень высокая степень знакомства 0,9
3. Высокая степень знакомства 0,8
4. Намного выше нормативной степени знакомства 0,7
5. Не хуже нормативной степени знакомства 0,6
6. Нормативная степень знакомства 0,5
7. Не лучше нормативной степени знакомства 0,4
8. Намного ниже нормативной степени знакомства 0,3
9. Низкий уровень знакомства 0,2
10. Очень низкий уровень знакомства од
11. Отсутствие знакомства с проблемой вообще 0
Для выбора критериев оценки применяется достаточно широкий арсенал приемов (тренинги, деловые игры и т. п.), с помощью которых вырабатываются критерии и требования к должности. Эти задачи могут решаться так:
1) методом «мозгового штурма»;
2) методом проведения «деловой игры»;
3) тренингом «6-3-5»;
4) тренингом «Метаплан»;
5) тренингом «ситуационного описания должности»;
6) методом «АКС» (анализ конкретных ситуаций);
7) методом «Балинтова сессия»;
8) методом «за-против»;
9) методом ролей;
10) целенаправленной работой экспертов;
11) методом свободной дискуссии.
Но грамотно решать вопросы критериального отбора могут только подготовленные специалисты (в том числе и обученные работники кадровых служб).
Следующий этап - отбор и определение приоритетности признаков (критериев). Варианты отбора признаков (критериев), применяемые экспертами:
- инструментальные (матрица парных сравнений, система определяющих связей, другие тренинги);
- методы экспертного отбора (требует высокой степени доверия к мнению эксперта);
- методы деловых игр.
Ранжирование признаков. Способов проведения ранжирования много. Один из наиболее распространенных - это матрица парных сравнений (табл.3).
Работа с матрицей осуществляется по принципу и подобию заполнения таблиц футбольного розыгрыша, только вместо названий команд указываются признаки. Количество признаков, необходимых для дальнейшей работы, определяется путем согласования между экспертами.
Таблица 3. Матрица парных сравнений
Признак Сумма баллов Место
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Далее осуществляется формирование профессиограммы (на основе масштабной линейки). После отбора необходимого количества признаков они переносятся на специальную таблицу с масштабной линейкой.
Масштабная (или девятимерная) линейка - это инструмент и метод количественного измерения количественно не измеряемых признаков, явлений, процессов, систем (табл. 4). Суть работы с масштабной линейкой состоит в том, что с бальной системой оценок можно соотнести определенное качественное состояние.
Таблица 4. Масштабная линейка (таблица)
Совсем Плохо Чуть- чуть Чуть- чуть Средне Чуть- чуть Не очень Хорошо Более чем
плохо лучше хуже лучше хор. хор.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Необходимо избавляться Необходимо внимание Необходимо закреплять
Основные поля: 2 - плохо, 5 - средне, 8 - хорошо. Остальные поля дополнительные, расширяющие спектр возможностей для оценки в ту или иную сторону, если возникают сомнения. Например, поле 1 означает оценку «хуже некуда», а 9 - более чем хорошую.
Наложив отобранные признаки на масштабную линейку, мы получаем оценочный документ, называемый профессиограммой.
Унифицированную прфессиограмму можно представить следующим образом (табл. 5).
Следующий этап - работа с профессиограммой. В результате вышеописанных приемов получаем готовый к работе формализованный оценочный документ. Это - удобный для работы, не требующий специальной подготовки инструментарий оценки для оказания
помощи начальникам всех степеней, которым по должностному положению дано право оценивать подчиненных [5]. От начальника требуется только одно - хорошо знать оцениваемого подчиненного.
