CC BY
130
аькетинг
7. Фурсов В.А., Павленко В.М. Бенчмаркинг каксовременная технология управления региональными рынками : материалы XXXVIII Научно-технической конференции по итогам работы профессорс-
ко-преподавательского состава СевКавГТУ за 2008 год. - Том третий. Экономика. - Ставрополь: СевКавГТУ, 2009. - С. 66-68.
5
42
RESEARCH OF FUNCTIONING OF THE ORGANIZATIONS OF MACHINE-BUILDING BRANCH ON THE BASIS OF SWOT-ANALYSIS
Kononenko Alexandra Andreevna, Post-graduate Student, Institute of Economics and Technology Management E-mail: [email protected]
Berezhnaia Olga Vladimirovna, PhD of Economics, Associate Professor, Chair of Economics and Technology Management E-mail: [email protected]
Article is devoted to development of the main directions of increase of competitiveness of the organizations of machine-building branch on the basis of SWOT-analysis.
Keywords: SWOT-analysis; marketing strategy; short-term planning; medium-term planning; long-term planning.
УДК338.47 ИССЛЕДОВАНИЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ НА БАЗЕ SWOT-АНАЛИЗА
© Кононенко А.А., 2013 © Бережная О.В., 2013
КОНОНЕНКО
Александра
Андреевна,
магистрантка, Институт экономики и технологии управления, Северо-Кавказский федеральный университет, Ставрополь sashulka-91 @mail. ru
Cтатья посвящена разработке основных направлений повышения конкурентоспособности организаций машиностроительной отрасли на базе SWOT-анализа.
Ключевые слова: SWOT-анализ; маркетинговые стратегии; краткосрочное планирование; среднесрочное планирование; долгосрочное планирование.
В настоящее время для выживания и развития хозяйствующие субъекты должны постоянно приспосабливать свои маркетинговые стратегии и тактики кусловиям изменения среды функционирования.
Одним из таких базовых инструментов выбора наиболее приемлемой маркетинговой стратегии выступает SWOT-анализ.
В сфере стратегического планирования SWOT-анализ находит широкое применение в различных отраслях рыночной экономики, что объясняется ужесточением конкуренции в них. Данная ситуация способствует проведению руководителями предприятий качественного стратегического анализа, посредством SWOT-анализа. Актуальность использования этого, достаточно простого и апробированного способа оценки конкурентоспособности предприятия в современных условиях рыночного хозяйствования объясняется тем, что данный метод анализа позволяет объединить различные аспекты внешней и внутренней среды с целью выявления и структурирования сильных и слабых сторон предприятия, установления потенциальных возможностей и нивелирования угроз. Одним из направлений развития SWOT-анализа является отображение в рамках модели структурирования информации динамических изменений предприятия и его конкурентной среды. Структурированная информация по каждой из ячеек матрицы - силы, слабости, возможности, угрозы - требует количественной оценки в целях проведения сравнительного анализа как по горизонтам планирования, так и между конкурентами.
Каждый из параметров анализа оценивается количественно. Для этого используются следующие показатели [1]:
z - наблюдаемое значение воздействия или влияние; p - определенность суждения о наблюдаемом значении; v- значимость параметра, которая определяется как v=z*p Кроме того, для каждого параметра может быть установлена оценка важности - k.
В итоге каждой отдельной SWOT-ячейке дается количественная оценка как сумма всех параметров:
U= 2 (k*v), (1)
В рамках технологий стратегического планирования SWOT-анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, как инструмент формирования и реализации стратегий. Обычно информация для его проведения собирается в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д. Следует отметить, что большая часть предлагаемых моделей SWOT-анализа используется для изучения рынка и конкурентов любых отраслей. Далее на примере ОАО "Ставропольский радиозавод "Сигнал" рассмотрим сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы. Основная деятельность исследуемого предприятия относится к радиотехнической отрасли, однако выпускающего продукцию также для военно-промышленного комплекса, нефтегазовой, строительной, энергетической и электротехнической отраслей страны.
