CC BY
84
Формирование стратегического
плана машиностроительного предприятия
в современных условиях
Т.Ф. Шарипов, к.э.н., Оренбургский ГУ
Стратегическое планирование является важной и неотъемлемой составляющей менеджмента организации. Однако до сих пор стратегическое планирование в российских предпринимательских структурах остаётся на низком уровне. В существующей литературе, посвящённой стратегическому менеджменту предприятия, вопросы, связанные с разработкой стратегического плана, занимают одно из ключевых мест.
Как в зарубежной, так и в отечественной литературе подробно рассмотрены наиболее распространённые концепции и методы стратегического планирования, которые в наше время уже можно назвать классическими. Не останавливаясь на них подробно, но рассматривая вопросы методологии формирования стратегического плана, можно отметить, что западные учёные, кроме, пожалуй, И. Ансоффа, не акцентируют внимания на методических и практических вопросах по разработке и функционированию стратегического плана как такового. И. Ансофф в своей работе даёт алгоритм формирования стратегического плана, отмечая возросший интерес к таким элементам стратегии, как технологический и социальный [1].
Понимая под методикой формирования стратегического плана подходы к анализу проблем и решению задач по выбору стратегической позиции, необходимо отметить, что российские учёные делают попытки построения стройной системы методического, ресурсного, информационного и правового обеспечения процесса разработки стратегических планов. Так, А.П. Градов в своей работе предлагает и обосновывает следующие возможные подходы: управление путём выбора стратегических позиций, путём ранжирования стратегических задач, управление по «слабым сигналам», управление в условиях стратегических неожиданностей [2]. Однако конкретная методика формирования стратегического плана отсутствует.
Все рассмотренные подходы касались в основном корпоративного уровня управления. Методическое обеспечение стратегического планирования на бизнес-уровне требует не адаптации классических моделей к новым условиям, а совершенно иного подхода к принятию решений. Этим проблемам посвящены исследования В.С. Ефремова [3]. Используя системный подход, рассматривая предприятие как открытую систему, главную методологическую проблему стратегического планирования он видит в том, как на основе системного подхода строить выводы, имеющие стратегическое значение для предприятия. С точки зрения исследователя, простая декларация системного подхода к стратегическому планированию и управлению, по сути, ничего не даёт, если основными научными принципами при этом остаются экспертиза и эмпиризм [3].
Можно сформулировать условия, выполнение которых позволит создать эффективно реализуемую стратегию предприятия: условие своевременности; условие необходимости и конкретности целей; условие гибкости стратегии; условие управляемости стратегией.
Наиболее важными принципами построения стратегических планов в существующих методиках являются: принцип максимальной экономии ресурсов; принцип концентрации усилий; принцип сбалансированности рисков [4].
Считается, что экономия ресурсов позволяет выбирать из всех стратегических альтернатив наиболее дешёвую, а следовательно, более реализуемую стратегию. Концентрация усилий позволяет при разработке и реализации стратегии развивать основные усилия в областях вероятного успеха. Баланс рисков заключается в том, что в процессе стратегического планирования стратегические ресурсы следует распределять таким образом, чтобы обеспечить минимальный суммарный риск нереализации стратегии.
Одним из недостатков общепринятой последовательности разработки стратегического плана
является начало разработки стратегического плана с формулирования миссии организации. При этом под миссией понимается общее предназначение создаваемого предприятия в экономическом пространстве (например, К. Боумэн [5]). Абстрактно сформулированное предназначение не позволяет чётко сформулировать цели, а следовательно, и весь стратегический план будет слишком далёк от реальности. Такой подход может иметь место при создании абсолютно новых предприятий в стабильной внешней среде, при избытке ресурсов, ненасыщенных рынках сбыта, т.к. практически любая идея в этих условиях может быть реализована. В реальных условиях миссия должна быть сформулирована более конкретно, исходя из того, чем реально может заняться создаваемое предприятие. Следовательно, до формулирования миссии необходимо оценить существующий стратегический потенциал. Мы предлагаем ограничить выбор миссии выбором сферы деятельности предприятия.
Другим недостатком существующего порядка разработки стратегического плана является его поздняя корректировка. При сложившейся системе управления корректировка стратегии возможна только после свершившейся ситуации. Изменения в стратегический план вносятся после того, как мероприятия плана не принесли желаемого результата. Стоимость ресурсов на апробирование стратегии может быть значительной, и не все предприятия в условиях дефицита ресурсов смогут позволить себе изменение стратегии. Следовательно, большая часть корректировок стратегии должна производиться до того, как предприятие начнёт фактически реализовывать мероприятия плана.
Обобщённая диаграмма процесса разработки стратегического плана согласно SADT технологии [6] представлена на рисунке 1 (здесь АО — уникальный номер функции).
Вызывают сомнение существующие принципы максимальной экономии ресурсов и сбалансированности рисков, т.к. оба этих принципа существенно ограничивают поле стратегических
альтернатив. Успешная стратегия характеризуется соответствием целей и средств их достижения. Если цели установлены на слишком высоком уровне, то все ресурсы организации не смогут обеспечить их достижения. В то же время если цели организации слишком малы, то её потенциал будет задействован не полностью.
