Формирование стратегической карты кредитной деятельности банка Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Е. А. Нестеренко,

кандидат экономических наук, доцент кафедры банковского дела Саратовского государственного социально-экономичес-

редитная деятельность коммерческих банков в условиях стремительного развития современных банковских технологий продолжает оставаться важнейшим направлением стратегических исследований. Применяя механизмы оперативного управления в кредитной сфере, коммерческие банки активно используют методы стратегического планирования и управления.

Формирование стратегической карты кредитной деятельности банка

Эффективность внедрения стратегии развития как одного из основных направлений функционирования современного коммерческого банка во многом определяется качеством разработки данной стратегии, наличием теоретической и методологической баз, а также ролью и степенью участия менеджеров всех уровней в процессе ее формирования.

Одним из принципиальных аспектов практической деятельности кредитных менеджеров банка в условиях постоянно изменяющейся внешней среды является осознание необходимости проведения детальной формализации стратегии развития кредитной сферы банка. Необходимыми условиями этого процесса являются:

• перевод стратегии на операционный уровень;

• создание стратегического соответствия организации.

При этом следует учитывать, что стратегия является повседневной работой каждого сотрудника и представляет собой непрерывный процесс, а активизация изменений является результатом профессионального и гибкого менеджмента банка.

Новейшим инструментом формализации основных направлений стратегического развития сферы кредитования может стать универсальная модель стратегической карты, основанная на сбалансированной системе показателей.

Концепция сбалансированной системы показателей (BSC) была разработана в 1992 г. профессором Гарвардской школы бизнеса Р. Капланом и президентом компании «Balanced Scorecard Collaborative Inc.» профессором Д. Нортоном, которые предложили новейший метод стратегической системы менеджмента [1].

BSC — это система управления, позволяющая преобразовывать стратегические цели компаний, в том числе и банков, в чет-

© о

о о

УДК 336.717

кий план оперативной деятельности подразделений и конкретных сотрудников, а также оценивать результаты их деятельности по реализации стратегии с помощью основных показателей эффективности. Сбалансированная система таких показателей создана на основе результатов исследований американских компаний. Активное использование BSC ведущими западными компаниями привлекает к этому подходу пристальное внимание банковских организаций. В настоящее время BSC успешно используют 402 организации из 500 крупнейших (рейтинг газеты «Financial Times»).

После значительных успехов, достигнутых первыми банками, внедрившими BSC в качестве основного метода управления, использование системы сбалансированных показателей стало общепринятой практикой в мировом банковском сообществе.

Основной принцип BSC, который во многом обусловил высокую эффективность этой технологии, заключается в том, что стратегические цели достижимы только в случае существования поддающихся измерению показателей, указывающих направление и степень целесообразности действий менеджера.

Реальным воплощением применения сбалансированной системы показателей стало создание и внедрение в практику менеджмента внутрифункциональных направлений деятельности компаний и банков карты стратегических целей и задач [2].

Структура стратегической карты формируется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в управленческой иерархии в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня. Использование таких карт делает процесс реализации стратегии регулярной, ежеднев-

5 ной деятельностью всех подразде-^ лений банка.

о Необходимо отметить, что стра-к тегическая карта кредитной дея-□= тельности является важнейшим х инструментом соответствующего 5 менеджмента банка. Устанавливая V внутренние причинно-следственные о связи и логическую зависимость ™ между составляющими элемента-^ ми, менеджеры имеют реальную «с возможность повысить доходность х кредитных операций, расширить и е укрепить клиентскую базу, модернизировать кредитный бизнес-процесс, снизить риск невозврата кредитов, повысить собственные профессиональные навыки.

Описание содержания кредитного менеджмента требует подробнее рассмотреть структуру управления.

Традиционно под структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающая их функционирование как единого целого. По существу, речь идет о логических взаимоотношениях уровней управления и функциональных подразделений, обеспечивающих достижение стратегических целей и выполнение тактических задач кредитной политики банка.