В таблице 1 представлена модель факторов конкурентоспособности предприятия для SWOT-анализа.
Таблица 1 - Модель обобщающих оценок конкурентоспособности исследуемого предприятия для SWOT-анализа
Параметры SWOT-анализа Обобщающие оце п нки конкурентоспособности редприятия
F і F2 F3 F4
S (силы) S1 S2 S3 S4
W (слабости) W1 W2 W3 W4
O (возможности) O1 O2 O3 O4
T (угрозы) T1 T2 T3 T4
43
В качестве параметров модели SWOT-анализа для структурирования информации с целью изучения конкурентных позиций выбранного предприятия предлагается использовать обобщающие оценки конкурентоспособности, представленные в таблице 2:
1) организационный фактор;
2) технико-инновационный фактор;
3) производственный фактор;
4) кадровый и управленческий потенциал.
Таблица 2 - Характеристика сил, слабостей, возможностей и угроз для ОАО "Ставропольский радиозавод "Сигнал"
Силы Слабости
S1 - на предприятии функционирует сертифицированная система менеджмента качества и КИС «Компас». W1 - неинтенсивное использование современных АСУ, более совершенных, чем ИС "Компас"
S2 - модернизация основных производственных фондов, путем реализации инвестиционного проекта «Техническое перевооружение ОАО «Сигнал» в рамках ФЦП «Развитие обороннопромышленного комплекса РФ на 2011-2020 годы» W2 - высокий уровень износа основных производственных фондов
S3 - наличие собственных производственных площадей W3 - снижение объемов производства и недополучение прибыли за счет простоя свободных площадей
S4 - Программа по подготовке молодых специалистов W4- текучесть кадров, связанная с оттоком персонала в отрасли и компании с более высокой заработной платой (недостаток специалистов инженерно-технических и рабочих профессий)
Возможности Угрозы
O1 - получение дополнительных заказов по производству военной техники и гражданской продукции T1- усиление конкуренции со стороны предприятий, более эффективно использующие современные АСУ
O2 - внедрение новых технологий производства и нового высокопроизводительного оборудования и оснастки T2 - рост цен на покупные инструменты; отсутствие возможности покупки нового оборудования.
О3 - сдача свободных площадей в аренду Т3 - снижение объемов производства и недополучение прибыли за счет простоя свободных площадей
БЕРЕЖНАЯ Ольга Владимировна,
кандидат
экономических наук, доцент, кафедра Экономики и технологии управления, Северо-Кавказский федеральный университет, Ставрополь
olgaberezhnaia@gmail. com
аькетинг
5
44
Продолжение табл. 2
Оценка сил, слабостей, возможностей и угроз в рамках каждой отдельной обобщающей оценки проводится через показатели значения воздействия (влияния) фактора конкурентоспособности на деятельность предприятия (z) и определенности суждения о данном значении (p). Числовые значения определяются исходя
из оценок локальных факторов (z) и согласованности мнений экспертов
(p).
Согласно положениям динамического SWOT-анализа исследование проводится в отношении трех горизонтов планирования:
1) краткосрочное планирование (1-2 года);
2) среднесрочное планирование (3-5)лет;
3) долгосрочное планирование (6-10) лет.
Итоговые оценки и описание каждого параметра приведены в таблице 3. Далее более подробно охарактеризуем каждый из параметров анализа.
