CC BY
193
УДК 65.0:338.24
ФОРМИРОВАНИЕ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ СБЫТА ПРОДУКЦИИ STRATEGY BUILDING IN PRODUCT MARKETING ABROAD
Е.В. Миняев, А.М. Попович E.V. Minyaev, A.M. Popovich
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Формирование набора стратегий развития организации в условиях рынка является фактором ее успешного развития. Поэтому авторы обращают внимание на процессы формирования различных видов стратегий.
The authors attempt to determine various ways of strategy building, as possessing a set of strategies by a company is the key factor of its prosperity.
Ключевые слова: стратегический менеджмент, миссия, стратегия.
При формировании стратегии полезно выделить основные компоненты цикла стратегического менеджмента и в начале кратко описать их содержание. Тогда мы получим хотя и самое общее, но цельное представление о технологии менеджмента, а также сфокусируем внимание на решении ключевых стратегических проблем.
Под концепцией развития бизнеса будем понимать общее представление о будущих рынках, конкурентах компании, ее ключевых технологиях и компетенциях, приоритете целей и способах их достижения.
Теперь раскроем содержание отдельных компонентов стратегического планирования развития бизнеса.
Видение бизнеса - это прообраз будущего фирмы, ее интуитивная модель, включающая по крайней мере три составляющие [1]:
• стержневые ценности,
• основные намерения,
• большую амбициозную цель (одну или несколько).
Видение бизнеса имеет три модификации:
• стратегическое видение, определяющее долгосрочные пути развития фирмы;
• динамическое видение, меняющееся в ожидании смены парадигмы бизнеса;
• стратегическое видение, дополненное стратегическим оппортунизмом, т. е. быстрыми стратегическими маневрами в случае появления шансов получения большой прибыли, не противоречащими основному направлению развития.
Миссия компании. Синтез результатов анализа внешней и внутренней среды с видением бизнеса позволяет уточнить образ компании в виде ее «миссии». Это понятие применяется как в широком, так и узком смысле.
В узком смысле миссия характеризует деловое предназначение компании, ее будущий бизнес и устанавливает потребности покупателей (что надо производить), группы покупателей (для кого производятся товары); технологическое и функциональное исполнение, т. е. как удовлетворяются потребности. От того, насколько точно определены эти переменные, зависит поле деловой активности, т. е. рынки, на которых компания конкурентоспособна и, следовательно, будет получать прибыль в желаемых размерах.
В широком плане миссия наряду с характеристиками делового предназначения компании включает философию бизнеса, организационную культуру и политику. Названные составляющие определяют социальное предназначение фирмы, ценности, традиции, обычаи, а также отношения со служащими, клиентами, поставщиками, дистрибьюторами. В конечном счете миссия определяет и поле деловой активности организации. Иначе говоря, миссия расширяет границы плановой ситуации с целью определения достаточно широкого и достаточно плодотворного пространства для формирования содержательного будущего образа компании, который впоследующем (после анализа ее внешней и внутренней среды) трансформируется в замысел плана.
Формирование замысла плана. Под замыслом плана понимают определенную композицию основных направлений развития фирмы. В конечных случаях ключевым направлением развития является только одно, например, диверсификация или, наоборот, создание узкоспециализированной фирмы. Но однонаправленное развитие организации скорее исключение, чем правило. В связи с этим «ядром» замысла плана является удачная (взаимодопол-
няющая) комбинация направлений развития организации. Наиболее плодотворно при этом использовать результаты SWOT-анализа.
Целеполагание. Миссия фирмы и замысел ее бизнеса конкретизируются в целях. Последние в конечном счете выражают групповые интересы коллектива фирмы. Степень удовлетворения тех или иных целей означает интенсивность развития соответствующих интересов. По этому признаку различают следующие стратегии:
- ориентированную на акционеров с максимальным учетом их интересов;
- привилегированную, обеспечивающую в основном интересы менеджеров;
- ограничительную, учитывающую только интересы узкой группы акционеров или отдельных работников;
- социально-гармоничную, нацеленную на социальную гармонию интересов трудового коллектива;
- жесткую, не снимающую конфликта между группами;
- персонифицированную, обеспечивающую наиболее полную реализацию индивидуальных проектов и процветание всех членов корпорации [3].
Критериями успешного достижения собственных целей фирмы является максимизация: объемов или темпов роста продаж; темпов роста акционерного капитала; рентабельности активов; нормы возврата капитала; прибыли на долгосрочный период; доли рынка; удовлетворения запросов потребителей.
