CC BY
21
УДК 631.158:658.3
ОЦЕНКА И ДИАГНОСТИКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ (ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ЭЛИТЫ) - ТЕРРИТОРИАЛЬНО-ОТРАСЛЕВОЙ АСПЕКТ
© 2015 г. И.М. Зейналов, Р.Р. Мазина
Анализируются условия и возможности формирования диагностических кадровых центров на территориально-отраслевом уровне хозяйствующих субъектов, позволяющие системно активизировать кадровую политику. Раскрываются мировой опыт деятельности оценочных центров (Г.А. Мюррей), а также принципы оценки личностных характеристик способностей, типовые приёмы оценки управленческого персонала, обозначается место и роль в оценочном процессе деловой игры.
Ключевые слова: оценочный центр, методики диагностики, банк данных, аттестация, профессиограмма.
The article analyses the conditions andfeasibility of the diagnostic personnel centers formation at the territorial and sectoral level of the economic entities, which allow activating systematically the personnel policy of the economic entities at all levels. The article also reveals the existing international experience of assessment centers (G. A. Murray) as well as the experience of territorial and sectoral assessment centers, the principles of the assessment of personal characteristics and abilities. The article presents the typical methods ofpersonnel assessment, defines the place and role of business play in the assessment process.
Keywords: assessment center, methods of diagnostics, data bank, attestation, professiogramma.
ЗейналовИса Мусаевич -кандидат политических наук, профессор, заведующий кафедрой общего права и международной политики, Санкт-Петербургский государственный аграрный университет, Петербургское шоссе, 2, г. Пушкин, 196601. E-mail: sadovaya14@gmail.com
Zeinalov Isa Musaevich -Candidate of Political Sciences, Professor, Head of the Department of Common Law and Foreign Policy,
Saint-Petersburg State Agrarian University, Petersburgskoe Highway, 2, Pushkin, 196601, Russia.
E-mail: sadovaya14@gmail.com
Мазина Рита Рашитовна -кандидат философских наук, доцент, кафедра общего права и международной политики, Санкт-Петербургский государственный аграрный университет, Петербургское шоссе, 2, г. Пушкин, 196601. E-mail: sadovaya14@gmail.com
Mazina Rita Rashitovna -
Candidate of Philosophical Sciences,
Associate Professor, Department of Common Law
and Foreign Policy,
Saint-Petersburg State
Agrarian University,
Petersburgskoe Highway, 2, Pushkin,
196601, Russia.
E-mail: sadovaya14@gmail.com
Формирование конкурентного состава руководящих кадров - приоритетная задача социально-экономической политики каждого территориально-отраслевого комплекса субъектов Российской Федерации. В механизме данного процесса значительная роль принадлежит деятельности оценочно-диагностических центров. В кадровых службах отраслей и сфер экономики страны наработки по созданию оценочных центров уже имеются, но большинство из них все еще находится в поиске (судя по фактическому состоянию кадров и по научным публикациям). За рубежом такие центры созданы давно и имеют достаточно широкое применение [1, 2].
Интересен опыт оценочного центра Управления стратегических служб США, где проводится отбор как военных, так и гражданских кандидатов на руководящие посты в различные организации. Кандидаты подвергаются проверке не только с целью выявления их умственных способностей и причин, побуждающих посвятить себя конкретному виду деятельности, но и физической выносливости, эмоциональной устойчивости, сопротивления стрессу. Упражнения, которые выполняют участники в течение срока подготовки, рассчитаны на то, чтобы выявить все положительные качества и слабые стороны кандидата. Оценочный центр укомплектовывается группой хорошо подготовленных экспертов (психологов и психиатров) из числа выпускников ведущих американских университетов [3].
Первые оценочные центры в различных секторах экономики США начали функционировать уже с 1958 г. Они были предназначены для помощи кадровым службам в отборе администраторов, вновь поступивших на фирму на первые управленческие должности. Результаты оценок давали материал, доказывающий стабильность и надежность этого метода для подбора и расстановки кадров.
Период широкого тиражирования метода оценочных центров начался в конце 1960-х гг. ХХ в. Он стал использоваться в практике кадровой работы с крупными и средними компаниями. Дальнейшая успешная апробация методов отбора кандидатов во многих отраслях и правительственных учреждениях говорит о признании и эффективности данного метода.
В современных зарубежных и отечественных оценочных центрах достаточно успешно используются различные технологические приемы, помогающие экспертам выявить и оценить качество будущего руководителя, необходимые ему для
работы. Цель оценок - комплексный подход, объединяющий различные методы, включая разнообразные формы деловых игр, интервьюирование и психологические тесты. Многие из частных методов известны и давно применяются как самостоятельные, другие появились сравнительно недавно, но уже успели себя положительно зарекомендовать.
Приступая к формированию оценочных программ, их составители подбирают упражнения таким образом, чтобы выявить способности участников к управлению, а также их сильные и слабые стороны в соответствии с определенными качествами - критериями, которые считаются необходимыми руководителям для успешной работы на тех предполагаемых должностях, на которые претендуют участники оценки.
