CC BY
158
ИСАЕВА П.Г., ТАГИЗАДЕЗ.Т.
Формирование и развитие кадрового потенциала коммерческого банка
При приеме на работу специалистов даже при условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований при помощи опытных специалистов банка не всегда выявляются пробелы в их квалификации. Задача профессионального обучения - устранить их, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший требованиям своей деятельности, сегодня также требует пополнения своих знаний (доучить иностранный язык, перейти на новую операционную компьютерную систему, изучить ряд новых документов и т.
д.).
Серьезным фактором успешного развития кадровой работы банка является создание банковского обучающего центра. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе банка. Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.
Реализация стратегии успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее «идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте». Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения.
Примерный спектр услуг банковского учебного центра может быть следующим:
- осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;
- определение (совместно с руководителями подразделений банка) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;
- регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;
- инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям;
- информационное обеспечение сотрудников.
Можно рекомендовать следующий порядок обучения сотрудников банка:
- вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период испытательного срока проходят 8 - 16-часовой вводный курс (с отрывом от произ-
водства) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры банка, основных направлений и принципов работы;
- принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 - 32-часовой курс обучения;
- руководители структурных подразделений банка, как правило, должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством отдела (на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в России или за рубежом);
- работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации;
- все работники банка должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.
Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями подразделений на основе ежегодных планов повышения квалификации.
Рекомендуется также создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов. Главная задача - систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.
Для повышения эффективности системы профессионального обучения администрация банка, руководители подразделений и служба персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:
- возможность для специалиста сохранить работу в банке, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;
- стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;
- интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной банковской профессии;
- желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность в банке.
Много вопросов возникает с проблемой преподавателей учебного центра -
ключевого звена качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации специалистов ведущих подразделений для их временного перевода на преподавательскую работу в обучающие подразделения. В этом случае за специалистом, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Обычно он возвращается на рабочее место через год-полтора, ничего не теряя в условиях оплаты. В наших же условиях, во-первых, никто не хочет отпускать в учебный центр сильных специалистов (а слабым обучать вообще противопоказано), во-вторых, никто не гарантирует сохранность их рабочего места и зарплаты. Главное специалисты боятся профессионально отстать от бурно текущих банковских процессов и технологий.
Качественное решение проблемы повышения квалификации предполагает обучение не отдельных сотрудников подразделения, а, желательно, всего подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников. В крайнем случае, должна составляться группа людей (критическая масса обучаемых), повышение квалификации которых положительно повлияет на профессионализм подразделения в целом.
Следует стремиться к тому, чтобы учебный центр стал еще и центром обучения клиентов банка, в том числе их умению работать с банковскими продуктами, находить оптимальные финансовые и организационно-управленческие решения.
Рекомендации при организации обучения персонала банка [1].
Прежде всего, это создание специализированных подразделений - учебного центра или отдела по подготовке кадров. В таких структурах должны работать профессионалы, знакомые с опытом обучения в коммерческих структурах.
При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил - переобучи за свой счет) - слушателя (обучение - дорогостоящий процесс, решил уйти раньше установленного срока на другую работу - компенсируй затраты банка на обучение).
Лучший вариант обучения - на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на его рабочем месте, в его рабочей технологии. В этом случае от преподавателей требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки сотрудников. Нужно иметь специалистов-преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих местах, и способных оценить тот необходимый для успешной работы уровень знаний. Конечно, само обучение и тренинг можно и нужно проводить в стационарных условиях, где для этого имеются необходимые учебные технологии и оборудование. Но акцент должен быть на диагностике применительно к реальной рабочей ситуации. Главное в работе с сотрудниками учебного центра - авторитетность их знаний и навыков. Не надо экономить деньги на оплату труда преподавателя - убытки от безграмотного специалиста будут еще больше.
Существенную роль в развитии персонала банка играет аттестация сотрудников, которая, как правило, проводится ежегодно, позволяет оценить состояние трудовых ресурсов, подвести итоги работы с кадрами за год, сформулировать задачи развития персонала на перспективу.
Процесс аттестации можно разделить на несколько последовательных этапов.
Первый этап. До начала аттестационной кампании председатель Правления (либо ответственный за ее реализацию член Правления) проводит инструктивное совещание с руководителями подразделений, на котором подчеркивается их роль в объективной оценке деятельности сотрудников. При этом обращается внимание на необходимость выделения в процессе аттестации наиболее значимых для банка специалистов, а также оценки их сильных и слабых сторон, перспектив обучения и планирования карьеры.
Второй этап. Непосредственно перед началом аттестации представители службы персонала подробно обсуждают с руководителями каждого подразделения
техническую часть аттестационной работы и особенности оценки деятельности отдельных сотрудников с учетом их специфики и перспектив. В частности, при проведении беседы с аттестуемым руководителям рекомендуется выяснять степень удовлетворенности работой в банке, в конкретном подразделении, в должности; наличие служебных и личных интересов, влияющих на мотивацию работы; видение своих служебных перспектив. На этом этапе с каждым сотрудником аргументировано обсуждаются как недостатки в его деятельности, так и успехи.
