Определение ключевых компетенций организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

| ТвАААЁАГЁА ЕЁРхААио Е I 1 ТАОАГОЁЁ I вААГЁдАОЁЁ А. А.ВТаеГ

А поаоиа ОаЭаёоаЭедо^опу ааа ТаеаТёаа аёооаёиТйа ё ёТТёоЭёЭо^иёа ёПоа'Гоёё поЭаоааё+апёТаТ 1аТааж1аТоа: ёТТоаУоёу ЭйТТ-нТаТ УТдёоёТТёЭТааТёу ё ЭапоЭП-Тау ёТТоаУоёу. А ЭаТёао УТпёааТаё УЭааёТжаТа ТаоТаёёа айуаёаТёу ёё^+аайо ёТм'аоаТоёё ТЭааТёдаоёё, ТУЭаааёу^йёо аа ёПёоЭаТоТт'тТаТ ТПои Та аТёаТПЭТ^-То^ ГаЭт'аёоёао.

Стратегический менеджмент как научная дисциплина имеет достаточно обособленную предметную область исследований, а именно создание и поддержание конкурентных преимуществ на долгосрочную перспективу. Определение источников подобных преимуществ и создание механизмов их активизации и реализации составляет предмет теории стратегического управления. В силу этого в рамках каждой концепции стратегического управления различным образом решается проблема дихотомических взаимосвязей: между процессом и содержанием стратегий и между внешними и внутренними источниками конкурентных преимуществ. Согласно первой дихотомии, как правило, экономисты рассматривают содержательные аспекты стратегий, а психологи — процессные. Суть второй дихотомии заключается в определении:

— во-первых, значимости позиционирования организации на рынке или рынках;

— во-вторых, уникальных ресурсов и способностей (ключевых компетенций), имеющихся у организации.

Ключевую роль в обосновании концепции конкурентного преимущества сыграл М. Портер. Он определяет две генерические (родовые) стратегии завоевания конкурентных преимуществ: лидерство по издержкам и дифференцирование (предложение товаров или услуг, «воспринимаемых как уникальные в своей отрасли»). Третья генерическая стратегия — фокусирования — основывается либо на лидерстве по издержкам, либо на дифференцировании, но уже в отдельном сегменте отрасли [2].

В последнее время в теории стратегического менеджмента сформировался ресурсный подход. Его авторами в научных кругах признаны К. Прахалад и Г. Хамел. Они отмечают, что концепция М. Портера страдает известной статичностью, построена на противопоставлении внешних аспектов конкурентных преимуществ и не отражает реалии современной конкуренции [3]. С этим трудно не согласиться. Дело в том, что масштабы перемен в бизнесе, связанные с глобализацией экономики, широкой доступностью ин-

формационных технологий, ожиданиями потребителей относительно цен и качества продукции и т. д. привели к дезинтеграции традиционных отраслей, изменению видов бизнеса. В связи с этим задачи по изучению природы и границ конкуренции на большинстве товарных рынков и по определению логики успеха компании не могут решаться в рамках теории отраслевой организации и исходящего из нее понимания стратегии как позиционирования бизнеса в стабильной и хорошо определенной отраслевой структуре.

Авторы ресурсной концепции считают, что конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе обусловлено способностью менеджмента формировать «стержневые» (ключевые) компетенции компании, превосходящие компетенции конкурентов, а также продуцировать их в изменяющихся рыночных условиях. Ключевые компетенции описывают способность предприятия к специализации или производству уникального продукта. Отличительные способности чаще всего концентрируются в таких областях организационной деятельности, как технология, инновация, маркетинг, управление качеством, управление персоналом. Сторонники данной концепции утверждают, что компанию следует рассматривать не как дискретный бизнес, а как набор материальных и нематериальных активов, или ресурсов. Под последними следует понимать организационный имидж, знание потребителей и поставщиков, обладание уникальными технологиями, сильную, обеспечивающую адекватное поведение сотрудников корпоративную культуру и т. д. Подобные активы являются наилучшим источником конкурентных преимуществ компании в долгосрочной перспективе. Их невозможно купить, поскольку они являются результатом исторического развития организации. Они могут комбинироваться или использоваться в новых направлениях бизнеса, обеспечивая успех и дальнейший рост компании.