Анализ источников [2-4] позволяет определить ряд типовых приемов оценки управленческого персонала. Типовая 2-3-дневная программа обычно включает в себя:
- упражнение по решению производственной задачи в виде деловой игры;
- групповое обсуждение ситуации как заранее заданной, так и разыгрываемой спонтанно;
- упражнение по решению проблем без посторонней помощи («Баскет-метод»);
- тесты по выявлению индивидуальных черт;
- интервьюирование участников;
- психологические тесты;
- другие упражнения.
Одним из основных методов, применяемых в оценочных центрах и наиболее полно представленных в программах, является деловая игра, под которой подразумевается упражнение по решению конкретной производственной задачи. Отличительная особенность деловой или управленческой игры состоит в том, что, позволяя участникам проявить способности к быстроте и точности анализа информации и активизации творческих знаний, в ней делается упор на принятие решения и его последующую проверку с помощью модели реальной хозяйственной ситуации.
Существует ли необходимость в оценочных центрах в аграрном секторе России и есть ли возможность их развития?
На наш взгляд, ответ на этот вопрос должен быть утвердительным. В условиях постоянного снижения уровня производительности труда в сельскохозяйственном производстве, слабой «за-крепляемости» молодых специалистов на селе, низкой материальной заинтересованности работников в результатах труда происходит интенсивный отток квалифицированных кадров. Сложив-
шаяся ситуация определяет необходимость существенной корректировки подходов к системе воспроизводства квалифицированной рабочей силы в отрасли, которая, с одной стороны, должна быть более восприимчивой к инновациям, с другой -синтезировать в себе инновационный опыт оценки, подготовки и переподготовки квалифицированных кадров.
Одним из базовых направлений перспективных подходов к системе воспроизводства состава управленцев, по нашему мнению, является сеть оценочных центров, формируемая по территориальному принципу, т.е. в каждом субъекте (области) страны.
В связи со вступлением России в ВТО острота проблемы кадрового обеспечения аграрного сектора экономики существенно возрастает, поскольку управленческие кадры являются одним из ведущих факторов повышения конкурентоспособности аграрных структур в целом. Главной задачей подобных центров должна быть высококвалифицированная оценка и выводы для подготовки предложений по формированию резерва руководящих кадров, дефицитным специальностям, обработка и накопление кадровой информации..
Так, например, в 2012 г. резерв руководителей сельскохозяйственных предприятий страны превышал 12,5 тыс. чел., из них прошли обучение и оценку не более 12 % [1]. Центры на территориально-отраслевом уровне призваны проводить специализированную и квалифицированную проверку, обеспечивать кадровые организации необходимыми данными по отдельным категориям сотрудников. Они должны комплектоваться педагогами, профессионалами-тренерами, способными не только преподавать, но и разрабатывать методические и практические рекомендации. Структура центров будет зависеть от количества обслуживаемого учебного контингента, возможности организации, создающей данную структуру. В любом случае в нём необходимо иметь кроме руководителя тренеров-методистов, психодиагностиков, исследователей и операторов-обработчиков данных. Целесообразно работать со штатными преподавателями и экспертами, но в их роли вполне смогут выступать подготовленные специалисты аграрной сферы экономики. Будет нежелательным, и это отразится на работе, если центр попадёт в многоуровневое подчинение. В таком случае трудно ожидать реализации единого замысла, единой линии и координации усилий. Оценочные центры способны плодотворно работать при условии ориентации на конкретные кадровые задачи,
объекты исследования и возможность получения необходимой (даже закрытой) профессиональной информации.
В центре должен быть создан банк данных, в котором формируется и пополняется вся кадровая картотека. Пополнение кадровой информации и ее анализ входят в основную обязанность центра. Здесь же разрабатывают единые формы стандартизированных документов и рекомендации по работе с ними для аграрного сектора, работают с личными делами. В центрах также должны разрабатываться и обрабатываться профессиограммы, формулироваться соответствующие предложения. Центры ведут плановые и контрольные «замеры» сравнительных оценок по контингенту, накапливают данные.
В итоге оценочные центры позволяют не только «складировать» информацию о кадрах, но и сортировать ее по соответствующим направлениям и выдавать по мере запросов. В картотеке можно дифференцировать кандидатов для любых должностей: с четко выраженными управленческими качествами, склонных к конкретным видам управленческой деятельности. По запросу руководства или кадрового органа Центр всегда может дать аргументированное заключение с предложениями и рекомендациями для назначения на конкретную должность.
Работа в данной сфере всегда проводилась и проводится непосредственно специалистами кадровых служб конкретных предприятий. Специфика же предлагаемого подхода состоит в том, что из разрозненных источников кадровая информация будет собираться в центральный, единый Банк данных. При этом сокращается переписка, количество документов, исключается местнический подход, появляется больше шансов для независимой экспертизы и оценки качеств работника, снижается зависимость от какого-либо чиновничьего вмешательства.