Определение желаемой конкурентной позиции. При захвате конкурентного рынка конкурентная позиция в части новых клиентов определяется с помощью макро- и микросегментирования этого рынка. Освоенный рынок для уточнения конкурентной позиции фирмы подвергается портфельному анализу с помощью матриц (БКГ, Мак-кинзи, АДЬ и др.).
Построение конкурентных стратегий. Определенные конкурентные установки, как могли убедиться, можно получить с помощью портфельного анализа. Конкурентные стратегии, связанные с сопоставлением сильных и слабых сторон потенциала фирмы с внешними возможностями и угрозами, строят также на основе результатов SWOT-анализа.
Формирование функциональных стратегий. Для того чтобы успешно вести бизнес на новой или укрепленной конкурентной позиции, недостаточно построить конкурентные стратегии, способные «перевести» фирму из одной (исходной) в другую (желаемую) конкурент-
ную позицию. Необходимо также развить потенциал фирмы таким образом, чтобы он стал адекватным новой позиции.
Этим целям и служат функциональные стратегии: маркетинга, производства, продуктово-рыночная, стратегия НИОКР, социальная, охраны окружающей среды, развития потенциала и финансовая.
Разработка общей стратегии. Конкурентные и функциональные стратегии - это частные стратегии. В отличие от них корпоративные, деловые и операционные стратегии называют общими. В централизованных крупных компаниях, обычно диверсифицированных, разрабатывают все три вида названных стратегий, а в средних и небольших - лишь деловую и операционную.
Деловая или «бизнес-стратегия» представляет собой план управления отдельной сферой деятельности компании.
Деловая стратегия ориентирует фирму на установление и укрепление ее долгосрочной конкурентной позиции, что достигается за счет ряда направлений деятельности:
- реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах;
- разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;
- объединение стратегических иниатив функциональных отделов;
- решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
Разработка деловой стратегии, обеспечивающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани:
1. Решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу.
2. Разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов.
3. Нейтрализация конкурентных мер противника.
Операционная стратегия разрабатывается оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую возможность (рекламные компании, закупки сырья, управление запасами и т. п.). Отвечают за разработку и осуществление операционной стратегии менеджеры среднего звена.
Контроль выполнения стратегий. Одной из форм контроля выполнения стратегий является установление двойной системы управления, в которых текущий и перспективный контроль дифференцированы. Текущий контроль используется для управления внедрением операционных программ и бюджетов.
Контроль выполнения стратегии означает руководство реализацией перспективных программ, их финансирования, введение в эксплуатацию новой производственной линии, переход на новую технологию, в новую зону стратегического хозяйствования.
В каждой контрольной точке осуществления программы необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор, пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
В последнее время на мировом рынке наблюдается уменьшение важности дифференциации по продукту, что объясняется тремя факторами [6]:
1. Контроль рынка становится сложной задачей по причине растущей глобальной конкуренции.
2. Сокращение жизненного цикла продукта из-за бурного технического процесса.
3. Новые продукты быстро копируются и перестают быть уникальными.
С другой стороны, приобретает возрастающее значение дифференциация по услугам, которая заключается в эффективном распределении продукции, оперативности ее доставки до конечного потребителя, предоставление полного сервисного пакета и т. д.
Таким образом, формирование внешнеэкономической стратегии распределения на внешнем рынке для многих организацией является актуальным и высокоэффективным источником повышения конкурентных преимуществ.
Формирование стратегии сбыта или распределения продукции включает в себя ряд этапов.
На первом этапе необходимо провести анализ существующей системы сбыта продукции, который включает следующие элементы:
1. Описание выпускаемой продукции.
2. Рынки сбыта и потребители продукции (текущие и потенциальные).
3. Характеристика каналов распределения продукции (длина, ширина каналов), их преимущества и недостатки, перспективы развития.
4. Издержки предприятия и посредников на содержание канала.
5. Особенности и функции канала распределения.
Второй этап разработки заключается в детальном анализе внешней и внутренней среды организации. На основе систематизации полученных данных предприятию следует определить миссию, установить свои международные маркетинговые цели и задачи: желаемую долю экспорта, целевые сегменты, желаемую долю рынка, увеличение прибыли и др.
Третий этап состоит из анализа и определения оптимальных каналов сбыта, которые включают в себя ряд последовательных шагов:
1. Анализ каналов сбыта конкурентов. Необходимо провести всестороннее изучение всех существующих каналов сбыта конкурентов, какие рынки задействованы с помощью этих каналов, перспективы развития.
2. Анализ требований конечных потребителей к удовлетворению их потребностей.
3. Определение обязанностей партнеров по каналу сбыта.
