CC BY
911
ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
О. А. НЕКРЫЛОВА
Статья посвящена проблеме применения инструментов стратегического планирования персонала. Рассматривается поэтапное внедрение матричного инструментария в планирование, определены уровни выраженности компетенций менеджеров.
Ключевые слова: матрица, компетентность, менеджмент, стратегическое планирование.
В стратегическом планировании применяется достаточно много матриц той или иной направленности. Существует необходимость систематизации этих матриц, а также поэтапного внедрения матричного подхода на всех этапах стратегического планирования.
Поэтапное внедрение матричного инструментария в планирование деятельности предприятия представлено следующим образом [1; 2]:
1. Матрица SWOT - анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз.
2. Матрица MCC - анализ соответствия миссии предприятия и его основных возможностей.
3. Матрица вектора экономического развития предприятия - анализ статистических данных.
4. Матрица BCG - анализ темпов роста и доли рынка.
5. Матрица GE - анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности.
6. Матрица ADL - анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке.
7. Матрица Hofer / Schendel - анализ положения среди конкурентов в отрасли и стадии развития рынка.
8. Матрица Ансоффа («рынок - продукт») -анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам.
9. Матрица Портера (пяти конкурентных сил) - анализ стратегических перспектив развития бизнеса.
10. Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке - анализ действия фирмы по факторам конкурентоспособности товара в зависимости от эластичности реакции приоритетного конкурента по товару.
11. Матрица группировки товара - анализ группировки товара.
12. Матрица «Воздействие / неопределенность» - анализ уровня воздействия и степени неопределенности при выходе на новый рынок.
13. Матрица Купера - анализ привлекательности отрасли и силы бизнеса.
14. Матрица Shell / DPM - анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности.
15. Матрица стратегий переживающего спад бизнеса - анализ конкурентных преимуществ в отраслевом окружении.
16. Отрасль Матрица основных форм объединений - анализ объединения в отраслевом окружении.
17. Матрица улучшения конкурентной позиции - анализ дифференциации и охвата рынка.
18. Матрица «Дифференциация / относительная эффективность затрат» - анализ дифференциации и относительной эффективности затрат.
19. Анализ дифференциации Матрица «Производительность - инновации / дифференциации» - анализ инноваций / дифференциации и производительности.
20. Матрица «Цена - качество» - позиционирование продукта в зависимости от качества и цены.
21. Анализ качества Матрица «Качество -ресурсоемкость» - анализ зависимости качества от ресурсоемкости.
22. Матрица стратегии расширения марочных семейств - анализ зависимости отличительных преимуществ и сегментации целевого рынка.
23. Анализ маркетинговой стратегии Матрица «Осведомленность - отношение к марке товара» - анализ зависимости маржи валовой прибыли и ответной реакции сбыта.
24. Матрица маркетинговых каналов -
анализ зависимости темпов развития рынка и ценности, добавляемой каналом.
25. Матрица «Контакт - уровень приспособления услуг» - анализ зависимости уровня приспособления услуг к требованиям клиентов от степени контакта с клиентом.
26. Матрица «Диагностика маркетинга» -анализ зависимости стратегии от осуществления стратегии.
27. Матрица способов стратегического управления. Анализ зависимости стратегии и влияния планирования.
28. Матрица модели стратегического менеджмента - анализ зависимости модели менеджмента от типа изменений.
29. Матрица Херси - Бланшара - анализ ситуативной модели руководства.
30. Матрица «Комбинации размерностей стилей руководства университета Огайо» - анализ комбинаций размерностей стилей руководства.
31. Матрица «Управленческая решетка» -анализ типов руководства.
32. Матрица «Изменение - сопротивление в организации» - анализ зависимости изменений, происходящих в организации и сопротивления этим изменениям.
33. Матрица влияния оплаты на взаимоотношения в группе - анализ зависимости взаимоотношений в группе от дифференциации оплаты.
34. Матрица типов включения человека в группу - анализ зависимости отношения к ценностям организации и отношения к нормам поведения в организации.
35. Матрица «Основные деловые способности» - анализ рынка и основных деловых способностей.
36. Матрица «Важность / выполнение работы» - анализ зависимости выполнения работы от важности.
37. Матрица существующих формальных систем критерия качества работы - анализ существующих формальных систем критерия качества работы.
