CC BY
102
собности корпорации в целом. Ресурсный подход «снизу», на наш взгляд, дает более честную и обоснованную картину ключевых компетенций корпорации, чем подход «сверху». Однако в первом случае он, вероятно, слишком многогранен и сложен для того, чтобы когда-либо
привести к интегрированному, целостному взгляду на деловые навыки корпорации, к которому стремится ресурсный подход. В этой связи позиции ресурсного подхода достаточно обоснованы для небольших и простых корпораций.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Barney J. Types competition and the theory of strategy : toward an integrative framework / J. Barney // Academy of Management Review. — 1991. — № 11. — Р. 791—800.
2. Porter M. Competitive Advantage / M. Porter. — New York : Free Press, 1985.
3. Prahalad C. K. The Core Competence of the Corporation / C. K. Prahalad, G. Hamel // Harvard Business Review. — 1990. — Vol. 63, № 4. — P. 138—148.
Поступила 07.05.09.
О I D1 EDI ДА f ЁА NOdAOAAExAnE I A I 1ЁАГЁВ I ДАГЁВ Д nEnOAI А 1 АГАА^1 А ГОА ЁАхАЙОДА IDAATEqAOEE А. О. NaaaeTaa
A noaoua УТа+аЭёТооа аажПпои ё gTa+elTnou поЭаоаае+апёТаТ УёаТеЭТааТеу а пё-noaia laraaffiiarqa ёа+апоаа. ТГёпаГ аёаТЭёо! бТЭТёЭТааГёу поЭаоааё+апёТаТ УёаТёЭТааТёу а NlE п айааёаТёа! ТпТТаТйо уоа'иа. I ТёадаТй УЭаёТойапоаа уббаёоёаТТаТ аТааЭаТёу поЭаоааё+апёТаТ УёаТёЭТааТёу а NlE ё ТУёпаТй ТпТТа-TQa Т0ёаёё ё ТаОаа+ё, аТдТёё0ёа |'Эё Эааёёдаоёё ааТТТаТ УЭТаёоа.
Стратегическое планирование в системе менеджмента качества (СМК) актуально как в период неопределенности и кризиса, так и при благоприятных экономических условиях и требует четкой постановки целей и выделение необходимых ресурсов в полном объеме. Оно связывает каждый элемент организации с всеобъемлющей целью: функционирование компании с максимальной эффективностью и прибыльностью при исключении всех работ и затрат, не нужных для существования всецело сфокусированной, скоординированной и реагирующей организации. Организации могут и должны определять и выполнять только те начинания, которые поддерживают разумный стратегический план. Задачи подразделений исследований и разработок, производства, управления трудовыми ресурсами, маркетинга, послепродажного обслуживания объединяются во всеобъемлющем плане, содер-
жащем ясные цели, разворачиваемые затем по всей организации в рамках СМК [5, с. 65].
Один из ключевых элементов, который следует включать в стратегический план СМК, — проводимый процесс определения инициатив улучшения. Если стратегический план СМК организации не содержит инициатив улучшения, то можно предположить, что он не получит должной поддержки руководства и ресурсов, необходимых для достижения установленных в плане результатов. Первые вопросы, часто возникающие на начальной стадии планирования стратегии, звучат так: «Почему мы должны это делать? Поможет ли это нам?» Ответ подтверждается выгодами, которые получают организации [3, с. 152]. Стратегическое планирование в СМК позволяет:
а) направить и четко распределить ресурсы на выполнение деятельности, необходимой для
© А. О. ЫаааёТаа, 2009
ежегодной реализации концепции улучшения СМК. Результаты могут проявиться в повышении удовлетворенности потребителя, сокращении не связанных с деятельностью организации затрат, а также в повышении ценности организации для инвесторов;
б) привести к созданию системы планирования СМК и выполнения работ в рамках планов, быстро реагирующей на изменения, и одновременно гибкой и упорядоченной;
в) поддерживать взаимодействие между подразделениями;
г) выделить процесс для реализации улучшений;
д) наделить руководителей и работников соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения запланированной деятельности;
е) целесообразно направить ресурсы на достижение планов СМК.
