CC BY
902
Формирование кадровой стратегии предприятия в условиях нестабильного производства
The formation of personnel strategy of the enterprise in the conditions of
unstable production
Савенков Илья Евгеньевич ФГБОУ ВПО Тверской государственный технический университет, аспирант кафедры «Менеджмент» ilya savenkov@mail.ru
Аннотация: В статье рассмотрены актуальные вопросы формирования кадровой стратегии предприятия в условиях нестабильного производства, исследованы внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на формирование кадровой стратегии предприятия, предложены этапы формирования кадровой стратегии предприятия в условиях нестабильного производства, рассмотрена роль кадровой стратегии в формировании кадровой политики предприятия.
Abstract: The article is devoted to topical issues of formation of a human resource strategy of the enterprise in the conditions of unstable production, the external and internal factors influencing on the formation of the HR strategy of the company, proposed stages of formation of the personnel strategy of the enterprise in the conditions of unstable production, the role of the HR strategy in the formation of the personnel policy of the enterprise.
Ключевые слова: управление персоналом, трудовые ресурсы, кадровая стратегия, кадровая политика, нестабильное производство.
Key words: personnel management, human resources, HR strategy, HR policy, unstable production.
Переход экономики России на рыночные отношения показал, что эффективность работы предприятия во многом зависит от характеристик трудовых ресурсов предприятия, уровня квалификации и профессионализма персонала, его способности оптимально реализовать стоящую перед предприятием главную цель - получение прибыли. Это вызывает необходимость разработки и реализации кадровой стратегии предприятия, теоретических подходов и практических методов работы с людьми, используемых управленческим персоналом предприятия.
По мнению таких ученых как М. Старр [1], Франкенхоф и Гранде [2], И. Ансофф [3] [4], Д. Шендель [5], К. Хаттен [5] и др. ужесточение конкуренции заставило фирмы обращать внимание при планировании на внешнюю среду, складывающуюся вокруг организации и предусматривать меры по смягчению последствий ее влияния. Так, М. Стар отмечал, что «применение термина стратегия» в сфере экономики определилось значительным усилением конкуренции в промышленности. Каждая компания конкурирует не только с предприятиями, выпускающими аналогичную продукцию, но и с предприятиями, отсасывающими те средства потребителей, которые могли бы быть потрачены на продукцию данной компании» [1].
Впервые в России понятие «стратегия управления персоналом предприятия» стало использоваться в начале 90-х годов, то есть с началом перехода экономики на рыночные отношения. Средством взаимодействия с внешней средой рассматривают стратегию Г. Клейнер и Д. Шендель. Так, Г.Б. Клей-нер полагает, что стратегия это «нить времени, связывающая прошлое и будущее, одновременно обозначающая путь развития» [7]. Д. Шендель рассматривает стратегию как процесс определения связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей посредством распределения ресурсов, позволяющих эффективно и результативно действовать как самой организации, так и ее подразделениям.
То, что стратегия выступает средством взаимодействия предприятия с внешней средой находит свое отражение в трудах И. Ансоффа, который рассматривает стратегию как некоторую систему правил [3] [4]. Он считает, что стратегия - это набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений и выделяет четыре группы таких правил по которым:
- складываются отношения фирмы с внешней средой - стратегия бизнеса;
-фирма выстраивает отношения внутри организации - организационная концепция;
-фирма ведет повседневную деятельность - основные оперативные приемы;
-правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. При этом определяют задание и ориентир, т.е. количественную и качественную оценку результатов деятельности [4].
Был выработан подход, согласно которому стратегия - это генеральная линия, генеральная программа действий, выявляющая приоритет проблем и ресурсы для достижения основной цели. Ее основоположниками являются: Кибанов А.Я. [8], Анискин Ю.П., Моисеева Н.К. [9], Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. [10] и др. Они сформулировали определение стратегии следующим образом: «стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего».
Вопросам разработки стратегии и этапов ее формирования уделяют внимание многие отечественные и зарубежные ученые [11][3][12] [13][14][1][10]. Одной из наиболее приемлемых для экономики России является, на наш взгляд, схема этапов формирования стратегии, разработанная Поршневым А.Г., Румянцевой З.П., Саломатиной Н.А. в которой на началь-
ном этапе исходя из миссии предприятия предполагается проведение анализа внутренней среды и выделение сильных и слабых сторон организации, а также анализа внешней среды и выделение возможностей и рисков для организации. После этого осуществляется формулирование целей и стратегических задач.