Существенной для многих сторонников ресурсной концепции является проблема определения данных ключевых компетенций, позволяю© А. А. ВТаёТ, 2009

щих достичь компании конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

К. Прахалад и Г. Хамел отмечают три способа выявления ключевых компетенций компании:

— имеющаяся стержневая компетенция обеспечивает потенциальный доступ на различные рынки;

— подобная компетенция формирует устойчивое расположение клиента к конечному продукту фирмы;

— любая ключевая компетенция должна быть сложной для ее дуплицирования реальными и потенциальными конкурентами [3].

Дж. Барни в свою очередь выделяет четыре критерия для оценки имеющихся ресурсов с точки зрения отличительной способности (компетенции) предприятия:

1) потребительская ценность;

2) редкость по сравнению с ресурсами конкурентов;

3) невоспроизводимость;

4) незаменяемость [1].

Таким образом, если организация знает, каковы ее отличительные способности, она может сфокусироваться на их использовании и развитии, не расходуя усилий в менее выгодных направлениях по достижению конкурентных преимуществ. Для идентификации так называемых отличительных способностей можно использовать карту компетенций. Она должна обладать, с одной стороны, универсальностью (представлять описание компетенций в терминах наиболее распространенных для большинства организаций), с другой — уникальностью для определенной организации (необходимо представить ее специфические навыки и ресурсы). В качестве исследуемой организации целесообразно предложить промышленное предприятие. Структуры анализа торговых, финансовых компаний и предприятий сферы услуг могут быть получены за счет упрощения общей модели.

Индивидуальные навыки и ресурсы организации могут быть классифицированы по следующим функциональным категориям:

1) исследования и разработки — проведение независимых и прикладных исследований, подготовка чертежей, создание образцов, а так-

же разработка производственных процессов и технологий;

2) операции — закупка сырья, планирование и контроль производства, техническая оснастка, производственный инжиниринг, контроль над качеством, запасами и производством товара;

3) маркетинг — деятельность по рекламе, продвижению, распределению и реализации товара;

4) общий менеджмент и финансы включают три области деятельности: формирование системы взаимодействий организации с внешней средой, руководство и контроль в функциональных областях деятельности, управление финансами. Внутри каждой из этих функциональных областей следует выделить четыре категории навыков и ресурсов организации:

а) мощности и оборудование;

б) компетентность персонала;

в) организационные способности;

г) управленческие способности.

Итоговый результат применения данного

подхода представлен в таблице. Очевидно, что она достаточно универсальна для каждой производственной структуры. Вместе с тем многие организации определят дополнительные, характерные только для их конкретного бизнеса показатели. Например, если перед нами стоит задача составления такой таблицы для производителя дорожного оборудования, она будет выглядеть следующим образом. В столбце «Мощности и оборудование» будут отображены: сборочный цех со значительной площадью пролетов; станочное оборудование общего назначения средней мощности; современная лаборатория, грузовые автомобили большой грузоподъемности, прямые продажи и сервисные отделы по всей стране. В графе «Навыки персонала» представлены инженерные навыки по дизайну и производству крупных машин средней устойчивости для пересеченной местности, требующих дополнительного обслуживания. К «Организационным способностям» относятся мастерская для сборки среднеустойчивой техники, масштабные услуги по продажам. «Управленческие способности» включают опыт взаимодействия с федеральными и муниципальными властями, опыт выполнения государственных, муниципальных и иных заказов.

Оааёёоа

ТоаТёа ГЗТоёёаё ёТ ы'аоаТбёё ТЭааТёдаоёё

ОоТёоёу ^/^ЕТм'аоаТоёу 1|йТ| поё ё ТаТЭбаТааТёа Км 1а0аТоп пои ТаЭпТТаёа Т ЭааТёдаоё! ТТйа ПТТПТаТТПоё 0 ТЭааёа Т ^аПёёа ПТТПТаТТПоё