38. Матрица результатов управления критериями качества работы - анализ результатов управления критериями качества работы.
39. Матрица Блейка-Моутона - анализ зависимости выполнения работы от количества людей и от количества задач.
40. Матрица МакДональда - анализ производительности.
На первом этапе предлагается произвести первичный анализ деятельности предприятия. Для
этой цели подобраны три матрицы. Матрица SWOT широко описана в литературе. Матрица MCC предполагает анализ соответствия целей предприятия и его основных возможностей. Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных показателей предприятия. Из этой матрицы можно почерпнуть информацию для других матриц, а также на основе этих данных сделать различные выводы уже на данном этапе.
Вторым этапом применения матричных методов является анализ рынка и отрасли. Здесь анализируются рынки, на которых функционирует предприятие, а также отрасль в целом. Основными являются матрица BCG, исследующая зависимость темпов роста и доли рынка, и матрица GE, анализирующая сравнительную привлекательность рынка и конкурентоспособность в отрасли и имеющая две разновидности: вариант Дэйа и вариант Мониенсона. Отраслевую привлекательность, конкурентоспособность и закономерности развития отрасли исследует матрица Shell/DPM.
Следующие этапы стратегического планирования анализ дифференциации и анализ качества. В этой группе находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» позволяет наглядно выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка.
Матрица «Дифференциация относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эффективности затрат на данном рынке от дифференциации. Матрица «Производительность инновации / дифференциации» показывает зависимость между производительностью данной бизнес-единицы и внедрением инноваций.
Выявление факторов и закономерностей, влияющих на такой аспект, как качество производимой продукции включать две матрицы. Матрица «Стратегии установления цен» позиционирует продукты в зависимости от качества и цены.
Матрица «Качество-ресурсоемкость» определяет соотношение качества произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных.
В предложенной схеме стратегического планирования в каждой группе матрицы взаимодействуют друг с другом, но нельзя опираться на результат или вывод только одной матрицы необходимо учитывать выводы, получаемые из каждой матрицы в группе.
Матричные методы играют очень важную роль в стратегическом планировании предпри-
ятия. Однако использование только матричных методов не является достаточным, так как матрицы позволяют исследовать стратегическое планирование с отдельных сторон и не показывают полной картины, но в соединении с остальными методами матричный подход дает возможность наглядно увидеть закономерности в процессах, происходящих на предприятии, и сделать правильные выводы.
В целях организации компетентного стратегического планирования мы разработали матрицу «Компетентность менеджеров при стратегическом планировании», взяв за основу уровни компетенций менеджеров.
Таблица 1
Уровни выраженности компетенции менеджера
Представим матрицу «Компетентность менеджеров при стратегическом планировании» (табл. 2).
Таблица 2
Компетентность менеджеров при стратегическом планировании
Наименование уровня компетенций / стратегии развития предприятия Стра- тегия І Стра- тегия 2 Стра- тегия З Стра- тегия 4 Стра- тегия З
5 уровень
4 уровень
3 уровень
2 уровень
1 уровень
В уровни компетенций мы добавили 5 уровень, предполагающий компетентность команды лидеров, занимающихся определенным проектом стратегического планирования. Разные уровни компетенций показывают степень готовности менеджеров к стратегическому планированию и выполнению определенных стратегий, что позволит предприятиям формировать компетентную команду управленцев.
Литература
1. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. 2-е изд., доп. М., 1998.
2. Хруцкий Б. Е., Толмачев Р. А. Оценка персонала: современные системы и технологии. М., 2005.
* * *
INSTRUMENTS OF STAFF STRATEGIC PLANNING
O. A. Nekrylova
Article is devoted to a problem of use of instruments of strategic planning of the personnel. Stage-by-stage introduction of matrix tools in planning is considered, levels of expressiveness of competences of managers are defined.
Key words: matrix, competence, management, strategic planning.
Наименование уровня Характеристика уровня
Четвертый Лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) - менеджер задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию; менеджер помогает другим проявлять необходимые навыки
Третий Сильный уровень (дополняет базовый уровень) - компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении сложных, стратегически важных задач
Второй Базовый уровень - компетенция развита нормально; менеджер проявляет необходимые для определенной работы качества
Первый Уровень понимания - менеджер понимает необходимость данных компетенции, он старается их проявлять, но это не всегда получается