С применением профессиограмм целесообразно работать и членам аттестационных комиссий. В данном случае значительно снижается уровень субъективности оценки со стороны аттестующего
Таблица 5. Оценочная профессиограмма (для всех категорий управленческих кадров)
№п .н.н Критерии оценки плохо средне хорошо
А Главные
1 Компетентность
2 Честность
3 Преданность делу
4 Работоспособность
5 Степень личной ответственности
6 Общая подготовка
7 Личная организованность
8 Умение осуществлять контроль
9 Способность доводить дело до успеха
10 Обязательность, верность слову
11 Справедливость
12 Дисциплинированность
13 Умение повести за собой людей
Б Желательные
14 Способность учиться на опыте других
15 Стремление к новациям и познаниям
16 Воспитанность
17 Уважительность к людям
18 Умение разрешать конфликты
19 Умение справедливо оценивать людей
20 Выдержанность
Работа с профессиограммой предусматривает следующую последовательность. Каждому этапу соответствует своя сложность работы.
Во-первых, личное заполнение профессиограммы руководителем. Оценка каждого признака отмечается любым значком на соответствующем поле таблицы. Основные поля: 2, что соответствует оценке «плохо». 5 - удовлетворительно, 8 - хорошо. Другие поля дают возможность выбрать более гибкую формулировку оценки. Значки соединяются последовательно между собой. Получается оценочный график в виде ломаной линии. По такой же схеме работают члены аттестационных комиссий.
На последующих этапах с профессиограммой работают обученные специалисты (кадровые работники). Проводится аналитическая работа, при необходимости -моделирование и графическое отображение полученных результатов, подготовка формуляров для банка данных.
Выводы. Преимущества методики профессиограмм в сравнении с другими методами оценки можно свести к следующему.
Метод оценки с применением профессиограмм - это, прежде всего, инструментарий руководителя для выполнения им одной из своих служебных обязанностей. Не ломая традиционного подхода к аттестованию, к которому привыкли руководители, методика предлагает более простой способ реализации этой задачи.
Предлагаемая методика системы оценки если не устраняет полностью, то в значительной мере ослабляет предвзятость, субъективизм, вседозволенность, несправедливость со стороны начальников. Это достигается многозвенной системой оценки, а при необходимости, с участием в этом процессе самого аттестуемого. При всей субъективности подхода к оценке можно получить более полные и достоверные данные о человеке, чем посредством традиционного аттестационного приема.
Методика не допускает расплывчатости и неопределенности в оценке, в аттестации. Каждый критерий (признак) должен быть выражен конкретной качественной и количественной оценкой, под которыми ставит личную подпись руководитель. Это значительно повышает ответственность за данную подчиненному оценку.
Профессиограмму можно вести с определенной периодичностью (по результатам каждой аттестации) на протяжении всей карьеры. Тем самым предоставляется возможность делать сравнения и выводы для индивидуальной работы с сотрудником.
Профессиограммы позволяют объединять и классифицировать признаки по определенным видам, группам, применительно к той или иной должности и на этой основе появляются возможности для построения моделей характеристик, классификации работников по способностям и возможностям, выведения средних показателей и внесения цифровых данных в стандартизованные документы для последующей обработки.
Методика позволяет проводить не только индивидуальную диагностику, но и получать общую картину о кадровом потенциале коллективов, руководящих органов и государственных систем, сравнивать собственный потенциал с конкурентами, определять сильные и слабые стороны, приоритеты в работе.
Внедрение профессиограмм может свести на нет очень трудоемкий процесс написания аттестаций. Сегодня требуется упрощение формальных процедур, сокращение потока и объема бумаг, перевод документооборота на компьютерную основу. К тому же письменные документы порой несут очень мало нужной информации. Поэтому рано или поздно, но процесс совершенствования способов документального обеспечения будет идти по пути автоматизации и компьютеризации информации. На смену пространным описаниям придут более легкие к применению стандарты, таблицы, графики, диаграммы, схемы, карты, модели и т.п.
Применяемые ныне в кадровой практике документы (аттестация, характеристика, представление и т.п.) не отображают количественные и качественные оценки с графическим (визуальным) подтверждением. Профессиограмма это позволяет делать. Это тоже относится к преимуществам данной методики.
Достаточно иметь в личном деле сотрудника (или в Банке данных) его профессиограмму или модель с кратким резюме, чтобы в любой момент составить представление о достоинствах и недостатках человека. Таким образом, профессиограмма -это та же аттестация, но в своеобразной стандартизированной, формализованной форме.
