CC BY
121
УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ЗНАНИЯМИ КАК ДОЛГОСРОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КРУПНЫХ КОРПОРАЦИЙ
О.Г. СОРОКИНА,
аспирант,
кафедра «Экономика и финансы», Ростовский государственный университет путей сообщения (РГУПС),
e-mail: sorokinaoksana@mail.ru
В статье рассматриваются актуальные вопросы формирования, накопления и управления знаниями как долгосрочной стратегии развития крупных корпораций, а также анализируется опыт управления персоналом в ОАО «РЖД». Повышение эффективности кадрового потенциала является особенно важным в условиях кризиса, так как позволяет компании формировать конкурентные преимущества за счет развития нематериальных активов.
Ключевые слова: знания; управление знаниями; управление персоналом; кадровый потенциал; стратегия развития; крупные компании, нематериальные активы.
This article covers some relevant questions of formation, accumulation and management of knowledge as a long-term strategy of large companies' development and analyses the experience of human capital management in JSC «Russian Railways». Improvement of the effectiveness of human resources potential is especially important in the conditions of a crisis because it allows the company to form some competitive advantages by means of intangible assets development.
Keywords: knowledge; knowledge management; human capital management; human resources potential; development strategy; intangible assets.
Коды классификатора JEL: M12, M54.
Систему управления персоналом часто воспринимают как второстепенный инструмент развития бизнеса. Однако такая позиция необдуманна. Часто факт того, что система управления персоналом обладает большим технологическим потенциалом, выпадает из внимания. На современном этапе развития мировой экономики, когда едва ли не все корпорации обладают доступом к одним и тем же технологиям, реальная разница в достижении поставленных целей организации достигается за счет человеческих ресурсов. По сути, преимущества крупных компаний все более зависят от компетенций ее сотрудников. Особенно актуальной проблема совершенствования организации персонала становится в условиях кризиса.
Для создания конкурентной стратегической позиции необходимо определить требуемые компетенции, навыки, способности, свойства и технологии, которыми должна обладать организация, подразделение и сотрудники, чтобы обеспечить уровень конкурентоспособности организации.
© О.Г. Сорокина, 2010
ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета 2010 Том 8 № 1 (часть 2)
ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета ^ 2010 Том 8 № 1 (часть 2)
В современном менеджменте выделяется обобщенное понятие «организационные знания», которое включает три категории знаний: know-what (знать что) — стратегические знания, know-why (знать почему) — теоретические знания, knowhow (знать как) — практические знания [6, с. 43].
Под стратегическими знаниями понимаются долгосрочные знания о том, каким бизнесом фирме следует заниматься — какими отраслями, видами деятельности, продуктами (услугами). Вслед за стратегическими знаниями применяются теоретические знания, которые детализируют стратегические знания, выявляют зависимости, характеристики, отношения объектов. Затем используются практические знания, позволяющие осуществить бизнес-деятельность, произвести продукт, удовлетворить потребности клиента, получить прибыль — организационные знания.
Согласно другому подходу, организационные знания — это знания предметной области, знания людей и знания процессов. Знания предметной области включают в себя и знания процессов (деятельности), осуществляемых в этой предметной области, — практические знания.
Знания людей в контексте данного подхода понимаются узко — это знания о профессиональных качествах работников организации, партнеров и связях между ними. Перечисленных знаний достаточно для текущего функционирования организации, но для развития необходимы когнитивные знания. Для управления знаниями целесообразно выделить еще один вид знаний, который является по характеру комплексным, — так называемые живые знания. Их можно определить как личностные знания, основанные на понимании (теория) и умении (практика), которые постоянно включены в деятельность человека и являются основанием для его развития.
В.П. Зинченко отмечал: «В живом знании соединены значение и личностный, эффективно окрашенный смысл» [2, с. 29]. Таким образом, живое знание строится на связи образования, науки и искусства. В этот перечень входит и практика, чувственная, эмоциональная деятельность человека, и когнитивные знания как основа развития человека — живые знания.
Однако, как показывает опыт научной и практической деятельности, живые знания составляют очень малую часть всего массива знаний, которые получает человек за всю свою жизнь и, в частности, за время обучения в средних и высших учебных заведениях. Информация и знания отличаются от финансовых, природных, трудовых и технических ресурсов. Экономисты называют их «общественным благом». Это означает, что информация и знания не убывают по мере их передачи другим людям и использования в практической деятельности.
Следует разделить понятия «информация» и «знания» и показать их взаимосвязь. Исследователи этого вопроса отмечают, что информация является внешней по отношению к человеку, а знания — его внутренней составляющей [3, с. 18]. На наш взгляд, данное утверждение относится только к личностным знаниям. В работе ученого отмечается, что информация индивидуальна и конкретна, а знание обобщенно. Однако и знания могут быть конкретно-практическими. Ученые в области психологии, социологии, маркетинга указывают, что информация связана с коммуникациями, — процесс коммуникаций является основной формой существования информации. Но и знания передаются посредством коммуникаций.