С точки зрения производителя, основными критериями в распределении обязанностей являются: снижение издержек на сбыт; максимизация рыночной доли доходов от продаж и прибыли; оптимизация отдачи от инвестиционных рисков при распределении; удовлетворение требований потребителей в отношении технической информации о товаре, доступности товара, подгонки товара в соответствии с требованиями заказчика и послепродажного обслуживания; сохранение источников информации о рынке, наличие ресурсов и возможностей на содержание канала, требования покупателей к продажному и сервисному обслуживанию [4].
4. Анализ возможных структур каналов сбыта. Здесь необходимо определить все возможные формы распределения продукции и принять решение относительно следующего:
а) протяженность канала распределения;
б) типы посредников, с которыми возможно сотрудничество (оптовые, мелкооптовые, розничные);
в) количество посредников одного типа на каждом уровне (т. е. характер охвата рынка);
г) особенности структуры международного канала сбыта.
Особенностью международного канала сбыта является увеличение его длины. Во время транспортировки товары проходят через разные страны, где разгружаются, перегружаются и складируются. Подобные сложности можно объяснить переходом товаров из рук одного
посредника в руки другого посредника и наличием таможенных постов между странами. Высокая сложность осуществления международных поставок требует особой тщательности при планировании структуры канала. Можно выделить четыре вида структуры международных каналов сбыта, которые соответствуют четырем стратегиям выхода на внешние рынки:
1. Товары транспортируются напрямую из страны выпуска к посредникам или покупателям на внешнем рынке. Среди преимуществ использования такой структуры можно назвать отсутствие необходимости создавать складские помещения на внешнем рынке. Серьезным недостатком при этом являются возможное увеличение срока доставки и вероятности задержек товаров.
2. Наличие консолидированного складского центра в цепочке между местным складом и покупателем. Данный вариант требует точных расчетов по стоимости доставки продукции, ее выгрузки, загрузки. Иначе стоимость товара с учетом всех расходов может быть неконкурентоспособна.
3. Наличие складского помещения на внешнем рынке, что предоставляет покупателям большие возможности выбора, а предприятию большую гибкость при выполнении заказов, но требует затрат на содержание склада.
4. Создание полноценной перевалочной базы вблизи от потребителя, позволяющей доставлять продукцию в больших объемах, далее происходит ее упаковка и доставка до конечного потребителя. Данный вариант предоставляет наибольшие конкурентные преимущества, так как выполняется ряд условий: экономия на стоимости доставки, оперативность выполнения заказов потребителей, повторный контроль качества.
Решая, какую структуру международного канала сбыта предприятию следует выбрать, необходимо принять во внимание ряд факторов, таких как характеристики товара (его ценность, возможность долгого хранения, стадия жизненного цикла, ожидаемая скорость оборота), характеристики рынка (размер рынка, количество покупателей, объем продаж, ожидаемый уровень услуг, качество иностранных посредников, потенциал роста рынка), факторы, связанные с экспортом (маркетинговая стратегия в отношении экспорта), характеристики внешней среды на иностранном рынке (сбытовая инфраструктура, политическая и экономическая стабильность, степень государственного вмешательства в экономику, таможенное ограничение, наличие надежных иностранных партнеров) [2].
Выбор и реализация стратегии сбыта - это достаточно важный и сложный процесс на предприятии. При этом необходимо учитывать влияние следующих факторов:
• издержки каналов сбыта (инвестиции в развитие каналов и постоянные затраты на их поддержку);
• возможность контроля канала сбыта;
• охват рынка;
• постоянство посредников;
• ширина ассортиментной группы;
• затраты и торговые наценки;
• длина канала сбыта;
• блокировка канала (это явление может быть результатом сбыта продукции конкурентов, закрытия некоторых каналов торговыми ассоциациями или картелями, маркетинговыми моделями, препятствующими проникновению новых посредников);
• объем запасов;
• возможность использования новых маркетинговых идей.
Формирование стратегии внешнеэкономической стратегии сбыта должно быть частью корпоративной и бизнес-стратегий и ни в коем случае не противоречить им.
На третьем этапе происходит выбор стратегии выхода на внешний рынок
При выборе стратегии выхода на внешний рынок предприятие имеет четыре альтернативы. Оно может выбрать любую из них или их комбинацию, для того чтобы достичь своих целей или приспособиться к действующим на рынке условиям. Выделяют следующие стратегии сбыта на внешний рынок:
1. Реализация продукции на экспорт по-купателю-посреднику. Данный вариант развития сбыта является наиболее оптимальным в следующих случаях: поставщик расположен вблизи от потребителя, поставщик способен самостоятельно выполнять все сервисные функции, рентабельность продаж при прямых поставках выше, чем при использовании посредника. Придерживаясь данной стратегии, предприятие может оперативнее реагировать на изменения рынка, следить за качеством продукта, самостоятельно оптимизировать издержки поставок, в том числе затраты на логистику.