В структуре кредитного менеджмента необходимо выделить звенья и уровни управления, обладающие горизонтальными и вертикальными связями. К звеньям управления относят структурные подразделения и отдельных специалистов, выполняющих соответствующие кредитные функции (в том числе менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений). Звенья могут включать в себя аналитические и кредитные отделы, занимающиеся выдачей и погашением ссуд, оформлением кредитных договоров, а также службы, контролирующие выполнение условий данных договоров, состояние залога и текущее положение дел у заемщика. При этом в составе таких подразделений, как правило, существуют отделы для обслуживания крупной, средней или мелкой клиентуры. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенных управленческих функций. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления следует понимать совокупность его зве-

ньев, занимающих определенную ступень в системе кредитного менеджмента. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу в соответствии с иерархией. Таким образом, кредитный менеджмент можно подразделить на макро- и микроуровень. Макроуровень представлен Центральным банком РФ и его региональными подразделениями. На данном уровне формируется единая стратегия развития банковской системы, денежно-кредитная политика, регулирующая деятельность коммерческих банков в сфере кредитования с помощью законодательных и нормативных актов, а также выполняются контрольно-надзорные функции. Данный уровень является высшей ступенью кредитного менеджмента.

Средняя и низшая ступени в управленческой иерархии кредитной деятельности относятся к микроуровню, т. е. непосредственно к сфере тактической реализации кредитной политики коммерческого банка. К среднему уровню кредитного менеджмента принадлежат: собрание акционеров, совет банка, правление банка и его председатель, кредитный комитет. Данная группа представляет интересы владельцев акций, вырабатывает и утверждает кредитную политику банка, а также способствует ее реализации. При этом необходимо отметить, что к среднему звену кредитного менеджмента высшее руководство коммерческого банка относится весьма условно, поскольку непосредственно для работников банка данный уровень является высшим руководящим звеном.

Низший уровень кредитного менеджмента представлен руководителями, обеспечивающими реализацию определенной политики банка. Они отвечают за распределение конкретных заданий между подразделениями и отделами, а также за их четкое выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют широкий круг обязанностей и обладают большой свободой действий — это руководители структурных подразделений, входящие в кредитный комитет, начальники функциональных отделов, их заместители и непосредственные исполнители (кредитные менеджеры).

Следует отметить, что кредитный менеджмент является составной частью общебанковского и находится в неразрывной связи с такими его функциональными видами, как финансовый, персональный,

информационный, стратегический менеджмент, маркетинг-менеджмент, менеджмент качества услуг и т. д.

Рассматривая содержание и набор функций, выполняемых в процессе банковского управления, необходимо отметить, что они всецело зависят от типа кредитной организации, сферы ее деятельности, уровня в управленческой иерархии и функций ее внутренних подразделений. Однако ряд авторов в своих исследованиях утверждают, что для всех процессов управления (и для банка в частности) характерно наличие однородных видов деятельности, которые можно сгруппировать в 4основ-ные функции управления:

1) планирование, заключающееся в выборе целей и действий по их достижению;

2) организация, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними;

3) руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;

4) контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с запланированными.

Для формирования целостной системы управления в сфере кредитования необходимо определить функциональную структуру управленческого процесса и направления кредитной деятельности банка. Так, функциональное воздействие будет осуществляться с помощью планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, учета и анализа.

К основным направлениям кредитной деятельности коммерческого банка можно отнести:

• создание ресурсной базы для проведения кредитных операций;

• определение объемных параметров кредитования на основе собственного капитала и привлеченных ресурсов;

• формирование и реализацию оптимальной политики, регулирующей процедуры и регламенты кредитного процесса;

• анализ и оценку риска по отдельной ссуде и в рамках кредитного портфеля в целом;

• анализ собственной конкурентной позиции на рынке;

• проведение коммуникативной политики с целью влияния на

Финансовая составляющая —► Финансовое обеспечение кредитной деятельности банка, процесс минимизации кредитных рисков и оценка объема резервов, сформированных на случай возможных потерь, увеличение капитальной базы в целом

> 1 г к

Клиентская составляющая —► Эффективная ценовая политика, обеспечение качества кредитных продуктов, их наличие и доступность, взаимоотношения с клиентами, характер и качество обслуживания, взаимовыгодное партнерство, маркетинговый анализ рынка кредитных услуг (опережающий маркетинг)

1 г к

Внутренняя составляющая —► Оптимизация бизнес-процесса кредитования, минимизация внутренних издержек, внедрение инновационных технологии

! г к

Составляющая обучения и развития —► Формирование основ кредитной культуры, постоянное развитие профессиональных навыков у сотрудников кредитного подразделения банка, привлечение и сохранение высококлассных специалистов, мотивация персонала к реализации стратегии

Рис. 1. Модель стратегической карты кредитного подразделения банка

Рис. 2. Схема разработки стратегии развития кредитной деятельности банка

процесс формирования спроса и предложения.