Известный американский ученый-кибернетик Н. Винер определил информацию как «обозначение содержания, полученного из внешнего мира в процессе
нашего приспособления к нему и приспособления к нему наших чувств» [1, с. 31], т.е. информация — это содержательное представление мира. Но и для знаний главным является содержание, смысл.
В прагматических подходах к определению информации (например, в бихевиористской модели Акоффа-Майлса) выделяют ее ценность, полезность для человека. Те сведения, что не приносят пользу, не интересны, не обеспечивают достижения поставленных целей, не являются информацией.
Опыт международного менеджмента для развития работников, обобщенный Европейской ассоциацией управления персоналом (ЕАРМ), свидетельствует, что источниками конкурентных преимуществ современных компаний выступают нематериальные активы, к которым относятся компетентность специалистов и опыт принятия инновационных решений.
Европейская ассоциация управления персоналом (ЕАРМ) создана для обмена опытом между национальными организациями, а также продвижения и развития знаний в области управления персоналом в 1962 г. Сегодня в организацию входит 28 стран, в том числе и Россия, которую с 2006 г. в ЕАРМ представляет Национальный союз кадровиков. ЕАРМ включает национальные ассоциации профессиональных институтов управления персоналом Франции, Германии, Швеции, Швейцарии и Великобритании, которые осуществляют стратегию продвижения и развития знаний в области управления персоналом. ЕАРМ является единым европейским представителем организаций по управлению персоналом и поддерживает отношения с организациями, работающими в странах за пределами Евросоюза. При этом ассоциация ведет свою деятельность в рамках швейцарского законодательства.
ЕАРМ отстаивает значение этой области для промышленности и торговли как в государственном, так и в частном секторе экономики. Она не преследует коммерческие цели, независима от работодателей, профессиональных союзов, правительств государств и политических партий.
В процессе обучения работников все более широкое распространение приобретают тренинги. Их основной задачей становится не только получение новых знаний и практических навыков по их освоению, но и формирование у работника новых подходов по применению этих знаний и навыков. Тренинги — это относительно новое понятие в российской практике организационного управления, но они получают все более широкое распространение.
Общеевропейская тенденция в системе управления персоналом — логистическая интеграция тренингов в работу, когда процесс обучения встраивается в служебную деятельность. Перед специалистами по управлению персоналом стоит задача повышения эффективности обучения при минимизации затрат, в том числе и временных. В среднем в Европе на обучение персонала тратится 3% от фонда оплаты труда, а в России — 4% .
Еще одна тенденция заключается в том, чтобы полученные знания специалист использовал для решения задач, возникающих при принятии управленческих решений, в этом случае знания становятся устойчивым конкурентным преимуществом компании. Крупные компании стремятся вовлечь сотрудников не только в получение знаний, но и в их использование.
Задача повышения эффективности кадрового потенциала всегда актуальна для любой компании. Но если в период экономического роста такая задача может и не стоять, то в кризисное время она выходит на первый план. Кризис — это некий переломный момент в системе управления, большинство компаний задумываются
ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета 2010 Том 8 № 1 (часть 2)
ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета ^ 2010 Том 8 № 1 (часть 2)
не только об оптимизации издержек, а о формировании конкурентных преимуществ за счет развития нематериальных активов. Антикризисная стратегия управления человеческим капиталом компаний, нацеленных на сохранение конкурен-тоустойчивости, должна быть гибкой, экономичной и эффективной.
Основной недостаток прежней системы управления персоналом в том, что она больше концентрировалась на кадровом учете и делопроизводстве и в меньшей степени была нацелена на человека, на его развитие и повышение эффективности деятельности. Поэтому стратегия изменений, которую реализует ОАО «РЖД» в деятельности по управлению персоналом, направлена от реализации учетных функций к созданию системы менеджмента по эффективному управлению кадрами.
Общая проблема, ограничивающая конкурентоустойчивое развитие крупных корпораций, заключается в отсутствии контакта и взаимопонимания между высшим и средним менеджментом, между руководством и работниками. Опросы показывают, что большинство сотрудников не понимают тенденций развития компаний, а следовательно, и то, почему руководство требует от них тех или иных действий. Перед менеджментом ОАО «РЖД» эта проблема возникла в связи с начавшимся внедрением в компании системы менеджмента качества. Перед каждым руководителем стоит задача по доведению стратегии развития компании до сотрудников, повышению вовлеченности работников в процесс улучшения качества, созданию среды, способствующей инновациям, освоению методов командной работы.