На следующем этапе осуществляется разработка вариантов стратегии, анализ альтернатив и выбор одного из вариантов стратегии. Далее необходима разработка программы, включающей мероприятия по достижению цели, или выделяются как отдельные этапы управления реализацией стратегии и оценка стратегии.
В числе зарубежных ученых, разрабатывающих проблему этапов формирования кадровой стратегии предприятия и ее реализации можно выделить Д. Барнетта [15], Л. Масона [16], которые рекомендуют, прежде чем приступать к решению этой проблемы, сначала необходимо составить план создания кадровой стратегии предприятия. Так, Д. Барнетт предлагает следующую последовательность этапов разработки кадровой стратегии:
- определение стратегических целей организации, для чего необходимо: разработать структуру целей организации, составить персональную оценку ведущих менеджеров, сформулировать социальные цели;
- определение характерной (базовой) компетенции предприятия, то есть такого важного ресурса фирмы, который определяет ее лицо, силу, создает преимущества в конкурентной борьбе;
- стратегическое исследование внешней среды организации для определения благоприятных возможностей и учета опасностей, возникающих для фирмы со стороны ее конкурентов в результате социальных причин или из-за правительственного регулирования.
- формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий или возможности противостоять неприятностям, что предполагает детальное планирование организационной структуры, ин-
формационной системы, исполнительской системы и измерений компенсаций сотрудникам.
- оценка стратегии, то есть насколько выдвинутые предположения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они эффект «синергии» (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они.
Анализируя содержание предложенных Д. Барнеттом этапов разработки стратегии можно сделать вывод, что в ней поэтапно происходит одновременно оценка внутренних ресурсов (потенциала ведущих менеджеров) и формулировка миссии, социальных целей, и собственных целей организации. Затем он предлагает определиться с базовой компетенцией, то есть наиболее важным ресурсом, который уже мог быть рассмотрен на первом этапе исследования и приступить к исследованию внешних факторов; разработке стратегического управленческого решения и стратегии. На последнем этапе осуществляется оценка стратегии[15].
Иной план этапов создания кадровой стратегии предлагает Л. Масон. На первом этапе определяются факторы, которые будут влиять на способность предприятия управлять трудовыми ресурсами. Для этого необходимо провести ситуационный и SWOT анализ. На втором этапе определяются цели управления трудовыми ресурсами предприятия, которые должны соответствовать корпоративным или отраслевым целям и быть согласованными с миссией компании. На третьем этапе осуществляется разработка стратегии и плана действий по достижению целей. На заключительном этапе рекомендуется изучить реакцию и оценить успех инициатив в области стратегических ресурсов[16].
О необходимости контроля отмечается как в зарубежных, так и в российских источниках. По нашему мнению это возможно лишь при выборе критериев оценки эффективности реализации стратегии. В числе представленных в литературе критериев оценки стратегии, заслуживает внимания
предложение Громовой О.Н. Она выделяет следующие критерии оценки стратегии[17]:
а) Внутренние критерии
- повышение производительности труда;
- улучшение психологического климата;
- улучшение качества продукции и услуг;
- увеличение дивидендов на каждую акцию;
- увеличение доли рынка;
- освоение выпуска новой продукции.
б) Внешние факторы:
- увеличение полученной прибыли;
- снижение процентной ставки;
- стабильность положения конкурентов на рынке;
- относительное снижение стоимости сырья;
- сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.
Однако, по нашему мнению, данная группировка критериев не в полной мере отражает результаты реализации кадровой стратегии. В ней названы показатели на изменение которых оказывает влияние как внешняя, так и внутренняя среда. Это «увеличение полученной прибыли», «относительное снижение стоимости сырья» и «увеличение доли рынка» и другие, которые отнесены к внутренним критериям, не выделены критерии качественной оценки. В связи с этим, нами предлагается применить следующие критерии количественной и качественной оценки стратегии:
а) количественные критерии (показатели) оценки стратегии:
- объем прибыли и ее прирост;
- динамика рентабельности;
- динамика доли рынка;
- объем продаж и их динамика;
- удельный вес новой продукции;
- производительность труда и ее динамика;
- материалоемкость и ее динамика;
- количество рекламаций и вызванные ими потери;
- показатели ликвидности, финансовой устойчивости, платежеспособности и др.
