CC BY
198
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 1 Часть 3
ФОРМИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ КРУПНЫХ ОТРАСЛЕВЫХ КОРПОРАЦИЙ НА ОСНОВЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ»)
СОРОКИНА О.Г.
аспирант, Ростовский государственный университет путей сообщения, e-mail: sorokinaoksana@mail.ru
В статье рассматриваются актуальные вопросы формирование профессиональных компетенций сотрудников крупных корпораций. Главной целью концепции управления знаниями является повышение эффективности работы персонала, подтверждением чего служат задачи и функциональные связи системы развития персонала, а также развитие системы корпоративного обучения.
Ключевые слова: концепция управления знаниями; профессиональные компетенции; эффективность работы персонала.
The article considers some relevant questions of formation of professional competences of employees of large corporations. The main objective of the concept of knowledge management is increase of overall performance of the personnel. In acknowledgement of that some problems and functional communications of employees development system and also development of system of corporate training serve are presented.
Keywords: concept of knowledge management; professional competences; efficiency of employees.
Коды классификатора JEL: M12.
В настоящее время корпорация ОАО «Российские железные дороги» стоит на пороге коренных изменений, связанных с реализацией новых принципов стратегического развития. Российские железные дороги призваны стать основой интенсивного социально-экономического подъема страны.
Для повышения конкурентоспособности ОАО «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») необходимо осуществление взаимоувязанной системы действий, включающих, по мнению экспертов, следующие направления [1, 73]:
— модернизацию железнодорожных коммуникаций, обеспечивающих направления международных перевозок пассажиров и грузов;
— создание нормальных конкурентных условий функционирования рынков транспортных услуг;
— совершенствование производственно-технической базы транспорта на основе эффективной инновационной политики;
— активизация инвестиционной деятельности;
— совершенствование законодательно-правовой и нормативной базы, соответствующей мировой практике и применению современных технологий товародвижения на логистических принципах.
Конкурентоспособность компании достигается в результате внедрения новых услуг и повышения их качества, снижения себестоимости производственных процессов, внедрения высоких стандартов организации труда. Условием этого являются подготовленность работников компаний ОАО «РЖД», рост их компетенций в сфере внедрения новых техники и технологий, систем управления качеством и обеспечения безопасности движения. Возрастает роль менеджмента компаний входящих в холдинг ОАО «РЖД» и развития компетенций руководителей в сфере финансов и управления бизнесом.
Существенно изменились условия внешней среды, релевантные для отдельных функциональных направлений стратегии развития кадрового потенциала корпорации ОАО «РЖД». Примером могут служить
© О.Г. Сорокина, 2011
последствия мирового финансово-экономического кризиса, усилившие акцент на поиске оптимальных решений с точки зрения трудовых ресурсов с учетом прогнозов развития демографической ситуации.
Потребовалось сосредоточить внимание на противодействии различного рода угрозам, защите работников, поиске оптимальных решений, которые позволяют при экономии расходов сохранить кадровый потенциал как главную корпоративную ценность обеспечивающую конкурентоспособность развития ОАО «РЖД». Оптимизация расходов имеет долгосрочное измерение, определяющее необходимость обращать внимание на современные технологии и оценку эффективности различных сторон деятельности по управлению персоналом, ввести экономические индикаторы его деятельности.
Конкурентоспособность современных корпораций определяется характером и качеством внедрения последних достижений научно-технического прогресса. В условиях формирования инновационной экономики понятие «конкурентоспособность компании» становится тождественным понятию способности формирования профессиональных компетенций и к созданию наукоемких нововведении — инноваций.
Конкурентоспособность является системным свойством, которое интегрирует следующие четыре фактора: качество выпускаемой инновационной продукции; адаптивность, которая понимается как свойство предприятия оперативно приспосабливаться к изменениям во внешней среде, как процесс структурной и внутриорганизационной перестройки; инновационность, которая характеризует способность и готовность предприятия осуществлять эффективную инновационную деятельность, осваивать новые виды инновационной продукции; реальную производительность, которая понимается как соотношение результатов производственного процесса — выпущенной годной продукции, к трудовым затратам, обеспечивающим ее производство.