2. Создание с посредником совместного предприятия, которое специализируется на распределении продукции. Решение создать совместное предприятие с иностранной компанией напрямую вовлекает предприятие в процесс управления деятельностью на внешнем рынке. Обычно при создании совместного предприятия обе компании имеют право контроля
и управления. Совместное предприятие может быть создано двумя способами. Во-первых, предприятие может сделать инвестиции в уже существующее иностранное предприятие. Во-вторых, два предприятия могут объединиться вместе, чтобы создать новое совместное предприятие. Существует несколько причин для организации совместных предприятий. Самая очевидная причина - это повышение контроля над производством и сбытом товаров на внешнем рынке. Предприятие может также принять такое решение, чтобы использовать специальные знания или доступ к каналам сбыта, которыми обладает иностранный партнер. Иногда совместное предприятие организуется, когда правительство запрещает самостоятельный вход иностранных предприятий на местный рынок. Тем не менее этот способ выхода на внешние рынки имеет ряд недостатков. Во-первых, в данном случае риск значительно выше, чем при первых двух способах. Разногласия с иностранным партнером или ограничения, накладываемые иностранным правительством, могут помешать предприятию получить соответствующую отдачу от своих инвестиций. Подобные разногласия часто заставляют предприятие идти на компромиссы. Кроме того, создание совместных предприятий может помешать крупному предприятию проводить единую глобальную маркетинговую и сбытовую политику на всех рынках сбыта.
3. Стратегия вперед идущей интеграции: приобретение сбытовых структур посредника, либо создание собственной перевалочной базы или складского центра на территории покупателя [5]. Прямые иностранные инвестиции дают самый высокий уровень контроля, который предприятие может иметь при выходе на внешний рынок. Возможны два метода прямых иностранных инвестиций. Во-первых, предприятие может создать новую компанию на внешнем рынке. Этот метод требует наибольших затрат. Во-вторых, предприятие может приобрести уже существующую иностранную компанию. Прямые иностранные инвестиции обладают рядом преимуществ по сравнению с другими способами выхода на внешние рынки. Предприятие может полностью определять маркетинговую и сбытовую политику. Наконец, предприятие получает прямой контакт со своими клиентами на иностранном рынке и, значит, может полнее удовлетворять их требования, что повышает его конкурентоспособность.
Несмотря на все перечисленные преимущества прямых иностранных инвестиций, существуют и недостатки. При прямых иностран-
ных инвестициях велик риск, связанный с девальвацией иностранной валюты, политической нестабильностью, спадом на рынке и возможной национализацией имущества. Из-за крупных финансовых инвестиций в иностранный рынок гибкость политики предприятия в отношении этого рынка снижается. При решении покинуть иностранный рынок предприятие может не только потерять значительные ресурсы, вложенные в него, но и нанести урон своей репутации. К тому же иностранное правительство может налагать ограничения, препятствующие проведению политики компании в отношении своих товаров или их сбыта.
Технический углерод является продуктом термоокислительного или термического разложения углеводородов в газовой фазе. Данный продукт нашел широкое применение при производстве шин и резино-технических изделий, поскольку придает конечным продуктам свойства износостойкости, прочности, долговечности. Также продукт используется в других отраслях промышленности: лакокраски, строительство, производство пластмасс и др.
В 2007 г. рынок технического углерода оценивался в 8,5 млн тонн. По типу конкуренции он характеризуется как олигополия. Мировой рынок представлен такими химическими концернами, как Cabot (доля мирового рынка -22 %), Degussa AG (13 %), Columbian Chemicals (11 %), Continental Carbon (6 %) а также индийской корпорацией Birla group (5 %), которая владеет заводами в Египте, Тайланде, Индии, Китае и сейчас строит завод в Шри-Ланке. По прогнозам аналитиков, рост рынка на сегодня составляет около 4 % или 400 тыс. тонн в год.
Российский рынок представлен четырьмя крупными предприятиями:
1. Омский завод (доля в общем объеме производства в России - 34 %).
2. Ярославский завод (36 %).
3. Нижнекамский завод (19 %).
4. Волгоградский завод (11 %).
В отличие от российских производителей техуглерода, зарубежные компании имеют ряд конкурентных преимуществ: географическая близость к потребителям, высокотехнологичное производство, широкий ассортимент продукции (в частности, электропроводные и окрашивающие марки техуглерода), отлаженная логистическая система.