б) критерии (показатели) качественной оценки стратегии:
- соответствие квалификации работника требованиям рабочего места;
- улучшение психологического климата в коллективе;
- повышение конкурентоспособности продукции;
- доля продукции, изготавливаемой с помощью высоких технологий;
- динамика рынка (рынков) сбыта продукции;
- уровень монополии на производимые товары;
- уровень государственного регулирования (законодательная база);
- наличие рекламаций на продукцию и др.;
Использование показателей количественной оценки кадровой стратегии позволяет выбрать не все, а наиболее важные критерии, ранжировать их по важности и, применив методики системного анализа, определить степень ее реализации. Поскольку речь идет о кадровой стратегии, то для этого не менее важна и качественная оценка, которая осуществляется с помощью приведенных показателей. Это позволяет более достоверно оценить выполнение мероприятий (плана) по реализации стратегии.
Разработка и содержание стратегии находится в прямой зависимости от ситуации на рынке. В зарубежной и отечественной экономической литературе представлены различные типологии бизнес- стратегий: [17][18][19][20][10][21]. Это:
- стратегия лидерства в снижении издержек. Эта стратегия предполагает поддержание издержек на более низком, чем у конкурентов уров-не[14].
- стратегия специализации. Предполагает ориентацию фирмы на уникальность в каком-либо аспекте, важном для потребителя[14].
- стратегия фокусирования. Предполагает выбор фирмой некоторого сегмента рынка и достижение на нем результатов лучших, чем у конку-рентов[14].
- корпоративная, общефирменная стратегия - стратегия поведения компании, работающей на нескольких сегментах рынка одновременно, ведущей несколько бизнесов [22].
- стратегия бизнеса - это схема поведения фирмы на конкретном рынке с целью достижения желаемых объемов продаж, прибыльности, темпов роста, т.е. успешности бизнеса в целом [22].
- функциональная стратегия - схема решения фирмой конкретных задач с целью реализации выбранной стратегии бизнеса. Обычно используются следующие функциональные стратегии - маркетинговая, производственная, продуктовая, кадровая, финансовая, оценки рисков и управленческая стратегия[22].
- портфельная стратегия - это комбинация различных стратегических областей бизнеса, в которых фирма будет стремиться достичь своих целей. Включает географический вектор роста (масштаб и направление будущей деятельности фирмы), конкурентное преимущество к достижению которого фирма будет стремиться и синергизм, возникающий между сферами деятельности фирмы[4].
- конкурентная стратегия - стратегия максимизации рыночной доли за счет максимальных объемов выпуска товаров более дешевых, нежели у конкурентов или дифференцирования рынка («продажа имени»), или диффе-
ренцирования услуг (товаров) за счет выпуска уникального, отличного от продукции конкурентов продукта[4].
Определенный интерес представляют предложения Громовой О.Н. по разработке и реализации локальных стратегий. По нашему мнению, их использование позволит в значительной степени стабилизировать производство, в условиях нестабильного рынка, что положительно скажется и на повышении эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Она предлагает следующие основные действия предприятия при реализации стратегий^]. Это:
- «Снятия сливок» - установление на новый товар максимально высокой цены, что дает организации максимально высокий доход, но на непродолжительный период из-за ограниченного круга потребителей;
- Выборочное проникновение - установление высокой цены, при незначительных затратах на сбыт и маркетинг;
- Интенсивный маркетинг - установление высокой цены на новый товар с одновременным вложением больших средств в стимулирование сбыта;
- Прочное внедрение на рынке - установление относительно низкой цены для привлечения широких слоев потребителей.
- Пассивный маркетинг - установление низкой цены на новый продукт при минимальных затратах на стимулирование сбыта и маркетинг.
- Широкое проникновение на рынок - установление низкой цены при осуществлении высоких затрат на стимулирование сбыта и маркетинг.
Заслуживают внимания предложения Базарова Т.Ю., который предлагает формирование основных положений стратегий, реализуемых на предприятии в виде моделей осуществления стратегий [21]. Это:
- Плановая модель. Предполагает, что стратегия осуществляется специально сформированным штатом работников, имеет свое место в процессе планирования, определяется осознанно, обдуманно.
- Предпринимательская модель. Предполагает, что стратегия является интуитивным чувствованием лидера организации, это некое «предчувствие» определяет сценарий развития организации, на основании которого и принимаются далее конкретные решения. Является мало осознанной.
- Модель обучения на опыте (экспериментирования). Предполагает, что стратегия изначально неясно обозначена и корректируется в процессе реализации под влиянием внешних воздействий.