Понимание необходимости и безотлагательности внесения изменений в существующую практику менеджмента также является одним из важных моментов, позволяющих в полной мере оценить достоинство и возрастающую ценность стратегического планирования в СМК [1, с. 56].
Организации делали попытки ввести различные системы управления изменениями и улучшением качества в рамках стратегического планирования в СМК. Некоторым из них удалось получить великолепные результаты, в то время как ожидания других не оправдались — часто из-за незначительных результатов и / или отсутствия каких-либо изменений в удовлетворенности потребителя. Основные причины не-оправдавшихся ожиданий приведены ниже. Заметим, что каждая из них может быть устранена при объединении с ключевыми инициативами улучшения.
1. Стратегическое планирование в СМК поручается только отделу планирования совместно со службой управления качеством, а высшее руководство компании в этом не участвует. Недостижение целей обычно объясняется отсутствием у сотрудников необходимых знаний о новых концепциях и методах, а также их отстранением от руководителей, фактически принимающих решения. Это приводит к составлению стратегических планов СМК, в которых не отражены цели улучшения, направленные на удовлетворение потребителей, улучшения процесса и т. д.
2. Отдельные подразделения преследуют собственные цели, не связанные с организационными целями СМК всей организации.
3. Межфункциональные проекты реинжиниринга сопровождаются потерями времени и бесполезной тратой ресурсов, вызванными недостаточным участием работников в проектах реинжиниринга и отсутствием внимания к ним высшего руководства. В результате такие проекты
заканчиваются до получения положительных результатов.
4. Четкая ответственность, необходимая для сокращения производственного цикла и потерь, связанных с основными бизнес-процессами, отсутствует. Ответственность ограничивается лишь частными процессами или процессами, проводимыми внутри подразделения.
5. Цели улучшения разрабатываются лишь в отношении промышленной продукции или производственных процессов. Потребителей же удовлетворяет не только дефектная продукция, но и получение неправильного счета или нарушение сроков поставки. Бизнес-процессы, связанные, например, с подготовкой счетов и определением условий доставки, при планировании качества и возможностей его улучшения не рассматривались. Поэтому в плане СМК эти цели оказываются недостаточно отраженными.
Отсутствие систематического, структурированного подхода, позволяющего объединить разрозненные программы в единый общеорганизационный план, является основной причиной не оправдавшихся надежд, связанных с процессом стратегического планирования в СМК [4, с. 183—185]. По мере того как все больше организаций знакомятся со стратегическим планированием качества, многие из них начинают применять собственные методики, предназначенные для управления изменениями по всей организации и разработанные на той же основе, что и методики, применяющиеся при управлении изменениями в финансах. Доказано, что понятным и результативным средством для этого может стать стратегическое планирование качества. Для того чтобы стратегическое планирование в СМК стало неразрывной частью общеорганизационного планирования, необходимы десять этапов.
1. Установление видения. Стратегическое развертывание в СМК начинается с установления фокуса на потребителя, ориентации на всецелое удовлетворение его запросов. Общее видение определяет, какие выгоды может получить от организации потребитель, ее работники, акционеры и общество в целом. Если достигнуто соглашение по направлению развития организации, то средства для его реализации могут быть достаточно гибкими.
2. Согласование миссии. Заявления миссии, которые часто путают с видением, отвечают на вопрос: «Каким бизнесом мы занимаемся?». Миссия делает ясным назначение организации или причины ее существования.
3. Разработка основных стратегий в рамках стратегического планирования в СМК. Первая ступень преобразования видения в достигаемые планы заключается в разработке четырех или пяти стратегий, которые имеют отношение к всеобщему видению. При этом необхо-
димо получить соответствующую информацию, убедиться в ее истинности и рассмотреть ее по пяти направлениям: преданность потребителей и их удовлетворенность; затраты, связанные с плохим качеством; культура компании и удовлетворенность ее работников; внутренние бизнес-процессы, включая поставщиков, и оценка конкурентов.