Силы Слабости
О4 - повышение квалификации персонала, в результате участия в различных тренинговых программах T4 - усложнение системы профессионального продвижения работников, за счет неэффективности организованного обучения на предприятия
Таблица 3 - Итоговые оценки и описание параметров
Параметры анализа Настоящее Будущее Перспектива
Значени е - z Опред-сть -P Значимость - v Значение -z Опред-сть -p Значимость - v Значение - z Опред-сть -p Значимость - v
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
СИЛЫ U=216,45% U=251,00% U=272,50%
S1 - на предприятии функционирует сертифицированная система менеджмента качества и КИС «Компас». 80,00% 85,00% 68,00% 75,00% 80,00% 60,00% 70,00% 80,00% 56,00%
S2 -модернизация основных производственных фондов, путем реализации инвестиционного проекта «Техническое перевооружение ОАО «Сигнал» в рамках ФЦП «Развитие обороннопромышленного комплекса РФ на 2011-2020 годы» 72,00% 85,00% 61,20% 80,00% 85,00% 68,00% 85,00% 90,00% 76,50%
S3 - наличие собственных производственных площадей 50% 77,00% 38,50% 75,00% 80% 60,00% 80% 85% 68,00%
S4 -Программа по подготовке молодых специалистов 65,00% 75,00% 48,75% 70,00% 90,00% 63,00% 80,00% 90,00% 72,00%
СЛАБОСТИ U=167,75% U=177,00% U=180,25%
W1 - неинтенсивное использование современных АСУ, более совершенных, чем ИС "Компас" 50,00% 80,00% 40,00% 55,00% 80,00% 44,00% 50,00% 70,00% 35,00%
W2 - высокий уровень износа основных производственных 50,00% 80,00% 40,00% 55,00% 75,00% 41,25% 55,00% 60,00% 33,00%
W3 - Снижение объемов производства и недополучение прибыли за счет простоя свободных площадей 60,00% 65,00% 39,00% 55,00% 65,00% 35,75% 55,00% 65,00% 35,75%
W4 - текучесть кадров, связанная с оттоком персонала в отрасли и компании с более высокой заработной платой (недостаток специалистов инженернотехнических и рабочих профессий) 65,00% 75,00% 48,75% 70,00% 80,00% 56,00% 85,00% 90,00% 76,50%
ВОЗМОЖНОСТИ U=197,50% U=213,00% U=245,50%
O1 - получение дополнительных заказов по производству военной техники и гражданской продукции 80,00% 85,00% 68,00% 70,00% 80,00% 56,00% 65,00% 70,00% 45,50%
Продолжение табл. 3
2 3 4 5 i-- <0 8 9 10
O2 - внедрение новых технологий производства и нового высокопроизводитель ного оборудования и оснастки. 70,00% 85,00% 59,50% 80,00% 85,00% 68,00% 90,00% 90,00% 81,00%
О3 - Сдача свободных площадей в аренду 50,00% 80,00% 40,00% 55,00% 80,00% 44,00% 50,00% 85,00% 42,50%
О4 - Повышение квалификации персонала,в результате участия в различных тренинговых программах 40,00% 75,00% 30,00% 60,00% 75,00% 45,00% 85,00% 90,00% 76,50%
УГРОЗЫ U=200,00% U=204,00% U=187,50%
T1 - Усиление конкуренции со стороны предприятий, более эффективно использующие современные АСУ 60,00% 80,00% 48,00% 65,00% 90,00% 58,50% 75,00% 90,00% 67,50%
T2 - Рост цен на покупные инструменты; отсутствие возможности покупки нового оборудования. 45,00% 80,00% 36,00% 50,00% 80,00% 40,00% 50,00% 75,00% 37,50%
Т3- Снижение объемов производства и недополучение прибыли за счет простоя свободных площадей 35,00% 75,00% 26,25% 35,00% 75,00% 26,25% 30,00% 75,00% 22,50%
T4 - усложнение системы профессионального продвижения работников, за счет неэффективности организованного обучения на предприятия 40,00% 75,00% 30,00% 45,00% 75,00% 33,75% 50,00% 75,00% 37,50%
1. Силы. В рамках первой обобщающей оценки (F1 - организационный фактор) на ОАО "Сигнал" внедрена и продолжает развиваться корпоративная информационная система "Компас" (КИС "Компас"). Задачи, решаемые КИС, отвечают принципам ИСО серии 9000 и направлены на повышение эффективности работы предприятия и повышение удовлетворенности потребителей. С помощью комплекса программ КИС "Компас" ведется: автоматизированный учет сдачи готовой продукции, учет инструмента и оснастки, учет и движение товарно-материальных ценностей, учет и движение деталей и сборочных единиц, учет драгметаллов; система учёта простоев технологического оборудования в производственных цехах; создание перечней покупных и комплектующих изделий (ПКИ), сводных ведомостей ПКИ и расчета стоимости ПКИ, электронной ВПР, справочника печатных плат, отчетов об изготовленных деталях, материального отчета. Внедрены модули корпоративной автоматизированной системы "Компас" (ЗАО "Компас-СПб"): управления персоналом; кадровый учет; управление закупками, запасами, продажами; учет имущества. В рамках второй главной компоненты (F2 - технико-технологический фактор) оценка определенности параметра силы затруднено, так реализация инвестиционной программы подвержена риску неполучения прибыли в результате неопределенности основных показате-