Значительное внимание в своих исследованиях понятия и направлений разработки и реализации стратегии на основе главных цели и задач предприятия уделяет Кибанов А.Я. Это следующие стратегии:
- Стратегия предпринимательства. Целью служит развитие новых
направлений деятельности, реализация новых проектов, возникновение нового бизнеса. Характерна для предприятий, начинающих свою деятельность, имеющих множество проектов и минимум средств для их реализации.
- Стратегия динамичного роста. Предполагает изменение целей и
структуры организации. Характерна для организаций, прошедших начальную стадию развития и балансирующих между стремлением к стабильности бизнеса и необходимостью изменений с целью закрепления на рынке.
- Стратегия прибыльности. Целью служит производства максиму-
ма продукции при минимизации затрат. Характерна для организаций, находящихся в стадии зрелости, имеющих отлаженное производство, разработанные технологии, рассчитывающих на постоянную прибыль.
- Стратегия ликвидации. Выбирается в случае, если организация
находится в упадке с точки зрения качества изделий, положения на рынке,
отсутствия прибыли[8].
- Стратегия резкого изменения курса. Применяется в условиях бы-
строго роста рынка, жесткой конкуренции, в случае необходимости для компании быстрого увеличения прибыли. Характерна для организаций, ведущих
борьбу за освоение нового рынка или резкого увеличения доли на имеющемся рынке.
Обзор представленных стратегий позволяет сделать вывод, что содержательный выбор корпоративной стратегии развития предприятия строится на основе классификации М. Портера. Вызвано это тем, что кадровая стратегия является составной частью стратегии предприятия. Учитывая важность кадровой стратегии для стабилизации производства, она должна включать меры по совершенствованию кадровой политики во все планируемые временные периоды. В связи с этим выделяют два основных понятия: «кадровая политика» и «кадровая стратегия». Анализ экономической литературы позволяет выделить три основных подхода к вопросу о взаимосвязи этих понятий.
Кибанов А.Я. [8], Черных М.Н. [23] полагают, что «кадровая стратегия» определяет «кадровую политику» предприятия. «Кадровая политика понятие из области реализации, она описывает фактически осуществляемые работы и по замыслу должна опираться на стратегию» [23]. Само зарождение понятия «кадровые стратегии» автор указанной работы связывает с развитием науки управления персоналом. «Идеологическая часть в недрах управления персоналом выросла настолько, что смогла выделиться в самостоятельный раздел, скорее этап, предшествующий собственно управлению персоналом» [23].
Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. используют понятие «кадровая стратегия» и «кадровая политика» как синонимы. Они полагают, что кадровые стратегии это и есть разработка основ будущей кадровой политики организации. Характерно, что четкого определения данных понятий эти авторы не дают, подчеркивая лишь, что реализация кадровой политики происходит с помощью кадрового планирования[10].
Комиссарова Т.А. [19], Косарин С.П. [24] считают, что «кадровая стратегия» является способом реализации «кадровой политики» предприятия, государства. «Политика является тем коридором, в котором формируется и функционирует стратегия ... Политика - это набор правил и стандартов по-
ведения ... Стратегия - это комплекс действий, осуществляемых на разных уровнях управления для реализации политики фирмы» [24]. «Кадровая политика - система правил и норм (осознанных и определенным образом сформулированных), которые приводят человеческие ресурсы в соответствие со стратегией компании. Кадровая стратегия - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики[19]. Комиссарова Т.А., считает, что стратегия организации определяет ее кадровую политику, на основе кадровой политики формируется кадровая стратегия в тот или иной период времени, а выбранная кадровая стратегия диктует выбор тех или иных кадровых мероприятий.
Три вышеизложенных подхода определения понятий экономических категорий «кадровая стратегия»; «кадровая политика» предприятия и их графическая иерархическая модель представлены в таблице 1:
Таблица 1.
________Взаимосвязь понятий «кадровая стратегия» и «кадровая политика»
Авторы предложений Взаимосвязь понятий Ранг понятия
Кибанов А.Я. Черных М.Н. Базаров Т.Ю. Кадровая стратегия определяет кадровую политику О®
Комиссарова Т.А. Косарин С.П. Дуракова И.Б. Родин О.А. Талтынов С.М. [25] Кадровая политика определяет кадровую стратегию ©о
Поршнев А.Г., Румянцева Н.А. Саломатина Н.А. Кадровая политика и кадровая стратегия синонимы © СП?)