Анализ этих направлений помогает выявить сильные и слабые стороны, благоприятные возможности и угрозы, связанные с потребителями, качеством и затратами. Однажды созданные, стратегии могут дорабатываться или разрабатываться заново, отражая измеримые и наблюдаемые долгосрочные цели.
4. Разработка стратегических целей в рамках стратегического планирования в СМК. Они должны быть конкретными, измеримыми и заданными в рамках установленного срока, обычно одного-двух лет. Существует семь способов отражения целей: характеристики продукта; характеристики конкуренции; улучшение качества; затраты из-за плохого качества; характеристики бизнес-процессов; удовлетворенность потребителя; преданность потребителя и его удержание.
5. Установление ценностей в СМК — тех взглядов, в которых организация убеждена и в которые верит, поддерживая их своей деятельностью и поступками руководства. Понимание и доведение ценностей до всех работников компании очень важно.
6. Распространение «политики в области качества». Заявления политики как правила для действий руководства обязательны на протяжении изменений, осуществляемых в организации, и формулируются в результате обсуждений на среднем уровне менеджмента с последующим одобрением их на самом верху. В настоящее время политика, если судить по публикациям в прессе, опирается на качество и удовлетворенность потребителя.
7. Обеспечение лидерства высшего руководства в рамках стратегического планирования в СМК. Необходимым условием для установления любых стратегических планов в СМК является участие высшего руководства в исполнительном совете по реализации планов. Такой совет отвечает за выполнение стратегического плана и наблюдает за ключевыми показателями его выполнения. Организационные единицы компании (филиалы или дочерние предприятия) могут иметь подобные советы у себя. Другой очень важный момент для реализации стратегического плана заключается в предоставлении необходимых ресурсов, таких, например, как правильные методы, время для собраний и обучения работников, деятельность которых оказывает влияние на достижение ориентированных на потребителя целей.
8. Развертывание долгосрочных и среднесрочных целей в рамках стратегического планирования в СМК. Процесс преобразования установленных целей в оперативные планы и проекты. Цели разбиваются и распределяются на подцели. При этом особое внимание уделяется деталям, участникам, графикам и этапам их выполнения. Однажды установленные цели должны доводиться до исполнителей. Принимаемые решения должны поддерживать цели (подцели).
9. Измерение улучшения и реализации стратегических планов в СМК. Организованный подход к измерению жизненно важен, поскольку измерение показателей деятельности свидетельствует о степени достижения целей. Измерение позволяет наблюдать за непрерывным улучшением и работой отдельных лиц, команд и подразделений. Лучшие показатели измерения для этого процесса должны быть простыми, количественно измеряемыми и наглядными.
После того как цели установлены и развернуты, способы их достижения должны анализироваться на каждом уровне. Затем затраты сравниваются с полученными результатами и определяется соотношение выгод и издержек. Это относится к финансовым результатам и результатам проектов, трудовым ресурсам, разработке новых продуктов, управлению перемещением полуфабрикатов внутри организации, быстроте обслуживания потребителей, своевременности и аккуратности, числу дефектов на миллион возможностей и т. д.
10. Проверка выполнения улучшений, заложенных в стратегических планах СМК. Официальная проверка повышает возможность достижения целей. Организация должна находить расхождение между измерениями ее текущего состояния и установленными целями. Для ключевых показателей необходимо разработать протокол оценки или пакет отчетов. Протокол оценки включает самые важные показатели деятельности организации, количественный отчет опирается на факты, а описательный отчет составляется на основе рассмотрения таких данных, в которых отражены имеющиеся в организации угрозы и благоприятные возможности, происходящие в ней события, результаты проверок. Протоколы отчетов необходимы для подтверждения соответствия требованиям организационного совершенства [2, с. 173—179].
