CC BY
273
НЕПРЕРЫВНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ: МЕТОДОЛОГИЯ, ПРОБЛЕМАТИКА, ИННОВАЦИИ___
СИСТЕМА НЕПРЕРЫВНОГО ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ В КРУПНЫХ КОМПАНИЯХ (ПРАКТИКА ОАО «РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ»)
В статье изложены предпосылки создания в крупных компаниях собственных корпоративных систем подготовки и повышения квалификации кадров, прежде всего, специалистов и руководителей. Это обусловлено наличием у крупных корпораций собственных, порой уникальных, политик, стратегий, целей и задач, а также спецификой организационно-технической и бизнес деятельности. Система повышения квалификации в крупной корпорации показана на примере ОАО «Российские железные дороги».
Прежде всего, следует остановиться на вопросе: зачем же нужна внутрикорпоративная система повышения квалификации? Почему нельзя сразу воспользоваться знаниями и навыками выпускников университетов, бизнес-школ (в том числе самых престижных), а также специальных, профильных высших учебных заведений?
Как показывает практика, современная система университетского образования имеет серьезные недостатки. Нередко получаемые знания не имеют необходимой связи с реальной жизнью. В системе профессионального образования немало преподавателей, которые не дают современных знаний, оторваны от за-
О.Б. Иванов
Ключевые слова:
подготовка и повышение квалификации кадров, корпоративная система повышения квалификации, компания, корпорация, персонал, обучение, корпоративные компетенции.
41
Система непрерывного повышения квалификации кадров в крупных компаниях ... I
просов бизнеса, производства, реальной практики. Учебные курсы базируются только на книжных знаниях, нередко устаревших.
Вузы, даже при хорошей общетеоретической подготовке, до настоящего времени не дают набора знаний и компетенций, необходимых для обеспечения эффективного функционирования конкретного бизнес-процесса (причем как на уровне бизнес-единицы, так и на уровне всей бизнес-структуры), и как следствие - выпускники не адаптированы к специальным потребностям компаний. В результате происходит выпуск дипломированных специалистов с ограниченным мышлением и далеких от практических требований рынка труда, конкретной отрасли.
Несмотря на принятые стандарты и внимание к вопросам качества образования, это самое качество подготовки выпускников весьма неодинаково в различных вузах. Даже в вузах одного профиля подготовка ведется по значительно различающимся программам и учебным планам, никак не согласованным с будущим работодателем. Программы также меняются во времени, знания актуализируются, и выпускники разных лет одного и того же учебного заведения порой говорят «на разных языках». В образовательном процессе острой является проблема терминологических расхождений.
Разумеется, и знания специалистов устаревают. Этими двумя причинами и обусловливается необходимость создания в компании собственной системы постоянного непрерывного повышения квалификации, причем всего контингента по синхронизированным программам. Специальные программы для различных категорий и уровней контингента должны быть взаимоувязаны идеологически, методологически, технологически, терминологически.
Еще раз следует подчеркнуть, что внутрикорпоративное повышение квалификации должно быть непрерывным, своевременно реагировать на любые вызовы, изменения внешней среды, рыночной ситуации, международного и национального законодательства, отражать технологические, организационные, структурные изменения внутри компании. Кроме того, система повышения квалификации должна учитывать мировые тенденции, лучшую зарубежную практику и передовой отечественный опыт, а также деятельность конкурентов.
Обращаясь к проблеме построения корпоративной системы подготовки и повышения квалификации кадров в крупной компании, можно взять за образец организацию работы в указанной сфере ОАО «Российские железные дороги». В настоящее время в холдинге создана такая целостная си-
42
IО.Б. Иванов
стема, которая охватывает все категории работников, учитывает запросы компании и ее бизнес-единиц, включает все формы обучения. При этом система продолжает развиваться и совершенствоваться.
Следует отметить, что если на уровне рабочих кадров и специалистов младшего звена она достаточно традиционна и консервативна, то для квалифицированных специалистов и руководителей всех уровней она многопрофильна, разнообразна и учитывает все современные тенденции.
Для создания эффективной и сбалансированной модели управления персоналом в ОАО «Российские железные дороги» сформирована система единых корпоративных требований к персоналу (ЕКТ), что является важнейшей идеологической составляющей и основой корпоративного управления компанией.
