CC BY
84
ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ АВТОТРАНСПОРТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
УДК 338.47:629
Целью исследования является разработка методического инструментария для формирования конкурентной стратегии автотранспортно организации на базе исследования факторов ее конкурентоспособности. Методика исследования базируется на классическом методе стратегического анализа - SWOT-анализе
Выработка конкурентных стратегий развития автотранспортной организации (АТО) является предметом стратегического управления и осуществляется с помощью формализованных процедур, которые расписаны по этапам и применяемым техникам анализа и моделирования.
Формирование конкурентной стратегии - сложный аналитический процесс, зона ответственности менеджмента АТО. Цель стратегического анализа - предоставить управленческому персоналу АТО полную информацию о внутренних сильных и слабых сторонах предприятия и о его внешних возможностях и угрозах.
В качестве базового инструмента регулярного стратегического управления многие субъекты выбирают матрицу "качественного" стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT.
Угрозы (T) и возможности (O) Силы (S) и слабости (W)
Основные Индивидуаль-
движущие/ ные особенности
тормозящие АТО
факторы
Формирование конкурентной стратегии АТО
Социальноэкономические требования внешней среды
Цели управления АТО
Оценка и выбор конкурентной стратегии АТО
Strengths Weaknesses
(силы) (слабости)
Opportunities Threats
(возможности) (угрозы)
Рисунок 1 - Схема проектирования конкурентной стратегии АТО на основе SWOT-анализа
На рисунке 1 представлена схема проектирования конкурентной стратегии АТО на основе SWOT-анализа.
В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий, которые именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств.
1. Стратегии WT слабости - угрозы (тіпі-тіпі). Их цель состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.
© О. В. Бережная
63
БЕРЕЖНАЯ
Ольга
Владимировна,
кандидат
экономических наук,
доцент
ТОКАРЬ
Александр Сергеевич, соискатель на звание ученой степени кандидата экономических наук, кафедра "Экономика и управление",
ГОУ ВПО
"Северо-Кавказский
государственный
технический
университет",
Ставрополь
2. Стратегии WO слабости - возможности (mini-maxi) - пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.
3. Стратегии ST силы - угрозы (maxi-mini) направлены на то, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы.
4. Стратегии SO силы - возможности (maximaxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.
Одним из направлений развития SWOT-ана-
__лиза является отображение в модели динами-
^ ческих изменений фирмы и ее конкурентной I среды. Структурированная информация по 0 каждой из ячеек матрицы - силы, слабости, возможности, угрозы -требует количествен-□ ной оценки в целях проведения сравнитель-
¿3__ного анализа как по горизонтам планирова-
С___ния, так и между конкурентами.
^ 1 Каждый из параметров анализа оценива-— ется количественно. Для этого используют-—Q ся следующие показатели:
О z - наблюдаемое значение воздействия С\__ или влияние;
р-определенность суждения о наблюдае-.3^ мом значении;
v-значимость параметра, которая опреде-64 ляется как v = z * p.
Кроме того, для каждого параметра может быть установлена оценка важности - k.
В итоге каждой отдельной SWOT-ячейке дается количественная оценка как сумма всех параметров:
U = I (к* v) (1)
В рамках технологий стратегического планирования SWOT-анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, как инструмент формирования и реализации стратегий. Обычно информация для его проведения собирается в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д. Следует отметить, что большая часть предлагаемых моделей SWOT-анализа используется для изучения рынка и конкурентов любых отраслей. В качестве параметров модели SWOT-анализа для структурирования информации для изучения конкурентных позиций АТО нами предлагается использовать выделенные в наших ранних исследованиях обобщенные оценки конкурентоспособности транспортныхорганизаций.
Информация для проведения SWOT-анализа была структуриро-
вана на основе авторской модели, построенной с учетом обобщающих оценок факторов конкурентоспособности (табл. 1).
Оценка сил, слабостей, возможностей и угроз в рамках каждой отдельной главной компоненты проводится через показатели значения воздействия (влияния) фактора конкурентоспособности на деятельность АТО (г) и определенности суждения о данном значении (р). Числовые значения определяются исходя из оценок локальных факторов (г) и согласованности мнений экспертов (р).
Таблица 1 - Модель обобщающих оценок факторов конкурентоспособности АТО для SWOT-анализа
Согласно положениямдинамического SWOT-анализа, исследование проводится в отношении трех горизонтов планирования: настоящее (краткосрочное планирование, 1-2 года), будущее (среднесрочное планирование, 3-5 лет), перспектива (долгосрочное планирование, 6-10 лет).
В качестве объекта анализа рассмотрим автотранспортное предприятие ООО ТП Тракт-Юг-СТВ. В таблице 2 приведена SWOT-матрица и представлена семантичекая характеристика сил, слабостей, возможностей и угроз для ООО ТП Тракт-Юг-СТВ и их итоговая оценка.