Необходимым инструментом для высшего руководства является внутренний аудит, или проверка результатов. Руководство должно убедиться, что система менеджмента качества существует, работает и желаемые результаты достигаются. Ключевыми показателями деятельности для оценки степени реализации стратегических планов в СМК могут быть:
1) показатели качества продукции. Продук-
ция обладает множеством свойств, для которых предусмотрены измерения, и существуют средства измерений, способные объективно оценить свойства продукции. Например, к показателям качества автомобиля относятся максимальная скорость, ускорение, тормозной путь и безопасность. По некоторым показателям качества продукции требования к ним можно получить от потребителей, в ходе переговоров о покупке и при изучении убеждений потребителя, оказывающих влияние на принятие им решения о покупке, а также в ходе лабораторных испытаний или исследований;
2) показатели конкурентоспособности, связанные с особенностями продукции, влияющими на возможность ее сбыта. Примерами могут служить доступность и обходительность при допро-дажном и послепродажном обслуживании, оперативность и точность заполнения счета на покупку;
3) показатели улучшения качества. Их оценка очень важна для организации, которая собирается улучшать качество от проекта к проекту. Отсутствие связи между проектами ограничивает применение данных показателей числом проектов улучшения, финансовыми результатами и количественным соотношением вовлеченных в них менеджеров. Этим и заканчивается в 90 % случаев;
4) стоимость плохого качества — брака. Затраты, которые могут быть устранены в случае, если продукты, процессы и послепродажное обслуживание потребителей будут лишены недостатков и не будут порождать потери, называются «стоимостью плохого качества». Около трети и более работ во многих организациях состоят в исправлении ранее выполненной работы;
5) недостатки продукции или процесса. Хотя не всегда система учета позволяет оценить стоимость плохого качества, его оценка может быть достоверной, если измерять недостатки продукции или процесса в натуральном выражении или в денежном эквиваленте. Например, стоимость плохого качества может быть выражена в потерях на доллар продаж, на доллар себестоимости реализованной продукции, в часах работы или в количестве отгруженных изделий;
6) показатели бизнес-процессов. Несмотря на широкое распространение и важность бизнес-процессов, лишь недавно их стали контролировать при помощи показателей. Это объясняется многофункциональной природой процессов и тем, что они не имели явных собственников и ясной, единоличной ответственности за исключением ответственности за второстепенные микропроцессы. Высшие руководители компании должны управлять макропроцессами, которые устанавливают задачи для производственного цикла,
определяют его возможные недостатки и позволяют оценить выполнение.
Для того чтобы высшее руководство всегда было проинформировано о степени реализации стратегического планирования в СМК в организации, необходимо заранее разработать форму пакета отчетов или протоколов по результатам проведения проверок. Стратегический план определяет содержание проверок и измерений, проведение которых необходимо для составления протокола проверки. Он может включать в себя ключевые показатели деятельности; количественный отчет о деятельности, основанный на фактической информации; описательный отчет по таким вопросам, как угрозы, благоприятные возможности, важные события; выводы по итогам проверки.
Иногда эти общепринятые составляющие пакета отчетов нуждаются в дополнении, например, для более глубокого рассмотрения информации, индивидуальной для каждой организации. В результате должен быть подготовлен пакет отчетов, который помогает высшему руководству в достижении целей СМК аналогично тому, как финансовый отчет помогает менеджерам в достижении финансовых целей. Форма пакета отчетов должна разрабатываться таким образом, чтобы она позволяла понять отчет с первого взгляда и выделить важные вопросы, которые требуют незамедлительных действий. Отчеты в табличной форме должны содержать три необходимых элемента: цели, фактическое выполнение и расхождения. Отчеты в графической форме должны определять тенденции по отношению к целям. Форма отчета должна выбираться руководством [3, с. 252—256].
Итак, если организация твердо намерена превзойти растущие ожидания заказчиков, она должна планировать процессы. Качество, определяемое заказчиком, равно как и определяемое конкурентами, заставляет реагировать на уже свершившееся. Стратегическое планирование качества, напротив, дает возможность предсказать потребности заказчика и внедрить необходимые новшества до того, как эти потребности будут предъявлены рынку. При этом процесс стратегического планирования качества не осуществляется отдельно от других процессов стратегического планирования.