В настоящее время на первый план выходят неценовые факторы конкурентоспособности, из которых важнейшее значение имеют качество товара, его новизна и наукоемкость изделий. Главное конкурентное преимущество отечественных компаний основывается на развитии навыков, инновационных возможностей, элементов интеллектуального капитала.
В крупных отраслевых корпорациях последние годы конкурентные преимущества обусловлены компетенциями персонала, а также эффективно встроенными в бизнес-процессы информационными технологиями. В условиях ресурсных ограничений интеллектуальный капитал в большей мере, чем физические активы или финансовый капитал, становится устойчивым конкурентным преимуществом развивающейся компании. За счет деятельности персонала формируется человеческий и интеллектуальный капитал современных корпоративных структур. Их вектор развития определяется степенью использования кадрового потенциала. Это особенно важно для компаний, избравших инновационный путь развития.
Постоянно меняющиеся условия конкурентной среды сделают неактуальными существующие ключевые компетенции. Следовательно, конкурентоспособность зависит от создания будущих компетенций. Для создания ключевых компетенций крупным компаниям необходимы особые качества — динамические возможности. Создание ключевых компетенций требует аккумуляции и интеграции конкурентных навыков, находящихся как внутри, так и вне фирмы. Поэтому для создания ключевых компетенций способность интегрировать различный опыт очень важна для развития компаний.
Часто факт того, что система управления персоналом обладает большим технологическим потенциалом, выпадает из внимания. На современном этапе развития экономики, когда едва ли не все корпорации обладают доступом к одним и тем же технологиям, реальная разница в достижении поставленных целей организации достигается за счет человеческих ресурсов.
Преимущества крупных компаний все более зависят от компетенций ее сотрудников. Особенно актуальной проблема формирования компетенций персонала стала в условиях посткризисного развития. Реальная конкурентоспособность компании является функцией надежности всех основных технических элементов, транспортной системы, технологического обслуживания.
Главным условием для повышения качества инноваций, результативности проектов и преобразований, а также текущей производственной деятельности ОАО «РЖД» в ходе реформирования корпорации и создания холдинга является эффективность процесса трансформации корпоративных трудовых ресурсов в кадровый капитал посредством стимулирования активной вовлеченности всех работников в деятельность компании.
Первоосновой для этого являются формирование профессионального, кадрового потенциала и его постоянное развитие. Это предполагает поиск необходимых трудовых ресурсов на рынке труда и вовлечение их в сферу интересов корпорации; отбор и прием персонала в соответствии с корпоративными потребностями; постоянное обеспечение высокого уровня его профессиональной подготовки, компетентности руководителей и специалистов.
Динамичное развитие персонала и системы управления им — одно из условий эффективной реализации новых стратегических задач ОАО «РЖД», направленных на обеспечение конкурентоспособности, что диктует необходимость совершенствования подходов к долгосрочному планированию и методам реализации кадрового менеджмента.
На всех этапах исторического развития кадровое обеспечение железнодорожной отрасли находилось в центре внимания руководства, что обусловлено сложностью и комплексностью решаемых задач
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 1 Часть 3
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 1 Часть 3
стратегического и государственного значения, необходимостью обеспечения надежности и безопасности перевозок. К железнодорожникам всегда предъявлялись повышенные требования по инженерной и технической подготовке, соблюдению служебной и производственной дисциплины.
После образования ОАО «РЖД» задачи кадрового обеспечения приобрели корпоративное звучание, а в период реформирования железнодорожного транспорта потребовали адаптации к новым условиям ранее сложившихся и зарекомендовавших себя механизмов кадровой политики. Специфика работы с персоналом, подходы к трудовым ресурсам с позиции человеческого и интеллектуального капитала были переориентированы на стратегическое видение целей, проблем и возможностей.
В соответствии с распоряжением ОАО «РЖД» от 10.05.2006 № 933р была принята Функциональная стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД», поставившая задачу: обеспечить потребности корпорации в квалифицированном персонале. Решения о среднесрочном планировании кадрового потенциала позволили обеспечить преемственность и развитие ранее использовавшихся инструментов, консолидировать системный подход к управлению персоналом, создать базис для долгосрочного развития.