Из таблицы видно, что единого мнения по выявлению сущности понятия «кадровая стратегия» и «кадровая политика» нет. Мы считаем, что более правильным является первый подход, в рамках которого кадровая стратегия определяет кадровую политику предприятия. Использование термина «кадровая стратегия» является наиболее приемлемым потому, что сам термин «стратегия» подчеркивает принадлежность к родовому понятию «стратегия предприятия», в конечном итоге стратегия может содержать (отражать) цель управления персоналом, что позволяет понять важность формирования «кадровой стратегии», как основного ориентира деятельности предприятия на перспективу, в соответствии с которым должна формироваться его кадровая политика.
По нашему мнению, «кадровая стратегия» - это, по существу стратегический план работы с персоналом предприятия, включающая разделы формирования, использования и развития персонала предприятия в соответствии со стратегией развития предприятия. Этот план должен содержать механизм реализации стратегии и последовательности принимаемых мер для достижения системой управления персоналом поставленных целей. В отличие от стратегического плана, который может содержать ограниченное число характеризующих его показателей, кадровая стратегия может содержать неограниченное количество показателей и мероприятий по совершенствованию работы с трудовыми ресурсами предприятия и предполагать исследование факторов внешней и внутренней среды при изменении ситуации на рынке.
Кадровая же политика, как инструмент реализации кадровой стратегии, содержит ее конкретизацию в практике управления трудовыми ресурсами и показывает как с ее помощью можно определить насколько реализуема общая стратегия предприятия. Это вызывает необходимость более детального изучения роли кадровой политики в реализации миссии предприятия, исследования влияния внутризаводских и внешних факторов на выбор кадровой стратегии, а также исследования роли кадровой политики в разработке стратегии управления трудовыми ресурсами предприятия. Характерно, что этот
выбор зависит также от стадии жизненного цикла предприятия, отношения его собственника к работникам и ситуации на рынке.
Библиографический список:
1. Старр, М. Управление производством / М. Старр. М.: Прогресс. 1968.
2. Галенко, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич. СПб. 1999.
3. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. СПб. 1999.
4. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. М.: Экономика. 1989.
5. Грейсон, Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века / Дж. Грейсон. М.: Экономика. 1991.
6. Fombrun C. Strategic Human Resources Management / Sloan Management Review. 1982. № 2.
7. Клейнер, Г. Управление корпоративным предприятием в переходной экономике / Г. Клейнер. Вопросы экономики. 1999. № 8.
8. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. М. ИНФРА-М. 2003.
9. Моисеева, Н.К. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление / Н.К. Моисеева, Ю.П. Анискин. М.: Внешторгиздат. 1993.
10. Поршнев, А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. М. Инфра-М. 2000.
11. Акофф, И. Планирование будущего корпорации / И.Акофф. М.: Прогресс. 1985.
12. Виханский, О.С. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М. Издательство МГУ. 1995.
13. Карлофф, Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы / Б. Карлофф. М.: Экономика. 1991.
14. Портер, М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. М.: Aльпина Бизнес Букс. 2005.
15. Барнетт, Д. Уилстед У. Формулирование стратегии // Д. Барнетт, У. Уилстед. Проблемы теории и практики управления. 1992. № 1. с. 118-127.
16. Mason L. Strategic Planning for human Resources Management / L. Mason. Calgary. Alberta. 2003.
17. Громова, О.Н. Формирование стратегии управления персоналом организации (теоретические и методологические аспекты). Диссертация д.э.н. / О.Н. Громова. М. 1999.
18. Егоршин, A.H Управление персоналом / A.H Егоршин. Н.Новгород.: НИМБ. 2001.
19. Комиссарова, T.A. Управление человеческими ресурсами / T.A. Комиссарова. М.: Дело. 2002.
20. Мордовин, С.К. Управление человеческими ресурсами / С.К. Мордо-вин. М.: Инфра-М. 1999.
21. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. М.: ЮНИТИ. 2000.
22. Потемкин, В.К. Управление персоналом: стратегия, процедуры регулирования, деконфликтизация / В.К. Потемкин. СПб.: Издательство СПГУЭиФ. 2001.
23. Черных, М.Н. Кадровые стратегии страховых организаций в условиях переходной экономики. Дисс. к.э.н. / М.Н. Черных. Красноярск. 1998.
24. Косарин, С.П. Формирование кадровой стратегии предприятия. Дисс. к.э.н. / С.П. Косарин. М. 2000.
25. Дуракова, И.Б. Теория управления / И.Б. Дуракова, ОА. Родин, С.М. Тактынов. Воронеж: Издательство Воронежского ГУ, 2004.