Оценочные центры могут выполнять многоцелевые функции. Здесь можно организовать учебу кадров и проводить методологические семинары. На центр можно возложить более сложные задачи, например разработку методик, проведение исследований по отдельным проблемам, оказание методической помощи руководителям в проведении аттестаций личного состава и т.д.
Сложившаяся практика работы центров оценки персонала совмещается с проведением мероприятий по аттестации, конкурсным замещением должностей, приёмом на работу на основе контрактного трудового договора, формированием
кадрового резерва. Аттестация работников - основное, систематически проводимое мероприятие в управлении персоналом. Задачами аттестации являются установление соответствия работника занимаемой должности, его тарификация и дальнейшие карьерные перспективы.
Некоторые специалисты, исследующие проблему, отмечают, что опыт проведения аттестации обнаруживает в ряде случаев ее низкую эффективность [4]. Среди причин - формальный, кампанейский подход к проведению, отсутствие системы квалификационных должностных требований и др. При этом подчеркивается, что сложившаяся система работы в этой сфере выражает, как правило, интересы руководителей и начальников. Явно недостаточно учитываются интересы аттестуемого сотрудника, не фиксируется его мнение об удовлетворенности своей работой.
Аттестация относится к функциональным обязанностям каждого начальника (руководителя) в системе государственной службы и предпринимательских структур. Поэтому отношение к этой процедуре должно быть соответствующим. Ее сильными сторонами считаются:
- относительная простота и доступность для любого руководителя, имеющего права на аттестацию;
- использование метода личного наблюдения как одного из эффективных приемов оценки;
- участие в процедуре оценки двух заинтересованных сторон: аттестующего и аттестуемого, находящихся в непосредственном должностном контакте и взаимодействии.
Слабых позиций имеется значительно больше и по своему негативному воздействию на содержание документа они действуют значительно сильнее. Этот ряд составляют:
- возможность аттестующего переложить свои функции оценки на третью сторону (как правило, кадровых работников);
- размытость и неопределенность документов, характеризующих работника;
- незащищенность от должностного произвола и предвзятости;
- неполнота и односторонность подхода к оценке (например, отмечаются только слабые качества);
- недоказуемость отдельных претензий;
- трудность в защите своих позиций одной из сторон;
- возможность аттестующему уйти от ответственности за данную оценку ввиду ее размытости (неконкретности).
Эффективность аттестационной работы значительно повысится, если удастся пересмотреть права и обязанности аттестационных комиссий и наделить их большими полномочиями. В частности, ввести в практику правило, при котором аттестационным комиссиям было бы предоставлено право аттестовать непосредственных начальников. Хорошим руководителям это не грозит снижением авторитета. Целесообразно, на наш взгляд, ввести поименное голосование членов аттестационных комиссий с документальной фиксацией мнения, т. е. подтверждать свою оценку на профессиограмме личной подписью. Индивидуальные оценочные профессиограммы членов аттестационной комиссии могут объединяться в сводную таблицу. Из суммы индивидуальных оценок нетрудно вывести средний балл.
Аттестация с применением профессиограмм во многом устранит негативные моменты данной процедуры. После утверждения выводов по аттестации центр аналитической и технической работы смещается в кадровые органы предприятия, где формируется база данных, оформляется соответствующая документация, регулирующая движение кадров.
Правовой основой кадровой деятельности являются соответствующие для каждой должности утверждающие решения и формализованные документы, к которым относятся и аттестационные листы. Именно поэтому статус этих документов должен иметь государственное признание. Тем не менее единого подхода, единого государственного образца аттестационного листа пока не существует. Каждое ведомство и отрасль работают по своим меркам. Многообразие формализованных и неформализованных приемов и методов стимулирует поиск наиболее удобных решений этой проблемы.
В условиях обострения конкуренции на всех уровнях и практически во всех отраслях аграрного сектора экономики организационно-технические изменения (формирование интегрированных систем оценки и аттестации кадров) позволяют своевременно адаптировать систему воспроизводства квалифицированных кадров, поддерживающую их конкурентоспособность и в связи с этим открывающиеся возможности скорейшего освоения ресурсосберегающих технологий, решения новых производственных и управленческих решений по снижению социальной напряжённости в целом.
Литература
1. Зверева Г.П. Тенденции и перспективы воспроизводства трудовых ресурсов в сельском хо-
зяйстве // Альманах современной науки и образования. 2012. № 5 (60).
2. Кирьянова В.Н., Колосов Н.А. Региональный опыт прогнозирования формирования и использования трудовых ресурсов в современных условиях // Экономика, труд, управление в сельском хозяйстве. 2012. № 1(10). С. 57.
3. Шамрай С.В. Мотивация и стимулирование персонала к повышению эффективности функционирования предприятия // Теория и практика общественного развития. 2011. № 4. С. 316-318.
4. Паргаманина Е.А. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал РФ: динамика развития // Конкурентоспособность экономики России: проблемы и пути повышения : сб. науч. ст. СПб., 2012.
Поступила в редакцию 19 ноября 2014 г.