Эту задачу призваны решить руководители — лидеры, способные вдохновить людей, повести за собой, осуществить перемены в интересах всех заинтересованных сторон в бизнесе. Одна из задач департамента управления персоналом как раз и состоит в содействии процессу увеличения доли лидеров в компании. Данная проблема решается в рамках функционального проекта улучшения качества «Создание идеологии работы с кадрами и на ее основе реализация программы по инициированию развития и повышению вовлеченности персонала в преобразования в ОАО «РЖД».
В ОАО «РЖД» создан корпоративный центр развития профессионального обучения персонала, который осуществляет функции по интегрированию современных тенденций развития и обучения в корпорацию. Больше внимания компания стала уделять краткосрочному обучению, которое проводится на базе Международного центра финансово-экономического развития. Темы обучения распределены по следующим блокам: управление, право, кадры, бухгалтерский учет и налогообложение, финансы. В 2009 г. на семинарах и тренингах обучено 1606 работников аппарата управления. В том числе проведено обучение 48 сотрудников ЦКАДР и департаментов методу структурированного интервью, основанному на лингвистическом анализе речи кандидата на работу [5, с. 3].
Самый успешный тренинг проведен по применению метода компетенций для 50 специалистов по управлению персоналом департаментов железнодорожной корпорации. В настоящее время общий тренд в управлении человеческим капиталом в бизнесе — повышение числа миноритариев, то есть работников, владеющих собственностью компании. Собственником ОАО «РЖД» является государство, но в создаваемых дочерних обществах эту схему можно применить.
В Европе понятие «война за таланты» изменяется. Его теперь все больше рассматривают как партнерство или «переговоры с талантами», то есть регулярные контакты с менеджерами, когда каждый из них получает представление о модели своего карьерного развития, и обратную связь: узнает о результатах своего труда. При этом уточняется эффективность мотивации.
Появилось новое понятие «танцы с талантами» — когда люди приходят в компанию, реализуют некую миссию и уходят. Замечено, что, когда в команде работают одни и те же специалисты, теряется темп инноваций. «Оттанцевавшие таланты» компании предлагают для дальнейшего использования на рынке труда по примеру кадровых агентств или лоббируют их назначение в государственные структуры.
В настоящее время в Европе постоянно увеличивается средняя продолжительность жизни. Поэтому компании прилагают усилия для активизации населения в возрасте старше 50 лет. Успешный опыт в этой сфере имеет Финляндия, где пенсионный возраст составляет 63 года у мужчин и 60 лет у женщин. Такой результат достигнут благодаря специальным программам по оздоровлению работников, комплексному подходу к работе со старшим поколением. Привлечение пожилых людей на те рабочие места, где требуются опыт и навыки, снижает риски и потери компании, связанные с травматизмом, текучестью кадров.
В ОАО «РЖД» 24,2% руководителей и специалистов старше 50 лет, из них каждый пятый — пенсионного возраста, поэтому корпорации интересен накопленный в Европе опыт по использованию сотрудников «в возрасте».
Что касается зарубежной молодежи, то в сравнении с российскими специалистами она более инертна. Это объясняется высоким уровнем жизни в ЕС. Можно трудиться неполный рабочий день или работать по свободному графику и получать достаточные средства, чтобы жить комфортно. В связи с этим европейские специалисты прогнозируют в ближайшие годы острый дефицит эффективных менеджеров и лидеров.
Для того чтобы стратегия компании реализовывалась при работе с персоналом, в ОАО «РЖД» выбран метод компетенций, который позволяет стандартизировать и унифицировать основную работу с сотрудниками. Разработаны ключевые корпоративные компетенции, которые будут заложены в основу создания идеального профиля должности каждого работника. Это позволит компании выйти на многофакторную оценку деятельности работника несколькими сторонами — руководителем, коллегой, клиентом, самим работником, т.н. «оценка по системе 360 градусов».
Совместно с аудиторско-консультационной группой «Развитие бизнес-систем» осуществлена автоматизация такой оценки в системе ЕКАСУТР (единая корпоративная автоматизированная система управления трудовыми ресурсами). Пилотный проект реализуется в аппарате управления и на трех дорогах. В результате эксперимента корпорация получит информацию о том, какие организационные знания и технологии наиболее востребованы для развития компании, какие личностные качества необходимо развивать у специалистов, кто достоин включения в кадровый резерв.
Для увеличения доли лидеров в компании ОАО «РЖД» необходим инструмент определения соответствующих качеств у персонала. Центром психологических исследований при Санкт-Петербургском государственном университете путей сообщения была модернизирована автоматизированная система психодиагностики руководящих кадров «Лидер».