На основе проектирования системы управления знангиями были созданы надежные механизмы, которые позволили:
❖ обеспечить потребности компании в квалифицированном персонале, в т. ч. с учетом региональных и профессиональных особенностей;
❖ оптимизировать качественный и количественный состав персонала, усилить его инженерную составляющую, увеличить долю работников с профильным высшим и средним профессиональным образованием;
❖ контролировать рост производительности труда.
К реализованным механизмам следует отнести:
❖ систему нормативно-правового обеспечения, актуализированную и расширенную для решения задач стратегии развития;
❖ организационную и структурную систему управления персоналом, позволяющую оперативно и эффективно решать задачи кадрового обеспечения и корпоративного развития персонала;
❖ централизованную скоординированную систему принятия решений по кадровым, социальным, организационно-штатным и мотивационным вопросам, а также по оплате труда, что определяет необходимость подготовки и переподготовки персонала для развития кадрового потенциала;
❖ внутрикорпоративную ротацию персонала в процессе реформирования компании;
❖ комплекс мотивационных мероприятий материального и нематериального характера, направленных на повышение заинтересованности персонала в улучшении производственных и качественных показателей;
❖ единую корпоративную систему социальной поддержки работников, медицинского и жилищного обеспечения, содействия культурному развитию и оздоровлению;
❖ оформленные подходы к ведению информационной политики и построению внутренних коммуникаций;
❖ организационную культуру компании, сформированную на основе корпоративных ценностей и поддерживаемую персоналом;
❖ систему планирования и реализации корпоративной молодежной политики в сфере кадрового обеспечения специалистами, содействия развитию их творческих, инновационных компетенций.
С завершением перехода от ведомственного к корпоративному подходу к развитию персонала в ОАО «РЖД» была создана целостная система подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров на основе сотрудничества с университетскими комплексами железнодорожного транспорта и ведущими российскими образовательными учреждениями.
Сформирована структура собственных корпоративных образовательных ресурсов в формате технических школ, учебных центров, корпоративного центра развития профессионального обучения; налажена плановая работа по организации развития и обучения персонала. За счет усиления плановых обучающих элементов увеличилась действенность подготовки резерва кадров для замещения должностей руководителей.
В стратегию развития кадрового потенциала должны системно встраиваться задачи по внедрению конкретных механизмов развития работников, оценке их деятельности и мотивации на постоянные улучшения, включая реализацию принципа лидерства руководителей.
Концепция долгосрочного социально-экономического развития страны до 2020 г. не только определяет общее направление инновационного развития, но и задает вполне определенные целевые параметры, которые в силу высокой социальной ответственности должны использоваться корпорацией ОАО «РЖД». Например, охват персонала системой непрерывного обучения и формирование центров оценки квалификации с участием работодателей.
Такие же требования предъявляет и система социальной ответственности компании. Речь идет о мониторинге определенной группы социальных показателей, включаемых в социальный отчет корпорации,
а также о включении ряда новых направлений (например, в сфере экологических, природоохранных мероприятий) в поле действия стратегии управления знаниями.
Стратегия развития кадрового потенциала отражает нацеленность на стратегические задачи корпорации и определяет основной механизм ее реализации — повышение вовлеченности персонала в решение поставленных задач при росте эффективности его профессиональной деятельности.
Такой подход, являясь логическим следствием успешно проделанной в предыдущие годы работы, позволяет расширить горизонт планирования до долгосрочных задач с акцентом на качественную составляющую.
Для того чтобы структурировать стратегию управления знаниями на предприятии, сформировать основные варианты такой стратегии, необходимо, во-первых, провести аудит имеющихся на предприятии знаний и классифицировать их. Знания классифицируются по предмету, виду, источнику, форме хранения, форме представления, способам концентрации знаний, доступа к ним и их распространения.
Предметная классификация знаний имеет разветвленную структуру. Корпоративные знания по этой предметной классификации могут быть отнесены к знаниям о самой компании; о внешней среде, ее структуре и объектах; о взаимоотношениях и связях предприятия и внешней среды. Эта классификация является наиболее общей и наиболее важной в аспекте формирования когнитивной стратегии.
Кроме того, выделяются общие фундаментальные, специфические и прикладные знания социальноэкономического, технического и естественно-научного характера.
