CC BY
38
Л. П. КАЗИМОВА
Лилия Павловна Казимова — ассистент кафедры коммерции и логистики СПбГУЭФ.
В 2003 г. окончила СПбГУЭФ.
Автор 8 научных публикаций.
Область научной специализации — логистика и управление цепями поставок, экономика и организация коммерции, организация
коммерческих переговоров. ^ ^ ^
ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ БАЗОВОЙ СТРАТЕГИИ «ПРОНИКНОВЕНИЯ НА РЫНОК»*
В настоящее время повышение эффективности функционирования предпринимательских структур и усиление их конкуренции отождествляется с использованием самых современных средств и методов управления экономическими процессами. Особое место среди них занимает инструментарий стратегического менеджмента.
Большинство авторов рассматривают стратегическое планирование как «набор конкретных действий и решений, предпринятых руководством и ведущих к реализации стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей» [1, с. 25]. Следовательно, основными задачами стратегического планирования на микроуровне являются разработка конкурентных стратегий предприятия и их практическое воплощение.
В экономической литературе приводится достаточно большое количество моделей стратегического планирования, предусматривающих принятие и реализацию стратегий развития предприятия. Их анализ позволил представителям санкт-петербургской школы планирования выделить три основных подхода к процедуре формирования стратегического плана и разработке базовых (корпоративных) стратегий:
1-й подход, основанный на построении матрицы возможностей по товарам/рынкам, чаще всего применяется «растущими» организациями, выходящими на рынок (И. Ансофф, Д. Клиланд, У. Кинг) [2; 3];
2-й подход, предусматривающий формулирование и реализацию конкурентных стратегий, используется преимущественно в условиях насыщенного рынка (М. Портер) [4];
3-й подход предполагает разработку стратегических альтернатив в соответствии со стадией, на которой находится фирма в период выработки стратегии ее развития; базируется на цикле развития предприятия (А. Н. Петров, Я. Чанг, Ф. Кампо-Флоренс) [5; 6].
Стратегия «проникновения на рынок» как базовая стратегия развития фирмы предусматривает разработку соответствующих функциональных стратегий логистики распределения. На наш взгляд, к их числу, прежде всего, можно отнести стратегии «охвата рынка» и «охвата потребителей». Базовая стратегия «проникновения на рынок» чаще всего применяется в условиях растущего и/или ненасыщенного рынка. При ее использовании фирма стремится увеличить объем сбыта (продаж) при помощи стандартного маркетинго-логистического инструментария.
В результате исследования аналитических особенностей взаимодействия производственных и товаропроводящих структур на рынке пищевой промышленности можно сформулировать основные направления их развития: увеличение стоимостной доли прямого канала распределения в регионе нахождения предприятия-производителя пищевой продукции (например, в Северо-Западном регионе); увеличение доли косвенного канала в местах концентрации наибольшего числа перспективных покупателей продукции данных предприятий
(например, в Центральном Европейском регионе).
Основная проблема, с которой сталкивается фирма-производитель при продвижении своей продукции в другие регионы, — большие транспортные затраты. Это связано с тем, что складские мощности не позволяют содержать большие запасы товара. Вследствие этого, чтобы обеспечить все заказы потребителей, продукцию необходимо подвозить достаточно часто. Поэтому руководству предприятий пищевой промышленности необходимо сделать выбор: иметь собственный склад или воспользоваться услугами склада общего пользования (СОП), арендовав в нем требуемые площади (объемы). Возможно использование и третьего варианта — взятие в аренду всего склада с обслуживающим складским оборудованием (лизинг) за ежегодную плату.
ГРНТИ 81.88.00 © Л. П. Казимова, 2010 Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук, проф. А. В. Парфенова.
Ключевым фактором выбора является объем складского товарооборота. Предпочтение собственному складу отдается при стабильно большом объеме складируемой продукции и высокой оборачиваемости склада. Другим определяющим фактором является рыночное пространство: чем выше концентрация потребителей в регионе сбыта, тем целесообразнее организация собственного склада. Наряду с плотностью рынка сбыта в данном случае необходимо учитывать также постоянный спрос на товар.
Немаловажную роль при выборе играет конкуренция. Чем выше конкуренция при обслуживании покупателей, тем значимее становятся такие факторы, как обеспечение необходимых (и даже специальных) условий хранения и контроля за запасами продукции, гибкая политика в оказании предлагаемых клиенту услуг. Все это возможно лишь на собственных или арендуемых складах фирмы.