Таблица 2 - Динамика значимости параметров SWOT-матрицы ООО ТП Тракт-Юг-СТВ
Параметры анализа Настоящее Будущее Перспектива
Значимость - v Значимость -v Значимость - v
СИЛЫ U=179,75% U=200,50% U=195,75
Б1 - существует полуавтоматизированная системаорганизации перевозок, однако развита слабо; имеется возможность проводить исследование рынка перевозок; на предприятии организованы различные виды перевозок 42,50% 56,00% 56,25%
Б2 - использование современных 1Т-технологий в организации процесса перевозок; наличие нового подвижного состава 56,25% 68,00% 67,50%
БЭ - наличие профессионалов с большим стажем 81,00% 76,50% 72,00%
СЛАБОСТИ U=204,00% U=199,00% U=186,00%
W1 - практически отсутствует система продвижения услуг на предприятии 60,00% 64,00% 60,00%
W2 - отсутствуют инвестиции в инновации 72,00% 67,50% 63,00%
W3 - небольшой удельный вес молодого персонала; нарушения дисциплины 72,00% 67,50% 63,00%
ВОЗМОЖНОСТИ U=208,00% U=207,75% U=199,00%
01 - развитие рынка внутригородских перевозок, совершенствование системы перевозок 76,50% 81,00% 72,00%
02 - привлечение внешних инвесторов, кредитование закупки современных транспортных средств 67,50% 63,00% 67,50%
03 - возможность привлечения водителей с собственнымтранспортом 64,00% 63,75% 59,50%
УГРОЗЫ U=200,00% U=204,00% U=187,50%
Т1 - высокий уровень конкуренции на рынке транспортных услуг 72,00% 72,00% 67,50%
Т2 - рост цен на подвижной состав, снижение инвестиционной активности 64,00% 64,00% 60,00%
ТЭ - отток кадров в отрасли с более высокой заработной платой 64,00% 68,00% 60,00%
Параметры SWOT-анализа Обобщающие оценки факторов конкурентоспособности АТО
F1 - факторы, характеризующие систему организации перевозок и маркетинга F2-технико-инновационный фактор F3 - факторы, характеризующие кадровый и управленческий потенциал
S (силы) S1 S2 S3
W (слабости) W1 W2 W3
O (возможности) O1 O2 O3
T (угрозы) T1 T2 T3
Параметры конкурентоспособности, имеющие наибольшее значение и/или определенность для АТО, служат базой для создания стратегий четырех видов (WT: слабости - угрозы; WO: слабости - возможности; БТ: силы - угрозы; БО: силы - возможности). Для ООО ТП Тракт-Юг-СТВ были построены стратегии указанных видов (табл. 3).
Таблица 3 - Конкурентные стратегии ООО ТП Тракт-Юг-СТВ
С целью совершенствования методических подходов к оценке конкурентоспособности организации автомобильного транспорта и формированию ее конкурентной стратегии, рекомендуется:
Внедрить комплекс методик по формированию конкурентных стратегий АТО на основе авторской модели БWOT-анализа и применения метода анализа иерархий.
Тип стратегии Наиболее значимые параметры, используемые для формирования стратегий Цель и задачи стратегии
SO Б2, Б3, О1, О2 Цель - расширение доли рынка городских и пригородных перевозок за счет максимального использования возможностей автопарка предприятия. Основные задачи стратегии - получение финансовых ресурсов из внешних источников для инвестирования в новый подвижной состав; привлечение молодых специалистов; внедрение автоматизации в организацию перевозок.
ST Б2, Б3, Т1, Т3 Цель - удержание имеющейся доли рынка. Основные задачи стратегии: разработать оптимальную систему организации перевозок, позволяющую максимально полно использовать имеющийся подвижной состав; оптимизировать системуоплатытруда, повысить уровеньоплатытруда молодым сотрудникам.
WO W2, W3, О1, О2 Цель - расширить рынок перевозок за счет привлечения новых кадров и инвестиций. Основные задачи: разработка бизнес-плана, включающего оценку эффективности инвестиций в основные фонды предприятия и способы оптимизации системы оплаты труда.
WT W2, W3.T1.T3 Цель - снижение влияния негативных факторов на деятельности предприятия. Основныезадачи: внедрение новыхтехнологий ворганизацию перевозок; оптимизация системы оплаты труда.
Для выбора оптимальной стратегии из четырех целесообразно пользоваться методом анализа иерархий.
Примечание:
1. Токарь А.С. Оценка и управление конкурентоспособностью грузовой автотранспортной организацией (монография) / А.С. Токарь, В.И. Бережной, А.В. Березовская, О.В. Бережная. - Ставрополь : Сев-КавГТУ, 2010.
2. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М. : ИНФРА-М., 2000. -312 с.
3. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент : учебник. - М. : Дело, 2001. - 448 с.
4. Чайникова Л.Н. Конкурентоспособность предприятия / Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. - Тамбов : ТГТУ, 2007.
5. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:/ /www. swot-analysi s.ru/.
s
Töi
65
МУНИЦИПАЛИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В ЭКОНОМИКЕ РЕГИОНОВ РОССИИ
УДК 334.723.6
Территориальная организация российской экономики предполагает соответствующую пространственную стратификацию факторов, особенностей и следствий развития механизмов государственно-частного партнерства, требует адаптивного подхода к их регулированию и поддержке. Нужно отметить, что в последнее время актуализировалась значимость территориальной экономики, что повлекло за собой трансформацию вектора субфедерального развития на муниципальный уровень. Платформой этого развития выступает решение задач усиления роли местных рынков, самостоятельность бюджетов, посредством чего будет формироваться основа социально-экономического развития в условиях рыночной организации экономики. Мы считаем, что во многом этому поспособствовало реформирование системы местного самоуправления как важнейшего института самоуправления в сложившихся демократических обществах.
Пилотная реализация Федерального Закона № 131-Ф3 "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации" от 06.10.2003 г. [1] в 2005-2007 гг. претворялась в жизнь в Ставропольском крае и поставила органы местного самоуправления один на один с решением вопросов местного значения, приведя к пониманию того, что объективно необходимыми друг другу становятся местное самоуправление и предпринимательство, которое рассматривается "муниципалами" как определенный резерв территориального развития.
© М.Ю. Казаков