В связи с признанием того, что качество играет особо важную роль в повышении конкурентоспособности организации, планирование деятельности по улучшению качества заслуживает того, чтобы им занимались на стратегическом уровне. Стратегическое планирование качества в свою очередь даст компании возможность развивать конкурентное преимущество в области качества.
1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумэн. — М. : Банки и биржи ; ЮНИТИ, 1997. — 222 с.
2. Виханский О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. — М. : Гардарика, 1998. — 228 с.
3. Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями / Д. Джонсон. — М. : МЦДО «ЛИНК», 1996. — 364 с.
4. Дойль П. Менеджмент : стратегия и тактика / П. Дойль. — СПб. : Питер, 1999. — 277 с.
5. Забелин П. В. Основы стратегического управления / П. В. Забелин, Н. К. Моисеева. — М. : Информационно-внедренч. центр «Маркетинг», 1998. — 144 с.
Поступила 28.05.09.
УЁ I Ё| АЁхАЙЁЁЁ ІАГАА^ІАГО; УОАЇ и ЙОД Г I АЁА Г ЁВ Ё. А. ОааТпиееГа
Г аЭапоа^йее уёТёТаё+апёёё ёЭёдёп айдйааао ТпоЭо^ ТаТаоТаё! Тпои а ЇТай0а-Тёё пТоёаёиТТё Тоааопоаат ТТпоё аёдТапа Та ТпТТаа Таат'а+аТёу уёТёТаё+апёТё аа-дп'апТтоё 'ГЭТёдаТапоаат ТТ-оТдуёпоааТТТё аауоаёшШё ТЭааТёдаоёё. А 1ёЭТ-аТё ''Эаёоёёа Эадаёоёа 'ЭёТоё'Та уёТёТаё+апёТаТ о'ЭааёаТёу 'ЭёааёТ ё оЗаоуоаї-ТТІо бТЭТёЭТааТё^ пТаЭаТаиТё ёПоатёё ОпоТё+ёаТаТ Эадаёоёу. А поаоиа 'Эё-ааааТ ЭаоЭТт'аёоёаТйё аТаёёд бТЭТёЭТааТёу ааТТТё ёПОа'Оёё ё ЭаптТоЭаТй Эадёё-нйа ЇТаоТаи ё Т'ЭаааёаТё^ 'ТТуоёу «ОпоТё+ёаТа Эадаёоёа».
Природоохранная деятельность в мировой практике насчитывает более 150 лет. Ее первыми объектами были живописные и необычные в научном отношении участки нашей планеты, редкие виды растений и животных. Однако интенсификация экономических процессов, глобализация всех сторон жизни и деятельности современного человека привели к истощению природных ресурсов и нанесению серьезного вреда окружающей среде. Необходимость изменения негативных тенденций предопределяет неизбежность перехода к устойчивому развитию и поиск путей предотвращения дальнейшего истощения природных ресурсов.
Фактический анализ состояния окружающей среды показал, что в сложившейся обстановке требуются совместные усилия всех стран мирового сообщества, которые позволят добиться значительных результатов в осуществлении природоохранной деятельности. В связи с этим в 70-е гг. XX столетия начала складываться международная система экологического управ-
ления. Эволюция процесса природоохранной деятельности включает три этапа.
I. Для оценки масштабов негативного воздействия на окружающую среду была реализована функция контроля, отражающая концепцию промышленного развития «контроль на трубе». Концепция «конец трубы» (1970-е гг.) предполагала борьбу с отрицательным воздействием на окружающую среду посредством различного рода фильтров, пылеулавливающих установок, очистных сооружений и т. п. Мероприятия были неэффективены с точки зрения улучшения экологической обстановки, так как проводилась лишь оценка негативного воздействия уже осуществленной производственной деятельности.
II. В 1983 г. ООН создала Всемирную комиссию по окружающей среде и развитию. В ее отчете «Наше общее будущее» (1987 г.) прозвучало предупреждение о том, что человечество должно изменить многое в деловой активности и образе жизни, иначе ему предстоят тяжелые испытания и резкое изменение состояния окружа-
© Ё. А. ОааТпиёёТа, 2009