Третий этап. В процессе аттестационной кампании руководители сначала заполняют типовую аттестационную анкету, характеризующую деятельность каждого сотрудника за конкретный период по нескольким стандартным позициям (как правило, по 10-16 показателям). Например: профессиональная квалификация; качество выполняемой работы; умение планировать рабочее время; творческий потенциал; исполнительность; контактность в коллективе; самостоятельность в работе; способность к деловому общению; умение излагать собственные мысли; восприятие критики в свой адрес; дисциплинированность; отношение к банку.
Количество позиций и формулировки крайних (низшей и высшей) оценок по каждой из них согласовываются заранее и вносятся в типовую аттестационную анкету. Каждая позиция оценивается определенным количеством баллов. Если речь идет о таком показателе, как «качество выполняемой работы», то низший балл соответствует формулировке «результаты работы должны постоянно существенно переделываться», а высший - «результаты работы всегда высшего качества». Остальные баллы ставятся по нарастающей. В итоге суммируется общий балл.
В конце аттестационной анкеты руководитель пишет выводы и рекомендации. С результатом аттестации знакомят сотрудника под расписку и проводят с ним беседу. Каждый аттестуемый вправе высказать свое мнение о результатах аттестации, которое по его желанию фиксируется в аттестационной анкете, оценочном листе. Далее аттестационные анкеты передаются вышестоящему руководителю для окончательного утверждения. Его задача - разобраться в том, насколько объективны оценки, выставленные аттестующим, что очень важно для планирования карьеры сотрудника. Служба персонала подводит итоги аттестационной кампании, а затем в письменном виде представляет Правлению банка для принятия соответствующих кадровых решений.
Как правило, на аттестационный период создается комиссия, в задачу которой входит разрешение всех спорных вопросов или возможных конфликтных ситуаций. В состав аттестационной комиссии обычно входят: один из членов Правления банка, руководители службы персонала и юридического подразделения.
От формы и содержания аттестационной анкеты, а также от технологии проведения аттестационной компании зависят ее качество и мобильность, что позволяет администрации эффективно руководить персоналом. При этом большой объем анкеты не усложняет и не увеличивает сроки аттестации. Многие банки используют анкеты, составленные на 4-6 листах, и проводят аттестацию два раза в год, успевая своевременно реализовать выводы и предложения, указанные в них. Чтобы объективно сравнить итоги аттестации сотрудника с предыдущими результата-
ми, следует придерживаться одних и тех же содержания аттестационной анкеты и системы баллов. Кроме того, необходимо обращать внимание на изменение обязанностей аттестуемого за период между аттестациями.
Вопрос о высвобождении персонала обычно возникает тогда, когда банку приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность. Высвобождение ведет к устранению излишней численности персонала, несоответствия работников требованиям, предъявленным к исполнителям, снижению дополнительных расходов из-за низкой производительности труда и качества, а поэтому оно является экономической необходимостью.
Высвобождение работников по инициативе администрации в связи с вынужденным сокращением численности персонала требует предварительного внесения изменений в штатное расписание банка, что должно сопровождаться соответствующим решением руководства банка. Новая структура банка вступает в силу минимум через два месяца плюс 5 - 10 рабочих дней от даты принятия решения руководящего органа. В течение этого времени необходимо определить кандидатуры на сокращение. Все подлежащие увольнению работники должны быть уведомлены об этом за два месяца под расписку. Одновременно с уведомлением конкретных сотрудников об увольнении в связи с сокращением штатов кадровая служба обязана поставить об этом в известность местные органы службы труда и занятости, которым предоставляются необходимые сведения об увольняемых работниках с указанием профессии, специальности, квалификации и размера оплаты труда.
Статья 34 КЗоТа РФ предусматривает порядок отбора сотрудников для оставления на работе при сокращении штата. В статье указывается, что преимущественное право имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией. Отмечается также, что в случаях равной квалификации предпочтение отдается сотрудникам, имеющим более сложное социальное и семейное положение. Преимущество отдается:
- сотрудникам, имеющим двух и более иждивенцев;
- лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком;
- специалистам, повышающим свою квалификацию без отрыва от производства в высших и средних специальных учебных заведениях;
- работникам, имеющим длительный стаж непрерывной работы в этой организации;
- тем, кто вскоре должен перейти на пенсию.
Увольнение должно быть всесторонне обоснованным, с оформлением всех необходимых документов.
От человека нельзя ожидать при увольнении разумного поведения, требовать «немедленно покинуть помещение», тем более что необходимо решить многие организационные проблемы: сдать дела, ключи, оформить обязательства о неразглашении конфиденциальной информации, сменить пароли в компьютерах, к которым бывший сотрудник имел доступ.
Утром последнего дня работы (но не в коем случае не перед выходными или праздниками, чтобы человек в самые тяжелые первые дни не оставался наедине со своими мыслями) с увольняемым сотрудником проводится «прощальная беседа», которая продолжается около 20 минут и по возможности в непринужденной обстановке. В ходе беседы руководитель успокаивает и подбадривает бывшего сотрудника, обещает ему всяческую помощь и содействие вплоть до устройства на новую работу.
Литература
1. Петров А. В. Обучению - опережающий характер // Деньги и кредит. - 2008. -
№ 6.