Стратегическая карта кредитной деятельности банка — это модель реализации целей в сфере предоставления соответствующих услуг Она описывает внутреннюю структуру стратегии, четко показывая ее важнейшие элементы (рис. 1).

Следует отметить, что данная модель стратегической карты кредитного подразделения является лишь шаблоном, который требует совершенствования и адаптации применительно к каждому конкретному банку. В то же время следует

признать ее универсальный и рациональный характер.

Как уже отмечалось, процесс формирования стратегической карты базируется на формировании сбалансированной системы показателей и каждый банк, занимающийся конструированием такой карты, имеет возможность выбрать те из них, которые являются актуальными.

Формирование стратегической карты кредитной деятельности банка не является изолированным процессом в менеджменте; это лишь этап логической последователь-

ности шагов, которая определяет путь банка от его миссии к конкретным стратегическим задачам для исполнителей. На рис. 2 представлена схема, которая наглядно показывает место стратегических карт как важнейшего инструмента реализации банковской стратегии развития кредитной деятельности.

Результаты анализа структурной последовательности, изображенной на рис. 2, доказывают, что стратегическая карта занимает ведущее место на этапе внедрения или перевода общебанковской стратегии на уровень кредитного под-

5 разделения. Соответствующее вли-^ яние на формирование стратегией ческой карты будут оказывать мис-^ сия и видение кредитного бизне-^ са банка.

I—

^ В формулировке миссии долж-ш ны быть отражены: ^ • приоритетные направления бан-о ковского кредитования; о • основные категории клиентов, " обслуживаемых кредитным под-^ разделением; ^ • результаты анализа потребностей клиентов (в количественных и качественных показателях);

• отличительный признак, подчеркивающий особенность кредитной деятельности банка и позволяющий заинтересованным лицам выделять его среди других;

• аспекты общественной полезности и значимости кредитно-инвестиционной деятельности банка [3, с. 22].

В то же время миссия кредитного бизнеса не должна быть:

• зависима от текущего состояния банка, форм и методов его работы (поскольку она представляет собой желаемую конечную цель);

• обращена во внутреннюю среду банка (на его внутренние проблемы, такие, как, например, повышение прибыли, поскольку прибыль как миссия может существенно ограничить спектр возможных направлений развития);

• слишком узкой или слишком широкой. В первом случае есть риск охватить рынок не полностью, во втором — получить влияние лишь на малую долю рынка и иметь слабые конкурентные позиции.

Видение — это определение целевых координат состояния кредитной сферы банка в перспективе. Персонал кредитного подразделения, владеющий перспективным видением развития, более лоялен к изменениям, проводимым в рамках реализации стратегии и вовлечен в развитие банка. Декларация видения предполагает присутствие высокой цели и ценностных ориентиров.

В отечественной литературе понятия миссии и видения часто смешиваются. Для их разграничения необходимо определить, какими характерными чертами должно обладать видение для более четкого и детального отображения перспектив развития кредитной сферы банка.

Анализируя данное понятие, можно утверждать, что видение должно:

• придавать смысл изменениям, возникающим в процессе работы персонала кредитного подразделения;

• создавать отчетливый и положительный образ будущего состояния;

• соответствовать истории, культуре и ценностям банка (и кредитного подразделения в частности);

• устанавливать стандарты совершенства, в которых отражены высокие идеалы;

• вносить ясность в представление о цели и информации;

• отражать уникальность банковской организации;

• создавать перспективу и привлекать внимание;

• направлять повседневную деятельность;

• подвигать персонал кредитного подразделения к активным действиям и проявлению инициативы [4].

После этапа формулирования миссии, видения и определения принципов деятельности банка следует этап стратегического анализа внешней среды и внутреннего состояния [5]. При наличии сильной аналитической службы и источников информации анализ проводится специалистами самого банка. Если таких возможностей нет, то банк на договорных условиях поручает проведение такого анализа специализированным консультационным фирмам.

Под внешним анализом понимается исследование состояния и динамики изменения внешних по отношению к банку условий и факторов, воздействующих на него, влияющих на состояние, кредитные продукты, оказываемые услуги, клиентов, информационные системы, организацию работы, персонал и пр.