Департамент управления персоналом реализует функциональную стратегию развития кадрового потенциала, которая предусматривает в качестве одной из основных задач создание в коллективах благоприятной среды для творчества и поддержки каждого, кто способен и желает развиваться, кто проявляет инициативу во внедрении системы менеджмента качества, в решении стратегических задач компании.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета 2010 Том 8 № 1 (часть 2)
ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета ^ 2010 Том 8 № 1 (часть 2)
Если же говорить о специалистах по управлению персоналом в ОАО «РЖД», то в ближайшее время они должны не только приобрести массу новых знаний в области управления человеческим капиталом, но и сами проявить лидерские качества для создания в коллективах среды, ориентированной на инновации. В ОАО «РЖД» добросовестно и напряженно трудится более 6 тыс. специалистов по управлению персоналом. Ориентиром для них является тезис «Мы уверены — возможно все, просто невозможное требует больше времени». И это не только броский лозунг. В компании накоплен огромный человеческий потенциал, эффективное использование которого обеспечит успех преобразований в ОАО «РЖД».
Менеджеру по персоналу необходимо проанализировать функции, сложности и требования, предъявляемые к работникам, и сформировать набор компетенций. Данные компетенции касаются именно личностных характеристик, талантов, способностей человека. Желательно также подбирать разносторонне подготовленного работника, чтобы при случае он мог выполнять дополнительные функции или его можно было бы перевести на другое направление. В этой связи кризис внес некоторое «оздоровление» в плане оптимизации численности персонала, сокращения сотрудников низкой квалификации, отбора новых сотрудников пропорционально объему деятельности подразделений.
Таким образом, положительным моментом кризиса является то, что произошла оптимизация кадров — остались те лица, которые действительно приносят компании выгоду, а от «балласта» избавляются в первую очередь. Такую ситуацию можно сравнить с естественным отбором: большинство компаний ищет высокопрофессиональных сотрудников, а лица низкой квалификации остаются без работы. Одно из направлений повышения эффективности работы персонала связано с определением оптимальной численности и затрат на персонал.
Набрать высококвалифицированных специалистов — это еще часть решения задачи долгосрочного стратегического планирования. Некоторые компании производят набор новых сотрудников для решения временных задач. Но дальновидный руководитель должен понимать, что он набирает не временных работников, а может создать качественно новый штат. И следующей ступенью является создание грамотной системы адаптации нового сотрудника к условиям производственной деятельности. Квалифицированные сотрудники воспринимают успешность процесса адаптации через такие общепризнанные клише, как «вхождение в коллектив», «личное взаимодействие» и т.д. [4, с. 42].
Новый работник переносит свою систему знаний и профессиональных навыков в принятую социальную систему новой организации. Процесс ознакомления нового сотрудника с новыми правилами работы включает в себя весь объем данных, необходимых для обеспечения качественного результата. Основная проблема межличностного взаимодействия — в различии представлений о самой работе, содержании профессионально-трудовых функций. Поэтому часто в период адаптации новому сотруднику назначается наставник, который оказывает максимальную поддержку, регулярно проводит оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
Для процесса реализации долгосрочных задач в планировании персонала и стратегии деятельности предприятия коллектив будет постоянно пополняться новыми кадрами, и адаптация персонала становится важной задачей, решение которой обеспечивает конкурентную способность организации. Развитие практики применения программ адаптации позволит существенно повысить эффективность
работы персонала, обеспечить преемственность знаний и навыков, накопленных организацией и ее сотрудниками. Успешное решение социальных проблем обязательно положительно скажется на качестве работы сотрудников. Высокий уровень работы персонала способствует формированию позитивного имиджа компании на рынке.
Для создания качественного кадрового потенциала компании как одного из средств ее успешного долгосрочного развития актуальными становятся проблемы повышения производительности труда, поиска новых методов мотивации. Замечено, что просто одобрение работника способствует увеличению производительности труда. К системе мотивации работников относятся материальные и нематериальные методы.
Для того чтобы удерживать равновесную систему отношений «сотрудник — компания», необходимо создать две группы целей: формирование условий, обеспечивающих мотивацию сотрудников на результат, и формирование условий, обеспечивающих развитие карьеры.
ЛИТЕРАТУРА
1. Винер, Н. Кибернетика, или Управление и связь в животном и машине / Н. Винер. — 2-е изд. — М.: Советское радио, 1968.
2. Зинченко, В.П. Перспектива ближайшего развития развивающего образования / В.П. Зинченко // Психологическая наука и образование. — 2008. — № 2.
3. Климов, С.М. Интеллектуальные ресурсы организации / С. М. Климов. — СПб.: ИВЭСЭП; Знание, 2000.
4. Котова, Т.В. Программа адаптации квалифицированного персонала: опыт разработки / Т.В. Котова // Управление персоналом. — 2009. — № 10 (212).
5. Кудрявцева, Е. Управление человеческим капиталом / Е. Кудрявцева // Гудок. — 2007. — 18 июля. — № 26.
6. Мильнер, Б.З. Управление знаниями / Б.З. Мильнер. — М.: ИНФРА-М, 2003.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета 2010 Том 8 № 1 (часть 2)