лей проекта. Третья сила (F3 - производственный фактор) также оказывает большое влияние на деятельность предприятия, так как предприятию не нужно арендовать производственные площади, в силу того, что оно располагает своими, а это в значительной степени экономит денежные средства предприятия. Кроме того в данной организации функционирует сертифицированная система менеджмента качества (СМК).
С целью повышения эффективности действия СМК на предприятии, служба представителя руководства по качеству в течение года собирает и обрабатывает следующую информацию: ежеквартальные отчеты владельцев процессов; отчеты о результатах проведения внешнего аудита и устранения обнаруженных несоответствий; отчеты по внутренним проверкам подразделений предприятия; ежеквартальные отчеты подразделений о показателях динамики качества; результаты по оценке удовлетворенности потребителей; результаты по работе поставщиков; рекомендации по улучшению и другое. Последняя сила предприятия заключается в реализации программы по подготовке молодых специалистов, что является достаточно актуальным в настоящее время. Привлечение и подготовка молодого персонала, способствует росту рационализаторской деятельности, а также повышению трудоспособности на предприятии.
аькетинг
5
46
2. Слабости. По первой обобщенной оценке была сформулирована и проанализирована слабость, обусловленная неинтенсивным использованием современных АСУ, более совершенных, чем ИС "Компас". Данному хозяйствующему субъекту необходимо внедрение автоматизированных КИС нового поколения, которые приведут к положительным изменениям в функционировании предприятия и появлению новых возможностей, таких, как: способность предопределять и удовлетворять всем требованиям по обслуживанию клиентов; возможность адекватно оценивать сложность и масштабы рынков; способность безболезненно и своевременно реагировать на изменения в законодательстве; гибкое реагирование на меняющиеся условия рынка и другое. Несмотря на многолетнее функционирование на региональном рынке, ОАО "Сигнал" проигрывает за счет менее эффективной организации управления АСУ по сравнению с другими предприятиями отрасли.
Вторая главная компонента обусловлена износом ОПФ. Несмотря на наличие отдельных видов новых технологий, в целом ОПФ завода сформированы за счет старого оборудования. Для повышения эффективности использования результативности деятельности, предприятию необходимо внедрить и модернизировать новые технологии, позволяющих повысить скорость производственного цикла, что достигается за счет ФЦП. Данная слабая сторона деятельности предприятия имеет значительное влияние, однако дальнейшие развитие рынка не позволяет судить о данном параметре с высоким уровнем определенности. Третья слабость характеризуется наличием неиспользуемых собственных площадей предприятия. В связи с реализацией программы по модернизации в организации данная слабость может снизиться при среднесрочном и краткосрочном планировании, так как свободные помещения заполняться новым оборудованием с целью наращения больших объемов производства. Последняя слабость, один из важных показателей эффективности деятельности предприятия, - текучесть кадров, что обусловлено низким уровнем заработной платы, небольшим социальным пакетом, небольшими возможностями продвижения по карьерной лестнице, что "отпугивает" приток молодых специалистов на ОАО "Сигнал". Кроме прямых финансовых убытков, негативное влияние высокого уровня текучести заключается в том, что, когда процент увольнений сотрудников начинает превышать определенное значение, это провоцирует новые потери персонала. Если с предприятия часто уходят люди, а система не настроена на быстрое замещение вакансий и подготовку работников, определенное время существующий персонал вынужден трудиться не только за себя, но и за уволившихся людей. У сотрудников наступает эмоциональ-
ное "выгорание" и усталость. Это заставляет их писать заявления на увольнение, и ,таким образом, работодатель получает новые вакансии. Ситуация усугубляется достаточно быстро и приводит к еще большим убыткам.