Под внутренним анализом понимается исследование состояния и динамики развития банка: вида, объема и структуры продуктов и услуг, объема, структуры и характеристик клиентской базы, их изменений во времени, развития технологий (бизнес-процессов) банка, совершенствования деятельности персонала и управления, инноваций, перспективных проектов, технической оснащенности и пр.

Целями анализа являются определение угроз, исходящих от внешнего окружения банка, а также его сильных и слабых сторон, позволяющих определить ключевые факторы успеха и компетенцию, способ-

ствующие разработке более обоснованной стратегии развития.

Для выбора направления развития банка, формирования его целей используется SWOT-анализ.

Он представляет собой исследование организации по 4 критериям:

1) Strengths (силы);

2) Weaknesses (слабости);

3) Орроrtunities (возможности);

4) Threats (угрозы).

Эта аббревиатура была придумана сторонниками школы дизайна (формирования стратегии как процесса осмысления). Экономическую стратегию, по их мнению, следует понимать как соответствие характеристик фирмы ее возможностям, определяющим позицию во внешней среде [6, p. 5].

Следующим шагом является сопоставление сильных и слабых сторон банка с рыночными возможностями и угрозами. Для этого попарно сравниваются ключевые факторы успеха и конкурентные преимущества.

Проведение SWOT-анализа и формирование возможных направлений деятельности производит или аналитическое подразделение банка или группа, назначенная для разработки стратегии.

Стратегические альтернативы и цели банка определяются после формулирования миссии, видения банка и проведения SWOT-анализа. Цели отражают желаемые результаты деятельности банка в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективе. Они подвергаются тщательному анализу и обычно представляются в виде упорядоченного «дерева». Цели должны удовлетворять нескольким обязательным условиям (SMART-прин-цип).

Они должны быть:

• конкретными (specific);

• измеряемыми (i^asu^^);

• согласованными (agreeable, accordant):

- с видением и миссией банка;

- между собой;

- с теми, кому их предстоит достигать;

• достижимыми (realistic);

• определенными во времени (time-

bounded).

Цели более высокого уровня всегда носят широкий характер и имеют долгосрочный интервал достижения. Цели низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей высокого уровня, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены

им. Такая иерархия устанавливает внутреннюю связь в организации и обеспечивает соответствующую ориентацию деятельности всех подразделений.

До настоящего времени высшей целью (отражаемой в уставе) собственников и менеджмента большинства российских банков остается прибыль. Причем для руководства важна прибыль каждого текущего квартала и года, которая отражает полученный финансовый результат деятельности банка. В то же время в мировом банковском сообществе уже давно различают текущие финансовые результаты и стратегический успех в будущем, выраженный в прогнозируемой банком прибыли от успешно реализованной стратегии.

Суть выбора альтернатив и разработки направления развития банка и кредитной деятельности заключается в том, чтобы помочь менеджменту решить проблему стратегического выбора. Такой выбор является одним из самых сложных управленческих решений. Практика показывает, что для многих российских банков он связан с:

• осознанием того, что российские банки по сравнению с зарубежными конкурентами обладают недостаточным объемом капитала. Соответственно, для успешной конкуренции необходимо концентрировать свои ресурсы только на стратегических направлениях бизнеса и отказаться от вложений в нестратегические;

• решением вопроса о том, куда вложить накопленную за последние годы прибыль (в диверсификацию или в развитие «старого» бизнеса);

• необходимостью сделать качественный скачок, расширить зону охвата, выйти на мировые рынки;

• прогнозированием поведения клиентов и решением вопроса о создании нового продукта или услуги;

• определением направления развития (догонять ли иностранных конкурентов или вкладывать средства в разработку «сверхновых» продуктов, получая, таким образом, шанс в дальнейшем опередить лидеров);

• необходимостью осуществления масштабных инвестиций в техническое перевооружение и развитие маркетинга (или информационных технологий) в условиях явного недостатка средств на разработку новых продуктов;

• решением вопроса о том, что предпочтительнее: вкладывать средства в приобретение других банков или сконцентрироваться на определенном бизнесе (но сделать его глобальным). Неэкономические критерии выбора альтернативы включают:

• ее способность обеспечить конкурентное преимущество и его устойчивость;

• перспективность и вероятность успешного воплощения;

• реализуемость с точки зрения различных ресурсов (персонал, автоматизация, финансы и т. д.);

• жесткость соблюдения ограничений и допущений нормативно-правового характера;

• степень привлекательности рыночной политики (целевые сегменты рынка, клиенты), оценку рисков и путей их снижения. Следующим этапом разработки

стратегии является формулирование и подробное описание. Следует отметить, что такая стратегия является функциональной для банка. Традиционно данный ее вид носит вспомогательный характер по отношению основной или конкурентной банковской стратегии.