К складам общего пользования следует обращаться при низких объемах товарооборота фирмы или при хранении товара сезонного спроса, а также тогда, когда фирма внедряется на новый рынок, где уровень стабильности продаж либо неизвестен, либо непостоянен.
Многие фирмы в начальной стадии своей деятельности из-за отсутствия финансовых возможностей также пользуются складскими мощностями складов общего пользования. Склады общего пользования имеют следующие преимущества: не требуется частых инвестиций фирмы в развитие складского хозяйства, сокращаются финансовые
риски, увеличивается гибкость требуемой складской площади (можно изменить арендованные складские мощности и сроки их аренды), отпадает необходимость в подборе квалифицированных кадров и ответственности по управлению запасами.
Однако надо иметь в виду, что реальный грузооборот склада может отклоняться как в одну, так и в другую сторону от планируемого, и если фирма приобретает складские мощности в собственность, то их объем, на наш взгляд, должен быть несколько больше, чем объем, необходимый для хранения и переработки запланированного количества товара.
Однако сложно связать зависимость формы собственности склада только с его площадью. Объемы склада должны соответствовать реальным объемам продаж компании, которые она ведет или планирует вести в следующем году, а это опять возвращает к вопросу о рентабельности предприятия.
Местонахождение склада играет не последнюю роль. При выборе склада оцениваются его удаленность от центра, удобство подъезда к складу, удаленность от ключевых трасс и шоссе, учитывается загруженность трассы. Каждый километр имеет значение — это расход топлива, а также время работы водителя, экспедитора и существенное время доставки товара.
Перспективы развития сбытовых сетей предприятий пищевой промышленности соотносятся с установлением новых хозяйственных связей с потенциальными партнерами в других регионах — оптовыми посредниками, которые будут представлять интересы производителя.
Как правило, первоначальным критерием отбора посредников являются наработанная база клиентов и репутация компании. На основе этого все коммерческие предложения рассматриваются, в первую очередь, с этой точки зрения. Если реноме фирмы и ее положение на рынке принципиально устраивают производителя, то для дальнейшей оценки предложения о сотрудничестве и выбора посредника могут применяться метод экспертных оценок и система ранжирования. Критерии ранжирования выбираются, исходя из требований, предъявляемых производителем к посредникам.
К числу важнейших критериев выбора посредника относятся: требуемые условия поставки, предлагаемые условия оплаты, наличие складских мощностей и их объем, финансовое состояние потенциального партнера, вероятность задержки оплаты и др.
Надежность посредника является одним из ключевых показателей, определяющих его способность удовлетворять на достаточно длительном отрезке времени требования компании-производителя к условиям оплаты, срокам оплаты и объемам закупок.
Большое значение при выборе посредника имеют его возможности или способности удовлетворять определенным требованиям потребителей. Сюда относятся используемое технологическое оборудование, складская система и дистрибутивная сеть компании, уровень организации контроля за поставками и т. п.
Кроме определенных количественных критериев оценки посредника существует большая группа качественных показателей, которые играют важную роль в процедуре выбора, но трудно поддаются определению. К таким показателям относятся: позитивная информация в средствах массовой информации, доброжелательность, способность к контакту и длительным партнерским отношениям.
Таким образом, выбор контрагента является важным этапом в реализации базовой стратегии проникновения на рынок, так как смена посредника при наличии долговременных деловых отношений связана с высокими затратами.
На основе проведенного исследования следует отметить, что базовая стратегия «проникновения на рынок» оказывает непосредственное влияние на долговременное присутствие продукции предприятий пищевой промышленности на рынке, а в конечном итоге повышает конкурентоспособность данных предприятий.
ЛИТЕРАТУРА
1. Попов С. А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. М.: ИНФРА-М, 2000. 304 с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Изд-во «Питер», 1999. 416 с.
3. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 1982. 400 с.
4. ПортерМ. Международная конкуренция / пер. с англ.; под ред. и с предисл. В. Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 1993. 310 с.
5. Петров А. Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992. 127 с.
6. Chang Y. N., Campo-Flores F. Business Policy and Strategy: Text and Cases. Santa Monica: Goodyear Publishing Company, 1980. 684 p.