3. Возможности. В рамках первой обобщающей оценки у предприятия имеются большие возможности для получения дополнительных заказов по производству военной техники и гражданской продукции благодаря существующей СМК. Данная возможность имеет большое значение на всех трех горизонтах планирования, однако оценка ее определенности зависит от времени прогноза. Вторая возможность, в связи с вышерассмотренными слабостями и силами, имеет большое значение для ОАО "Сигнал". Внедрение новых технологий производства и нового высокопроизводительного оборудования и оснастки может произойти за счет реализации ФЦП и в то же время позволит снизить проблему с износом ОПФ. Третья возможность связана с тем, что в случае дальнейшего неиспользования производственных площадей организации предприятие сможет сдавать их в аренду. Четвертая возможность связана с преодолением текучести кадров посредством повышение квалификации персонала, в результате участия в различных тренинговых программах, разработанных как самим предприятием, так и сторонними организациями. Реализация данной возможности позволит снизить затраты предприятия на подбор персонала и повысить уровень организации труда.
4. Угрозы. Уровень угроз в целом на всех трех горизонтах планирования достаточно высок. Это обусловлено в основном нестабильностью экономики Северного Кавказа. Первая обобщающая оценка обусловлена высоким уровнем конкуренции со стороны крупных компаний (ОАО "Концерн "Энергомера", ОоО "ЦИТ-ЭС", ОАО "МЭЛ" и другие). Кроме того, динамичность рынка не всегда дает возможность исследуемому предприятию вовремя сориентироваться в сложившейся ситуации. Приход на рынок новых компаний из-за рубежа и иных регионов еще больше усложняет ситуацию. Определенность данной угрозы обуславливается конкретным горизонтом планирования. В рамках второй оценки главной ключевой угрозой может стать рост себестоимости выпускаемой продукции за счет того, что внедрение новых технологий не принесет ожидаемой прибыли. Что касается третьей оценки, то она указывает на то, что предприятия могут снизиться как объемы производства, так и прибыль за счет за счет простоя свободных площадей предприятия. Четвертая угроза указывает на то, что многие молодые экономисты ОАО "Сигнал" предпочитают работу в иных отраслях и компаниях, в частности, в нефтегазовом секторе. Отток молодых профессионалов снижает возможности развития ОАО "Сигнал". Определенность дан-
ной угрозы снижается в перспективе не только из-за времени прогноза, но и за счет наличия ряда стратегических планов по развитию данной отрасли на региональном и федеральном уровне, которые предусматривают ряд мер по росту привлекательности ОАО "Сигнал" для молодых специалистов. Таким образом, нами были подробно рассмотрены основные силы, слабости, возможности и угрозы в рамках каждой отдельной обобщающей оценки конкурентоспособности согласно разработанной выше системы факторов для SWOT-анализа. На базе проведенного анализа и с учетом оценок определенности и степени влияния возможно формирование конкурентных стратегий ОАО "Ставропольский радиозавод "Сигнал". Проведенный SWOT-анализ исследуемого предприятия позво-
лил охарактеризовать сильные, слабые стороны ОАО радиотехнический завод "Сигнал", его угрозы и возможности. На основе этих результатов целесообразно построение конкурентных стратегий. Формирование стратегий на основе проведенного SWOT-анализа базируется на выделении параметров, наиболее значимых на всех горизонтах планирования для повышения конкурентоспособности исследуемого предприятия (табл. 1). Рассмотрим пример формирования стратегий типа SO (силы-возможности), нацеленной на максимальное использование предприятием своих сил с целью получения наибольшей выгоды от возможностей. Выбор параметров для формирования стратегий удобно проводить при помощи визуального анализа их значимости и определенности (рис. 1-3).