В основе стратегии развития любого эталонного направления деятельности банка, в том числе кредитной деятельности, лежит закон развития организации. Впервые данный закон был сформулирован А. А. Богдановым (Малиновским) в книге «Тектология (всеобщая организационная наука)» в 1925 г. В последующие годы исследованием законов организации в статике и динамике занимались многие ученые.

Любой процесс развития представляет собой создание нового, которое неизбежно связано с отрицанием старого состояния. В этом отрицании и заключается его диалектика.

Развитие характеризуется рядом фундаментальных черт, таких, как:

• всеобщность (означающая, что развитие имеет место на всех уровнях системы или субъекта);

• необратимость (возникновение качественно новых возможностей, не существовавших ранее);

• направленность изменений (означающая, что любые, даже кажущиеся случайными, изменения возникают как результат определенных взаимодействий и порождают другие изменения). Таким образом, можно утверждать, что развитие системы — это упорядоченное и закономерное не-

обратимое изменение, связанное 5

с возникновением новых тенден- ^

ций ее существования. °

Непосредственно процесс раз- ^

вития — это цепь логических опе- ^

раций, состоящая из следующих ^

звеньев: ш

1)постановка задачи; ^

2) предвидение идеального конеч- о

со

ного результата; о

3) поиск противоречия, мешающе- " го достижению цели; ^

4) определение причины противо- ^ речия;

5) разрешение противоречия. Как только процесс разработки

стратегии развития кредитной деятельности банка прошел все предыдущие этапы необходимо перейти к составлению стратегической карты. Процесс формирования ее 4 составляющих через систему сбалансированных показателей должен четко соответствовать миссии и видению банка, отвечать его стратегическим целям, стремиться максимально задействовать все имеющиеся ресурсы — финансовые, кадровые, информационные, организационные, технологические.

Обладая полноценным ресурсным потенциалом, коммерческий банк имеет возможность эффективно реализовать свою кредитную стратегию и получить прогнозируемые стратегические результаты.

Стратегическая карта сбалансированной системы показателей представляет собой модель, объединяющую нематериальные активы и процессы создания стоимости. Она выделяет важнейшие внутренние процессы, которые создают определенную дифференциацию и устанавливают профили стратегической компетенции персонала.

Сущность такой карты заключается в наглядном отображении стратегии через интегрированные и комбинированные цели 4 составляющих: финансовой, клиентской, внутренней, а также обучения и развития.

В отечественной научной литературе высказывается мнение о возможности применения эволюционного подхода в вопросе разработки концептуальных основ стратегического развития банка [7]. Этот подход представляет собой весьма богатую по своим потенциальным возможностям и растущему влиянию научную методику. Она основана на положении о неравновесном характере системы, причем неравновесие рассматри-

5 вается как перманентно существу-^ ющая созидательная сила, способен ствующая росту экономической эф-к фективности, технологическому и □= организационному прогрессу, ин-х ституциональным изменениям. Если 5 рассматривать банк как нелиней-V ную самоорганизующуюся систему, о то можно выделить ряд факторов, ™ имеющих особо важное значение ^ в процессе принятия решений от-< носительно стратегического раз-х вития кредитной деятельности в е рамках общебанковской стратегии.

