CC BY
2
2. Klarin M.V. Innovation in learning. Metaphors and models. Analysis of foreign experience. M., 2007.
УДК 330.101.542:061.5(575.1) + 658.115(575.1)
А бдуллаева М. Н., к. э. н.
доцент
кафедра «Социально-гуманитарные науки» Ташкентского института инженеров железнодорожного транспорта
Узбекистан, город Ташкент ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАНАХ И ВОЗМОЖНОСТИ ЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ В УСЛОВИЯХ УЗБЕКИСТАНА Аннотация: в статье анализированы стратегические подходы к управлению организациями а также концептуальные направления научных школ формирования стратегий предложенные теоретиками стратегического планирования.
Ключевые слова: стратегия, предприятие, стратегическое планирование, конкуренция, стратегический анализ, дифференциация продукта, производственных затраты, конкурентные преимущества, матрица.
Abdullayevа M. N.
Associate Professor, Ph. D.
«Department of Social Sciences and Humanities» Tashkent Institute of railway engineers Uzbekistan, Tashkent city FORMING THE DEVELOPMENT STRATEGIES OF INDUSTRIAL ENTERPRISES IN FOREIGN COUNTRIES AND THE POSSIBILITY OF ITS USE IN THE CONDITIONS OF UZBEKISTAN Abstract: the article analyzes the strategic approaches to the management of organizations as well as the conceptual directions of scientific schools of strategy formation proposed by the theorists of strategic planning.
Keywords: strategy, enterprise, strategic planning, competition, strategic analysis, product differentiation, production costs, competitive advantages, matrix.
Необходимость адаптации отечественных предприятий к условиям реформирования экономики обусловила активизацию интереса к формированию стратегий, так как без выявления перспектив и предвидения, будущих тенденций развития практически невозможна и выработка тактических мер в рыночных условиях.
Каждое предприятие должно разрабатывать ту стратегию, которая поможет эффективно развиваться на рынке в условиях быстро меняющейся внешней среды. В настоящее время скорость изменений столь велика, что
традиционные методы разработок требует совершенствования. Нужны методы, которые дадут возможность сформировать более гибкую стратегию, позволяющую предприятию адаптироваться к существующим и будущим изменениям. В общем смысле это понятие нашло свое отражение в концептуальных направлениях научных школ по формированию стратегии (таблица 1).
Примеры использования стратегического подхода к управлению организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х гг. нынешнего столетия [1, с.33]. Начиная с 1926 г., под стратегией подразумевалось управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20%. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е гг., когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение [2, с.15]. Появились термины: «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегический менеджмент».
Зачастую стратегией называют реализуемую политику предприятия, которая представляет собой набор возможных решений, а не правила их принятия. В таблице 1 отражены концептуальные позиции некоторых научных школ формирования стратегий. Так, например, Ансофф И. предлагает ранжировать типы перспективных решений в зависимости от уровня информированности: постоянные рабочие программы реализуются в условиях неопределенности или частичного риска, различные виды экономической политики предприятия - в условиях риска и неопределенности, стратегия - в условиях неполноты информации.
Таблица 1.
Концептуальные направления научных школ формирования _стратегий_
№ Школа Основные направления
1. Школа предпринимательства. Шумпетер Й., 1950. Предпринимательское стратегия предполагает выбор направления развития, для которого характерна гибкость и изменение по ходу их реализации
2. Школа познания. Марч Д., Саймон Г., 1960. Формирование стратегии является процессом познания, предполагающий способы получения информации о внешней среде и о его изменениях.
3. Школа стратегического планирования. Ансофф И., 1965. Постановка цели и задачи развития, организация оценки потенциала предприятия, внутренней и внешней среды, выбор стратегии и её поэтапное реализация.
4. Школа позиционирования. Друкер П., Портер М., 1980. Процесс формирования стратегии является выбором одной определенной позиции на основе аналитических расчетов, что активно влияет на организационную структуру.
5. Школа внешней среды и маркетинга. Ламбен Ж.Ж., Дойль П., 1996. Внешняя среда является главным фактором, определяющим организационную структуру предприятия. Поиск рыночной ниши.
6. Школа реинжиниринга бизнес -процессов. Робсон М., Уллах Ф., 1997. Поиск и внедрение радикальных изменений в деятельности предприятия.
7. Школа роста рынков. Томпсон А., Стрикленд А., 1998. Определение конкурентных позиций на рынке.
8. Школа трансформации. Чандлер А., Минцберг Г.,2001. Выбор стратегии определяется изменением организационной структуры предприятия.
9. Школа ББС (система сбалансированных показателей). Каплан Р., Нортон Д., 2003. Система, основанная на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения прогнозируемых результатов.
Источник: составлен на основе обобщения научной литературы [3,
с.230, 254, 389, 336, 365, 272, 101].
В 1970-1980 гг. использовались доступные, наглядные и потому привлекательные для менеджеров схемы распределения стратегических ресурсов для фирм. Они были сознательно упрощены, чтобы сократить потребность в сборе данных и выявить приоритеты для дальнейшего анализа.
Одна из таких схем - разработанная Бостонской консалтинговой группой (БКГ) матрица «рост рынка/доля рынка». В матрице БКГ, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям:
• привлекательность отрасли производства;
• конкурентное положение предприятия.
Реальная полезность матрицы БКГ заключается в том, что ее применение позволяет сопоставлять позиции предприятий в составе одного портфеля. С ее помощью можно выявить победителей «лидеров рынка» и установить степень сбалансированности между предприятиями в разрезе четырех квадрантов матрицы. Теоретически предприятия, функционирующие в быстрорастущих отраслях, для расширения своих мощностей нуждаются в постоянном притоке капитала. Подразделения, функционирующие в медленно растущих отраслях, наоборот, должны иметь избыток денежных средств.