Система единых корпоративных требований состоит из четырех блоков: «корпоративные компетенции», «профессиональные компетенции», «потенциал и мобильность», а также «результативность и опыт работы».
Первый блок - Модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД» -это набор компетенций, знаний, полномочий, необходимых сотрудникам компании в различных сферах деятельности и на различных уровнях должностей для успешного выполнения функций, направленных на достижение компанией своих стратегических целей.
Корпоративные компетенции:
- определяют, как основные ценности бренда и стратегические приоритеты компании должны проявляться в профессиональной деятельности и поведении сотрудников;
- формируют единые корпоративные требования для всех сотрудников холдинга вне зависимости от сферы деятельности и с учетом должностного уровня;
- отражают повышение требований к управленческому стилю руководителей на различных уровнях с учетом возрастания компетенций в зависимости от расширения сферы деятельности и повышения ответственности по мере должностного роста.
Разработанная и официально принятая в ОАО «РЖД» Модель корпоративных компетенций компании представлена на рисунке 1.
Вторым блоком системы единых корпоративных требований является модель профессиональных компетенций. Онаустанавливает и определяет области специальных знаний и навыков, которыми должны обладать работники для успешного выполнения своих функциональных обязанностей, реализации тактических решений и стратегических целей для обеспечения
43
Система непрерывного повышения квалификации кадров в крупных компаниях ... I
эффективной текущей деятельности компании, а также её высокой конкурентоспособности на рынке.
Сюда относятся, в зависимости от целей, стоящих перед подразделением холдинга, и его потребностей, различные виды дополнительного профессионального образования: повышение квалификации, профессиональная переподготовка и стажировки.
Рис. Модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД»
Повышение квалификации направлено на развитие имеющихся или освоение новых компетенций, необходимых для профессионального развития специалистов и руководителей в рамках того же вида профессиональной деятельности в целях повышения ее эффективности.
Системная работа в указанном направлении проводится на основе ежегодно утверждаемых: Плана переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов холдинга «РЖД», Плана дополнительного профессионального образования руководителей и специалистов ОАО «РЖД» в вузах железнодорожного транспорта, Плана оказания консультационных услуг ОАО «РЖД» по тематике развития персонала,
44
IО.Б. Иванов
Плана повышения квалификации работников ОАО «РЖД» на базе АНО «Корпоративный университет ОАО «РЖД».
С целью закрепления на практике профессиональных знаний и умений проводятся стажировки, в ходе которых изучаются инновационные технологии подразделений холдинга «РЖД», передовых российских компаний, лучшая зарубежная практика, приобретаются и развиваются профессиональные и управленческие навыки.
В третьем блоке системы ЕКТ - потенциал и мобильность собрана совокупность параметров, необходимых для успешного профессионального и карьерного роста работника. Прежде всего, это способность к обучению и развитию, творческое мышление, дисциплинированность, высокая самодисциплина, стремление к профессиональной карьере и продвижению в компании,морально-этические качества. Сюда же относится мобильность, готовность к переезду в случае кадрового назначения (что очень важно для системообразующего холдинга,имеющего почти 1,2 млн. работников, обладающего сетью железнодорожных путей, превышающей 85 тысяч километров, расположенных в большинстве регионов страны).
Указанные критерии оцениваются,исходя из интересов компании, самого работника и с учетом мнения непосредственного руководителя, для чего формируется специально подготовленный, структурированный набор вопросов. Измерение профессионального иинтеллектуального потенциала сотрудника осуществляется на основе анкетирования и тестирования.
Четвертый блок единых корпоративных требований к персоналу включает такие параметры, как результативность и опыт. Здесь для оценки индивидуальных качеств, профессиональных характеристик и способностей сотрудника разработаны специальные индикаторы, определяющие уровень успешности работника в достижении результатов и целей его деятельности, решении задач, находящихся в сфере его ответственности. Кроме того, данный блок предполагает оценку квалификации, профессионального кругозора и опыта сотрудника, его управленческой практики.
Надо подчеркнуть, что важнейшим элементом компетентностного подхода является оценка руководителей на входе (до обучения) и на выходе - после завершения курса, что позволяет оценить эффективность пройденных программ и полученные компетенции.
Таким образом, внедрение компетентностного подхода и системы единых корпоративных требований к сотрудникам холдинга является важнейшим направлением в сфере управления персоналом.