1 2 3 4 5

Т айёё 1аТааж1аТо ё оёТаТпй Т аТЭбаТааТёа ТТ ТаЭааТОёа аамйо АёбаёТа ТайааТ 1аТааж1аТоа ОёТаТПй 1 бёиОёаёаёдёПаёи-тау поэбёобэа 1 ТоэааёоаёипёТа Ё ТааПоёОёТТ Тйё татаажтато Отэааёатёа ёЭбТ-

Ййбёу «УеТ м! ёч-йпеёй Гаоеё»

117

Тёп+аТёа оааёёой

1 2 3 4 5

оаггаа аошё Гаа: ё оаагёга таапттаёа Аооааёоаапёёё о+ао і ёатёатаатёа бётатпёатаатёа Т оаапёаата бётат-пёатаатёа Їёагёатаагёа ё ёттоатёи АыТУЁ Ш!ё пёпоататё Ааоагоааёёдт-ааттаё ёттоатёи Г аоёта1ёёё аёдГап Катёоаётатёёё аёдТап А|ёи01а +ёпё1 і і-оаааёоаёаё 1 аёта +ёпёт ттоЭа- аёоаёаё

ЁппёааТааТеу ё ЭадЭааТоее ЫГаоёаёиГТа ёааТ- эаотэгта татаоат- ааТёа Т айаа ёаатЭаотЭ-гта татаоатаагёа Ёптйоаоаёитта татаоатаатёа Т аёаПоё таоёаёё-даоёё 1 аааатааа ёппёаат-аатёу і аёёёаатаа ёппёа-атаатёу Отааатаё аёдаёТ Ыёпоат тиа аадаа-атоёё Вадааатоёа отааата ё т атоаппта ЁпттёидтааГёа ё таётагагёа тааа-атаао оаогтётаёё Т Тоё1 ёдаоёу ёдааажаё-аадоёиоа-ота

Т УаЭаоёё 1 аоагё+апёёё оао Ааптётошта татаоатаагёа Гатёдатапоааггта татаоатаатёа Ааопаоёдёатаат т та татёдатапоат ^Та+ёоаёиТау Уётйааи оаотаао гатёаота ктгоатёи Татёдатапоат ёгпоаотагота ыатаёа от+гта татаоатаатёа Ваатоа їт жапоёё! атУоПёа! і атёдатапоааг т аа тїаааоёё отааагта тёагёат- ааТёа Г атааааатаё татоапп і ааётаё+апёёё татоапп вадгттааадёа ааат-+ёо 1апо ыатаёа ёаот тао пётгвшо ёдааёёё Ётоааааоёу 1тпё-поа 1 ктгоатёи гаа пёт®-ттё татаоёоёаё ктгоатёи гаа ёа+апоат: ^аёоТёё Т таааоёё а пттоаао-поаёё п тааётаё-+тши|э птатпа ка+апоат отааагтё птаоёбёёаоёё ^апоёёё ёттоатёи таа ёдааа®ёа і ё ^апоёта ёаёатааа- тта тёагёатаагёа

1 аЭёаоёТа ЫёёааёатааГёа отаатааа от+ёё Т оааёа пааоа ыаааёпгаа тоааёа оаагпгтаогта татаоатаагёа втдтё+таа гатаажё Т тотааа гатаажё і ауі аа гатаажё а тат 1 аяёаТ т т пои 1 ажтоаапёаааа татаажё Ваёёа1а ЫоёЮёёатааГёа пааоа Т апёожёаа Т ёа Ктгоатёи да ёПо- ааёот: Атаёёд татаа® і ауіаа татаажё ваптааааёёоаёи таа оатт+ёё оатт+ёё атдтё+тао татаа® Т ааатёдаоёу тапёо-жёаатёу ттоаааё- оаёаё Т оааё ттаааажёё татаоёоёё ваптааааёатёа аа-дааата ё датапта ё ёттоатёи Т оаапёаатё тааёаоёта і тоаааёоаёипёёё таа+агааёдёга Т оааё 1 ааёаоётаа татаоёоёё 1 ааёаоёга атпоааа-поааТ ттё ё ЮТёоё-таёиттё татаоёоёё

Таким образом, ресурсный подход к стратегическому управлению, в рамках которого менеджмент организации определяет и развивает ее ключевые компетенции, обеспечивая конкурентоспособность организации, представляется нам вполне обоснованным.