Переход в государственных органах на единые стандарты и критерии оценки работников, в первую очередь руководителей, существенным образом повлияет на качество кадрового персонала и, соответственно, на результативность их деятельности.
Литература
1. Ткачеико В.А., Конев П.А. Взаимосвязь планирования и управления с затратами в сельском хозяйстве //Известия Санкт-Петербургского государственного аграрного университета. - 2014,- № 35,- С. 150-153.
2. Макушова О.М., Конев П.А. Возможности и условия перехода к маркетинговой ориентации в управлении хозяйствующими субъектами аграрной сферы экономики //Известия Санкт-Петербургского государственного аграрного университета. - 2013.-№ 33,-С. 118-123.
3. Макушова О.М., Михнева Е.С. Роль бизнес-планирования в развитии малого и среднего бизнеса // II Лужские научные чтения. Современное научное знание: теория и практика: Материалы междунар. науч.-практ. Конференции: 2014.-С. 119-126.
4. Волгин Е.С. Теория и практика формирования финансовых результатов организаций: Учеб.метод. комплекс — М.: ЕАОИ, 2015. — 232 с.
5. Федорова Ю. С. Организация учета и управления затратами фирмы. — М.: Инфра-М, 2015.- 386 с.
Literatura
1. Tkachenko V.A.. Konev Р.А. Vzaimosvyaz planirovaniya i upravleniya s zatratami v selskom khozyaystve //Izvestiya Sankt-Peterburgskogo gosudarstvennogo agrarnogo universiteta. - 2014. - № 35" - S. 150-153"
2. Makushova O.M.. Konev P.A. Vozmozhnosti i usloviya perekhoda k marketingovoy oriyentatsii v upravlenii khozyaystvuyushchimi subyektami agrarnoy sfery ekonomiki //Izvestiya Sankt-Peterburgskogo gosudarstvennogo agrarnogo universiteta - 2013. - №33. - S. 118-123.
3. Makushova O.M., Mihneva E.S. Rol' biznes-planirovanija v razvitii malogo i srednego biznesa // II Luzhskie nauchnye chtenija. Sovremennoe nauchnoe znanie: teorija i praktika: Materialy mezhdunar. nauch.-prakt. Konferencii. - 2014. - S. 119-126.
4. Volgin E.S. Teorija i praktika formirovanija finansovyh rezul'tatov organizacii: Ucheb.metod. kompleks. - M.: EAOI, 2015. - 232 s.
5. Fedorova YU. S. Organizacija ucheta i upravlenija zatratami firmy. - M. : Infra-M, 2015. - 386
УДК 330.45
Доктор экон. наук В.Е. ПАРФЕНОВА
(СПбГАУ, w.parfenova@mail.ru)
НЕЧЕТКАЯ МОДЕЛЬ ОПТИМИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ ПОСЕВНЫХ ПЛОЩАДЕЙ
Структура посевных площадей является одним из главных показателей агроэкономического обоснования проектов внутрихозяйственного землеустройства [1]. Поэтому ее оптимизация, особенно в условиях рынка и самостоятельности сельскохозяйственных предприятий приобретает чрезвычайную актуальность. При выборе структуры необходимо учитывать множество факторов, под влиянием которых она складывается. К ним можно отнести, в частности, конъюнктуру рынка, специализацию производства, имеющиеся в хозяйстве ресурсы труда, денежно-материальные средства, наличие основных и оборотных фондов, соблюдение определённых пропорций в производстве отдельных культур и т.п. Научно обоснованное решение такой задачи невозможно без использования экономико-математических методов и ЭВМ.
Цель исследования. Применить аппарат теории нечеткого математического программирования к решению проблемы оптимизации структуры посевных площадей.
Материалы, методы и объекты исследования. Объектом исследования является структура посевных площадей. Методы исследования: линейное и нечеткое математическое программирование, теория нечетких множеств.
Результаты исследования. В землеустройстве к настоящему времени широкое применение получили методы линейного программирования [2, 3]. Оптимизационная линейная модель представляет собой модель математического программирования,