По мнению Г.Б. Клейнера, знания о компании могут относиться к функциональным подсистемам предприятия [2, 464]: ментальной; институциональной; когнитивной; имущественно-финансовой и технологической; имитационной; исторической.
Важны также знания об индивидуальных характеристиках персонала и менеджмента предприятия, интересах, обязанностях, правах, возможностях и ответственности инсайдеров, отдельных групп и коллективов. Поскольку в стратегическом планировании большое значение имеет процессная структура, или структура бизнес-процессов предприятия, следует выделить знания о бизнес-процессах в компании.
Знания о внешней среде имеют примерно такую же предметную структуру, с выделением в ней важных для компании объектов (деловых партнеров, представителей муниципальных, региональных и федеральных органов и т.п.) и их организационно-управленческой и функциональной структуры.
Классификация знаний по характеру передачи в первую очередь учитывает автономность знаний. Знания подразделяются на отделимые, т.е. допускающие передачу от одного человека — первичного обладателя знаний к другому, и неотделимые, не допускающие такой передачи.
Эта передача может осуществляться в виде формализации (выражения в виде описания на каком-либо носителе), в виде обучения, беседы или просто с помощью наблюдения над тем, как человек работает. Неотделимые же знания настолько тесно встроены в духовный мир человека и его практику, что не могут быть извлечены и переданы другому. Существуют и знания, неотделимые от коллектива, где элементы знаний, хранящиеся у каждого члена коллектива, дополняют друг друга.
Система управления знаниями в полной мере отражает корпоративный принцип стратегического планирования, формулируя целевое состояние и решение задач стратегии развития ОАО «РЖД».
Основными параметрами системы управления знаниями являются:
■ повышение конкурентоспособности компаний ОАО»РЖД» как работодателей на рынке труда за счет систем развития кадрового потенциала, оплаты труда, мотивации, оценки персонала и его социальной поддержки;
■ соответствие компетенций менеджеров среднего и высшего звена в области корпоративных финансов, управления бизнесом, внедрения принципов и технологий управления организацией, ориентированных на соответствие требованиям стратегии развития холдинга;
■ оптимальная возрастная структура и качественный состав персонала компаний холдинга;
■ реализация инновационного потенциала персонала посредством системы постоянных улучшений производственных и социальных условий работы в холдинге;
■ корпоративная система непрерывного обучения работников на основе планирования индивидуального развития и контроля знаний;
■ повышение эффективности деятельности персонала за счет совершенствования системы оценки и мотивации;
■ рост производительности труда, соотносимый с финансово-экономическими показателями производственной деятельности;
■ единая корпоративная система использования и ротации персонала за счет развития базы вакансий и резерва кадров;
■ высокая привлекательность работы в ОАО «РЖД», обеспечиваемые за счет развития статуса социально ответственной компании;
■ соответствие деятельности по управлению персоналом международным стандартам менеджмента качества;
■ применение в сфере управления персоналом передовых информационных и управленческих технологий на уровне ведущих железнодорожных компаний мира.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 1 Часть 3
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 1 Часть 3
Система управления знаниями последовательно реализует процессный подход, так как единое управленческое пространство делает еще более актуальной задачу совершенствования и унификации управления персоналом.
Ключевые процессы и задачи концепции управления знаниями взаимосвязаны. Главной целью концепции управления знаниями является повышение эффективности работы персонала, отражением этого служат задачи и функциональные связи системы развития персонала, а также развитие внутрикорпоративной системы обучения, актуальность которого обусловливают:
♦ совершенствование организационных структур в условиях завершающей фазы реформирования железнодорожного транспорта;
♦ установки на внедрение международных стандартов качества;
♦ инновационные процессы в сфере техники и технологий.
Совокупность этих обстоятельств предполагает создание специфической образовательной среды, включающей в себя элементы как профессионального образования и непрерывного повышения квалификации, так и освоения корпоративных компетенций, основанных на развитии предпринимательского мышления, знаний и навыков успешного менеджмента, в т. ч. в специфической сфере обеспечения качества бизнес-процессов.
ЛИТЕРАТУРА
1. Кириллов В.М. «Железная» стратегия // Транспорт России. 2009. № 35.
2. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008.