Особое место в системе повышения квалификации в холдинге отводится
45
Система непрерывного повышения квалификации кадров в крупных компаниях ... I
Корпоративному университету ОАО «РЖД», который создан в 2010 году для обеспечения системы дополнительного корпоративного образования руководящих кадров и управленческого резерва в соответствии со «Стратегией развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года» и «Стратегией развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года». Важно подчеркнуть, что деятельность Корпоративного университета ОАО «РЖД» строится с учетом методологии Международной ассоциации корпоративных университетов.
Стратегическая цель его создания - повышение управленческой эффективности руководителей холдинга через решение следующих основных задач:
- обеспечение системного и планомерного развития руководителей, входящих в целевые категории;
- формирование единых подходов к управленческой деятельности у представителей целевых категорий;
- обучение формированию эффективных управленческих команд, работающих в ключевых направлениях деятельности холдинга;
- повышение уровня корпоративных компетенций и управленческих навыков в соответствии со спецификой бизнеса;
- формирование корпоративной культуры у руководителей целевых категорий, а также стиля управления, основанного в большей степени на лидерских качествах;
- создание высоко потенциального кадрового резерва и работа с ним;
- воспитание у руководителей всех уровней и ведущих специалистов компании креативного мышления и инновационных подходов в работе.
Особенностью и важным аспектом повышения квалификации кадров в Корпоративном университете является то, что обучение осуществляется по корпоративным целевым и индивидуальным программам. Слушатели проходят курсы корпоративного управления, стратегического планирования, управления ресурсами и бизнес-системами, предпринимательства, управления проектами и другие дисциплины, необходимые для современной эффективной управленческой деятельности. Особое место в системе отводится программе «Корпоративный лидер».
В настоящее время, в целях расширения охвата контингента управленческого персонала компании корпоративным бизнес-образованием, осуществляется построение и развитие региональной филиальной сети Корпоративного университета. На обучение в филиалы отбираются кандидаты из числа руководителей II уровня управления, показавшие лучшие
46
IО.Б. Иванов
результаты тестирования по корпоративным компетенциям, которое они проходят в специально организованных региональных центрах оценки и мониторинга персонала.
Данная оценка работников производится по единым критериям и стандартам, создаются объемные портреты, описывающие профессиональные, деловые и морально-этические характеристики работников, при этом каждый параметр оценки дополняет остальные. Полученные результаты ложатся в основу формирования кадрового резерва и планирования повышения его квалификации.
Сегодня именно Корпоративному университету отводится ключевая роль в построении на основе компетентностного подхода системы бизнес-образования руководителей в холдинге.
Кроме обучения в корпоративном университете обучение руководителей ОАО «РЖД» проводится в Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, российских и зарубежных бизнес-школах, других образовательных учреждениях по программам МВА, Executive MBAи другим образовательным целевым и корпоративным программам.
Еще одним важным, неотъемлемым блоком непрерывной системы повышения квалификации является самостоятельная работа по получению и обновлению знаний, профессиональному и управленческому развитию сотрудников на основе индивидуальных планов под руководством непосредственного руководителя. Этот процесс строится по принципу замкнутого круга - реализовав индивидуальный план, слушатель формирует новый план на более высоком качественном уровне, исполнив его, он формирует новый план следующего, еще более высокого уровня и так далее.
Таким образом, созданная в ОАО «Российские железные дороги» сбалансированная система переподготовки и повышения квалификации кадров позволяет оказывать эффективное воздействие на повышение экономических и производственных показателей, меняет парадигму управленческого мышления и индивидуальную карьеру сотрудников через формирование индивидуальной образовательной траектории на основе внедрения системы непрерывного образования.
Литература
1. Иванова С.В. Развитие системы непрерывного образования в сфере бизнеса: новые решения // ЭТАП: Экономическая Теория, Анализ,
47
Система непрерывного повышения квалификации кадров в крупных компаниях ... I
Практика. - 2013. - № 2. - С.122-135.
2. Устав автономной некоммерческой организации «Корпоративный университет ОАО «РЖД» от 26 марта 2010 г. № 605р.
3. Федеральный закон от 29 декабря 2012 года № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации».
4. При подготовке статьи использованы внутренние документы ОАО «РЖД» по вопросам обучения, повышения квалификации и развития персонала.
48