Стратегии SO (краткосрочное планирование)
Рисунок 1 - Диаграмма для визуального анализа параметров SWOT при построении стратегии SO (силы-возможности). Горизонт планирования - краткосрочное планирование
47
Стратегии SO (среднесрочное планирование)
Рисунок 2 - Диаграмма для визуального анализа параметров SWOT при построении стратегии SO (силы-возможности). Г оризонт планирования - среднесрочное планирование
KAN № 3(9), декабрь 2013
аькетинг
Стратегии SO (долгосрочное планирование)
5
48
Рисунок 3 - Диаграмма для визуального анализа параметров SWOT при построении стратегии SO (силы-возможности). Горизонт планирования - долгосрочное планирование
Таблица4-Конкурентныестратегии ОАО "Сигнал" стратегию, главной целью которой станет по-
Тип стратегии Наиболее значимые параметры, используемые для формирования стратегий Цель и задачи стратегии
SO S1, S3,S4, O1, O3,O4 Цель - выход на новый,инновационный уровень развития управления предприятия. Основные задачи стратегии; внедрение современных технологий в области КИС; закупка нового оборудования, для наращения объемов производства и загрузки свободных производственных площадей; организация курсов и тренингов по повышению квалификации работающего персонала, отвечающих требованиям рынка труда. -
ST S1, S3,S4, T1, T3,T4 Цель - удержание имеющейся доли рынка. Основные задачи стратегии: закупка усовершенствованных модулей КИС «Компас»; поиск новых арендаторов; пересмотр программы подготовки молодых специалистов.
WO W1,W3,W4,O1, O2,O4 Цель - расширение ассортимента производимой продукции за счет привлечения новых кадров и инвестиций. Основные задачи: разработка бизнес-плана, включающего оценку эффективности инвестиций в основные фонды предприятия и способы оптимизации системы оплаты труда.
WT W1,W3,W4, T1, T3,T4 Цель - снижение влияния негативных факторов надеятельности предприятия. Основные задачи: внедрение новых технологий в производство; оптимизация системы оплаты труда.
Для построения стратегий целесообразно использование параметров с максимальным уровнем значения и определенности, т.е. тех, которые расположены в правом верхнем углу диаграммы. Для всех трех горизонтов планирования данного типа стратегий наибольшую значимость имеют параметры S2,O2. На базе использования этих внутренних сил ОАО "Сигнал" и возможностей можно сформулировать
степенное повышение уровня производственного менеджмента за счет модернизации ОПФ. Основные задачи стратегии - получение финансовых ресурсов из внешних источников для инвестирования в ОПФ, путем участия в тендерах. Стратегии остальных трех типов строятся аналогичным образом и приведены в таблице 4.
Таким образом, на основе проведенного анализа ОАО "Ставропольский радиозавод "Сигнал" можно прийти к заключению, что наиболее оптимальной конкурентной стратегией для предприятия является стратегия типа SO, так как на всех горизонтах планирования она оказывает наибольшее влияние на его деятельность путем нивелирования угроз и достижения потенциальных возможностей.
Литература:
1. Мхитарян В.С., Трошин Л.И., Адамова Е.В., Бамбаева Н.Я. Теория вероятностей и математическая статистика: учебное пособие / В.С. Мхитарян, Л.И. Трошин, Е.В. Адамова, Н.Я. Бамбаева. - М.,2010.
2. ОАО "Ставропольский радиозавод" Сигнал" [Электронный ресурс] //http://www.signalrp.ru/.
B.SWOT-анализ [Электронный ресурс] // http://www.swot-analysis.ru/ swot_downloads.htm.