Основной проблемой матрицы БКГ, по мнению Б. Карлоффа, является высокая степень упрощения [4, с.167]. По нашему мнению, можно согласиться с М. Портером, который подверг данную модель критике, подчеркнув, что рыночная доля компаний и рост отраслевого рынка - отнюдь не единственные критерии рентабельности и перспективности. По мнению Портера М., все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ, так или иначе, укладываются в три типовых варианта:
• минимизация производственных затрат;
• дифференциация продукта;
• концентрация на определенном сегменте рынка.
Каждая типовая стратегия сулит лишь относительный успех, поскольку имеет не только преимущества, но и чревата рисками [5, с. 88]. Основная проблема «типового» стратегического планирования - надежда на
неизменность ситуации в течение длительного времени. Когда ситуация неожиданно меняется, формальные схемы, построенные по принципу «от анализа к действию», оказываются бесполезными.
В 60-70-х гг. в рамках исследовательской работы на базе Стенфордского университета Хемфри (Albert Humphrey), консультантом в области бизнеса и управления, была разработана методика SWOT-анализа. Идея получила широкое распространение и сегодня она излагается в работах многих других авторов [6, с. 85]. SWOT-анализ (рассмотрение слабых и сильных сторон, возможностей и рисков предприятия) моделирует имеющееся и потенциальное положение компании в зависимости от заданных слабых и сильных сторон, а также внешних возможностей и рисков.
Матрица GE/McKinsey (для анализа хозяйственного портфеля) -многофакторный подход к стратегиям на основе структуры портфеля активов, является ответом на матрицу БКГ (BCG).
Критериями этой двухмерной матрицы являются привлекательность отрасли и устойчивость предприятия, которые зависят от множества факторов.
В 1975 г. Британско-Голландская химическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название «матрица направленной политики». Ее появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефтью, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей БКГ и McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой компании в прошлом и главным образом сосредоточивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.
Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы БКГ, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса [7, с.118].
В качестве замечаний можно выделить следующее:
• выбор переменных для анализа слишком условен;
• не существует критерия, по которому можно было бы определить, какое число переменных требуется для анализа;
• трудно оценить, какие из переменных наиболее значимы.
Кризис стратегического планирования в 80-е гг. выразился во временном отказе от теорий. Стали применяться практические рекомендации по реструктуризации и перестройке производственных процессов. Однако в середине 90-х гг. возобновились дискуссии о факторах роста компаний и перспективах бизнеса в XXI в.
В это время появляется модель пяти сил М. Портера [8, с.216]. Эта модель анализа рыночных сил, которые могут, как угрожать предприятию, так и открывать для него возможности роста. Благодаря своей простоте и логичности она широко используется и сегодня.
Данная модель характеризует пять основных структурных свойств, определяющих динамику конкурентной борьбы отрасли и, соответственно, ее рентабельность, а именно: покупателей, поставщиков, потенциальных новых участников рынка, потенциальное замещение товарами другой отрасли и соперничество между конкурентами. В совокупности данные факторы определяют привлекательность рынка.
Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.
В это же время появляется другая модель, под названием Hofer/Schendel, предложенная Ч. Хофером. Ч.Хофер впервые представил эту модель в своей работе Conceptual Construct for Formulating Corporate and Business Strategies ("Концептуальные идеи для формулирования корпоративной и бизнес-стратегий").
До 1987 г. немногие исследователи в области стратегического анализа и планирования различали корпоративную и бизнес-стратегию. Модель Hofer/Schendel опирается на четкое разграничение различных уровней стратегического планирования. Хофер и Шендель выделяют 3 уровня формулирования стратегии: корпоративный, бизнес-уровень и функциональный уровень.
Таким образом, анализируя различные стратегии развития предприятий, предложенные теоретиками стратегического планирования, можно сделать следующие выводы о возможности их применения на отечественных предприятиях.
-одна из распространенных ошибок применения технологии стратегического управления - прямое использование рекомендаций, предложенных западными теоретиками, не учитывая специфики функционирования отечественных предприятий;
-наиболее востребованной моделью разработки стратегии в российской и отечественной практике стратегического планирования является SWOT-анализ, воспринимающейся многими консультантами как классический инструмент стратегического управления;
-в то же время для повышения эффективности использования инструментов стратегического планирования необходимо более глубоко
изучить суть предлагаемых технологических рекомендаций, пытаясь полнее осмыслить, что они представляют собой (риск прямого применения этих инструментов является, то, что в действительности невозможно учесть все факторы внешней среды и внутреннего состояния предприятия).
Использованные источники:
1. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. / М.: Март, 2005. - 171 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. - М.: Экономика, 1989. - 129 с.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. / СПб.: Питер, 1999. - 413 с., Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / М,: Олимп, 2003, c.254., Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Пер. с франц. СПБ.: Наука, 1996.-c.389, Минцберг Г., Альстренд Б., Школа стратегии. / Пер. с англ.- СПБ.: Питер, 2000.- с.336., A. Chandler Strategy and Structure. Cambridge / MIT PRESS, 1962, p.365, Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 635 с., Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке./ Перевод с анг. М.: Вильямс. 2000.- c.272, Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 576 с., Шумпетер Й. Теория экономического развития / М.: Прогресс, 1982.,
4. Карлофф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. / М.: Экономика 2002. - 167168 с.
5. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ.: Учебное пособие / М.: Вильямс, 2006. - 191 с.
6. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании. Определение стратегических возможностей / М.: Вильямс, 2004. - 504 с.
7. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM // Менеджмент в России и за рубежом. - № 5. - 2005. - c. 118-129.
8. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 635 с.