Вместе с тем, как показывает практика, сложнее объективно определить основные деловые способности компании, чем анализировать то, в чем сильна компания на отдельных конкурентных сегментах, измеряя это относительной

долей рынка, тенденцией доли рынка и доходностью капитала. Во-вторых, ресурсный подход нивелирует различие между стратегией бизнес-единицы и общей корпоративной стратегией. Менеджеры подразделений должны или ждать, пока корпорация выскажет свое мнение о ее основной деловой способности (компетенции), или воспринимать свою бизнес-единицу как отдельную мини-корпорацию и вырабатывать собственные основные деловые способности, не принимая во внимание основные деловые спо-

собности корпорации в целом. Ресурсный подход «снизу», на наш взгляд, дает более честную и обоснованную картину ключевых компетенций корпорации, чем подход «сверху». Однако в первом случае он, вероятно, слишком многогранен и сложен для того, чтобы когда-либо

привести к интегрированному, целостному взгляду на деловые навыки корпорации, к которому стремится ресурсный подход. В этой связи позиции ресурсного подхода достаточно обоснованы для небольших и простых корпораций.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Barney J. Types competition and the theory of strategy : toward an integrative framework / J. Barney // Academy of Management Review. — 1991. — № 11. — Р. 791—800.

2. Porter M. Competitive Advantage / M. Porter. — New York : Free Press, 1985.

3. Prahalad C. K. The Core Competence of the Corporation / C. K. Prahalad, G. Hamel // Harvard Business Review. — 1990. — Vol. 63, № 4. — P. 138—148.

Поступила 07.05.09.

О I D1 EDI ДА f ЁА NOdAOAAExANE I A I 1ЁАГЁВ I ДАГЁВ Д NEnOA 1 А 1 АГАА^1 А ГОА ЁАхАЙОДА I dAA Г Ё£АОЁЁ А. О. Naaaetaa

A noaoua УТа+аЭёТооа аажПпои ё gTa+elTnou поЭаоаае+апёТаТ УёаТёЭТааТёу а пё-noaia laraaffiiarqa ёа+апоаа. ТГёпаГ аёаТЭёо! бТаТёаТааГёу поааоааё+апёТаТ УёаТёЭТааТёу a NlE п айааёатёа! ТПТТаТйо уоа'иа. I ТёадаТй УааёТойапоаа уббаёоёаТТаТ атаааатёу поааоааё+апёТаТ ''ёаТёаТааТёу a NlE ё Г'ёпаТй ТпТТа-TQa Т0ёаёё ё ТаОаа+ё, аТдТёё0ёа таё аааёёдаоёё ааТТТаТ УаТаёоа.

Стратегическое планирование в системе менеджмента качества (СМК) актуально как в период неопределенности и кризиса, так и при благоприятных экономических условиях и требует четкой постановки целей и выделение необходимых ресурсов в полном объеме. Оно связывает каждый элемент организации с всеобъемлющей целью: функционирование компании с максимальной эффективностью и прибыльностью при исключении всех работ и затрат, не нужных для существования всецело сфокусированной, скоординированной и реагирующей организации. Организации могут и должны определять и выполнять только те начинания, которые поддерживают разумный стратегический план. Задачи подразделений исследований и разработок, производства, управления трудовыми ресурсами, маркетинга, послепродажного обслуживания объединяются во всеобъемлющем плане, содер-

жащем ясные цели, разворачиваемые затем по всей организации в рамках СМК [5, с. 65].

Один из ключевых элементов, который следует включать в стратегический план СМК, — проводимый процесс определения инициатив улучшения. Если стратегический план СМК организации не содержит инициатив улучшения, то можно предположить, что он не получит должной поддержки руководства и ресурсов, необходимых для достижения установленных в плане результатов. Первые вопросы, часто возникающие на начальной стадии планирования стратегии, звучат так: «Почему мы должны это делать? Поможет ли это нам?» Ответ подтверждается выгодами, которые получают организации [3, с. 152]. Стратегическое планирование в СМК позволяет:

а) направить и четко распределить ресурсы на выполнение деятельности, необходимой для

© А. О. ЫаааёТаа, 2009

Ййбёу «УеТ m ё-^йпеёй Гаоеё»

119