Среди них:

1) неравновесный характер банковской структуры;

2) нелинейность динамики развития организации;

3) кооперативный характер динамики внутренних подсистем банка и способность к спонтанному нарушению (например, невозврат средств в кредитной подсистеме является общим нарушением для банка в целом);

4)четкая ограниченность жизненных циклов банковских технологий и отдельных банковских услуг;

5) мультистабильность, т. е. существование нескольких устойчивых состояний банка как системы, зависимость текущего состояния от предыстории, способность к хранению информации;

6)отбор систем и механизмов с позитивными свойствами и характеристиками из числа возможных вариантов инвестиционных решений;

7)способность оптимизации и адаптации, существование определенных критериев этих процессов (например, гибкость тарифов на банковские услуги, способность к изменению процентных ставок, внедрение новых кредитных технологий);

8) морфогенез, т. е. формообразование системы и ее органов(появление новых подразделений банка и реорганизация существующих);

9) создание эталонов с тенденцией к увеличению их многообразия и сложности (двухуровневая банковская система России), к которым можно отнести:

- сетевую структуру банковского сектора экономики с тенденцией к образованию все более сложных соотношений и зависимостей между подсистемами и отдельными банками (филиальная сеть, кредитные центры и т. д. );

- дифференциацию, специализацию и распределение функ-

ций подсистем (специализация банков на розничном кредитовании и дифференцированный подход к потенциальным заемщикам);

- интеграцию со все более возрастающими сложностью и способностью к действию;

- иерархическое строение в пространственном, временном и функциональном отношении, существование параметров порядка (уровни кредитного менеджмента);

-ускорение эволюции, т. е. постоянное нарастание средней скорости эволюционного процесса вследствие действия механизмов обратной связи;

- ветвление, т. е. все более сильное расщепление реального и потенциального пути эволюции;

- способность к самовоспроизведению, т. е. образованию относительно точных копий системы или подсистем (филиалов, подразделений работы с проблемными активами и т. д.).

Таким образом, успешная работа современного банка в условиях усиления конкуренции, повышения уровня неопределенности функционирования и увеличения степени риска кредитных вложений во многом зависит от того, насколько эффективно будет сформирована стратегия развития коммерческо-финансовой организации банка в области кредитования и какой инструментарий будет выбран для ее воплощения.

Литература

1. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

2. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

3. Степанов А. Метод разработки миссии предприятия // Рынок ценных бумаг. 1999. №22.

4. Найденков В. И. Стратегическое планирование. Конспект лекций. М., 2004.

5. Никонова И. А., Шамгунов Р. Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

6. ChandlerA. D. Strategy and Structure // Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge, 1965.

7. Попков В. В., Берг Д. Б., Кузнецов Р. О. Эволюционное измерение стратегического банковского менеджмента. Екатеринбург: Уральский рабочий, 2002.

События и факты

Диссертационный совет

25 января 2006 г состоялось заседание диссертационного совета Санкт-Петербургской академии управления и экономики, на которое для защиты было представлено 3 диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук.

Диссертация А. Э.Зеля «Методы управления и оценки эффективности инвестиций в монопольных системах» была посвящена развитию методов государственного управления и оценки эффективности инвестиций в монопольных системах в период реформирования российской экономики. Основные выводы и рекомендации, содержащиеся в работе, были изложены в ходе выступлений на научных конференциях в Санкт-Петербургском государственном университете, Санкт-Петербургском университете экономики и финансов, на парламентских слушаниях в Совете Федерации Федерального Собрания РФ, а также отражены в текстах опубликованных научных работ, тезисов, статей.

Т. В. Муравьева представила для защиты диссертацию на тему «Организационно-методические основы повышения инвестиционной привлекательности приграничных регионов (по материалам Смоленской области)». Практическая значимость результатов исследования достаточно велика, поскольку содержащиеся в диссертационной работе положения доведены автором до уровня методических материалов. Это позволяет использовать их для оценки инвестиционного климата региона и формирования инвестиционной программы социально-экономического развития Смоленской области. Тема исследования является очень актуальной, так как после распада СССР многие регионы России оказались в положении приграничных, а сотрудничество субъектов РФ с территориальными сообществами зарубежных государств становится все более весомым фактором в формировании экономической системы России. Такое сотрудничество способствует созданию благоприятных условий для повышения инвестиционного климата, привлечению капитала сопредельных районов других государств.

Ряд положений диссертации Н. А. Жу-таевой на тему «Формирование и развитие инновационной системы в отрасли производства строительных материалов» был использован при разработке инновационных программ в рамках реализации промышленной политики и региональной программы содействия занятости населения Смоленской области. Кроме того, материалы диссертации могут быть использованы в учебном курсе «Инновационный менеджмент» по программам экономических специальностей вузов.

Члены диссертационного совета СПбАУЭ признали достойными положительных оценок все 3 диссертации.

Елена Абрамова