Декомпозиция процесса АО «Разработка стратегического плана» представлена на рисунке 2. Процесс начинается с оценки стратегического потенциала предприятия (блок А1). На основе характеристик стратегического потенциала проводится анализ среды предприятия (блок А2). После выбирается сфера деятельности предприятия (блок А3). На основании полученной информации формируется блок А4 — «Разработать стратегию», который также опирается на стратегический потенциал предприятия. Далее программа действий запускается в реализацию. На любом шаге может возникнуть необходимость в корректировке стратегии (блок А5), что может быть связано с недостаточностью стратегического потенциала для реализации мероприятий в выбранной сфере деятельности. В случае разработки стратегического плана для действующего предприятия сфера его деятельности уже является определённой, однако стратегический потенциал может не обеспечить удержания предприятия в ней.
Процесс А2 «Анализ среды» производится в двух направлениях. Первое направление — «анализ внешней среды»: необходимо собрать информацию о характеристиках внешней среды и основных конкурентах предприятия. Далее собранная информация анализируется и преобразовывается по двум направлениям: построение общих выводов о состоянии внешней среды, тенденций и прогнозов развития её характеристик, анализ аналогичных предприятий с целью выявления отработанных путей реализации существующих стратегий.
Второе направление — «Анализ внутреннего состояния предприятия» проводится по четырём направлениям: информация о финансовом со-
Ресурсы
Миссия
Цель
Информация
Разработка стратегического плана
АО
Стратегический план инновационного развития
Машиностроительное
предприятие
Рис. 1 - Обобщённая диаграмма процесса разработки стратегического плана
206
Рис. 2 - Декомпозиция процесса «Разработка стратегического плана»
о маркетинге
*
к
а-
я
2
о
X
5
а
ч
н
с
о
ч
X
о
*©«
з=:
К
а
я
о
'в4
X
5
: : з=:
Я
я
г
О
К
X
X
о
о
з=:
К
а
я
о
'в4
X
5
Я '
и ¡3 н к
РП ^
8 И
11 і
& э
и й л и
А2
л
Ё О « Он к г-* а
о я
с 8
Выбор сфер
деятельности АЗ
а>
*
-
с
ю
03
а
со
'
04 О С К
К «
=т к
Й н й
и
Он
с
о
Он
а> и См 5!
Разработать
стратегию А4
Предварительные отрицательные результаты реализации стратегии
Разработка мероприятий стратегического плана ---------------►
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
207
Рис. З - Декомпозиция процесса «Разработать стратегию»
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
стоянии; информация о маркетинге; информация о фондоотдаче; информация об инновациях. На выходе процесса А2 формируется прогноз тенденций и выявляются неиспользованные возможности.
Декомпозиция процесса А4 «Разработать стратегию» приведена на рисунке 3. «Предприятие-эталон» является физическим выражением предлагаемой стратегии и определяет прототип идеального состояния предприятия (А4.3), «Разработка мероприятий стратегического плана» — процессы А4.4—А4.7.
На первом этапе параллельно проводится разработка двух планов мероприятий — общего и инновационного. Общий план включает в себя мероприятия, которые являются одинаковыми для всех стратегий. Инновационный план мероприятий строится на основе выявленных точек приложения усилий и предназначен для максимальной концентрации стратегических ресурсов на наиболее значимых направлениях.
Далее два плана объединяются, после чего происходит оценка экономической эффективности и уровня риска интегрального плана. Критерием экономической эффективности интегрального плана выступает разница между прогнозируемыми затратами на реализацию мероприятий стратегического плана и его прогнозируемыми результатами.
Если оценка экономической эффективности стратегического плана дала отрицательный результат, то план подлежит доработке. Если доработанный план не отвечает требованию экономической эффективности, то может возникнуть необходимость наращивания стратегического потенциала, что потребует пересмотреть всю цепочку разработки стратегического плана заново.
Уровень риска, соответствующий разработанному интегральному плану мероприятий, может быть любым. Однако инициаторы разработки стратегии (собственник или инвестор) должны оце-нитьего. НавыходепроцессаА4.7 формируется полная стратегия предприятия, готовая к реализации.
На основании вышеизложенного следует констатировать, что декомпозиция процесса «Разработка стратегического плана» позволяет наглядно представить весь процесс и определить управляющие воздействия, необходимые ресурсы и механизмы для реализации соответствующих функций.
Литература
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Изд-во «Питер», 1999. 416 с.
2. Градов А.П. Национальная экономика: учеб. пособие. 2-е изд. СПб.: Питер, 2007. 240 с., ил. ISBN 5-469-00747-2.
3. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования. М.: Изд-во «Финпресс», 1998. 192 с.
4. Корпоративные финансы. Электронный журнал // URL: www.cfiii.ru.
5. БоуменК. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. 175 с.
6. Гибсон Д.Л., Иванцевич Д., Доннелли Д.Х.Организации: поведение, структура, процессы: пер. с англ. 8-е изд. М.: Инфра-М, 2000. 353 с.