Мировой рынок техуглерода можно разделить по географическому сегменту: Западная и Восточная Европа, страны СНГ, Юго-Восточная Азия, Ближний Восток, Латинская Америка, Северная Америка и Канада. Данные рынки
характеризуются различным ценовым уровнем, поставщиками, объемами поставок. В настоящее время лидерами промышленного роста в мире являются Юго-Восточная Азия, Восточная Европа и Латинская Америка. Это объясняется прежде всего достаточно динамичным развитием шинной индустрии в данных регионах, где среднегодовые темпы роста производства шин составляют около 6-8 %. Таким образом, при темпе роста техуглерода в 4 % образуется дефицит продукта, что, в свою очередь, является дополнительным фактором увеличения цены. Стоит отметить, что в ближайшие несколько лет рынок технического углерода будет характеризоваться как дефицитный.
В настоящее время во всем мире увеличиваются объемы производства автомобилей, причем в последние 3 года они растут в геометрической прогрессии. Увеличение спроса на автомобили прямо сказывается на их потреблении. Совокупный объем мирового рынка шин, по данным журнала Tire Business, в 2006 г. превышал $82 млрд. Ежегодно в мире выпускается свыше 1 млрд шин, более 51 % из которых составляет выпуск легковых и легкогрузовых. Несмотря на рекордный рост цен на нефть в последние несколько лет, спрос на автомобили и услуги транспорта не только не снижается, а, наоборот, растет. И основными драйверами роста являются развивающиеся страны Юго-Восточной Азии.
Немаловажным фактором роста мирового рынка шин является и европейский рынок, в том числе рынок шин в странах Восточной Европы, СНГ и Балтии. По оценкам производителя шин Амтел-Фреденштайн, в 2006 г. объем рынка шин стран Евросоюза составил 18,2 млрд евро или 252 млн единиц. Среднегодовые темпы роста продаж шин за последние 5 лет в Евросоюзе составляли 5 % в год.
Таким образом, увеличение производства шин прямо влияет на спрос технического углерода.
Внутренний рынок шин, в отличие от мировых тенденций, находится в статичном состоянии и нуждается в коренных преобразованиях. И если часть компаний пытается встать на инновационный путь развития (Алтайская шинная компания), то большинство находится в ужасающем состоянии. Единственным выходом из кризиса для отрасли, на наш взгляд, является строительство заводов зарубежными гигантами. Опыт Нокиан Тайерс и Мишлен, которые уже имеют производственные мощности в стране, показывет, что Россия является перспективным рынком для шин.
Таким образом, в настоящее время российские производители техуглерода направляют больше половины производимой продукции на экспорт.
На зарубежных рынках российские производители реализуют продукцию через дилеров или партнеров, т. е. преобладает косвенный одноуровневый канал сбыта, представленный производителем, посредником и потребителем. Данная необходимость связана прежде всего с определенными факторами:
1. Наиболее крупные потребители - шинные компании работают по системе Just in time, что требует от поставщика наличия складских помещений вблизи от завода-потребителя.
2. Шинные концерны осуществляют оплату за продукцию с отсрочкой платежа в б0-І20 дней, что иногда бывает неприемлемо для производителя.
И если З-І0 лет назад такая система распределения продукции являлась оптимальной и приносила стабильные доходы, то сейчас предприятия вынуждены искать новые методы повышения конкурентоспособности своей продукции.
С учетом географического положения российских производителей, перспектив рынка техуглерода, мы считаем, что Восточная Европа является основным целевым сегментом, на который необходимо направлять усилия по повышению конкурентных преимуществ продукции.
Восточная Европа на сегодня является лидером по перевалке техуглерода, поставляемого в европейские страны. Объем поставок российских производителей составляет около З00 тыс. тонн, при этом потребность в продукции около ЗЗ0 тыс. тонн. Таким образом, доля российских производителей техуглерода в общем объеме потребления составляет больше З0 Г.
Наиболее крупные перевалочные базы в Восточной Европе:
1. Таурус (перевалочная база шинного производителя Мишлен). Месторасположение
- Венгрия. Мощность перевалки - І0 000 т в месяц. Использует продукцию производства ОЗТУ, Degussa, Cabot.
2. Макрохем (дилер ЯЗТУ). 3 базы в Польше, объем перевалки - б 000 т в месяц. Осуществляет поставки в адрес GoodYear (около ІЗ Г от реализации дилера), 7З % продукции реализуется предприятиям РТИ, прочим потребителям.
3. Конимпекс (дилер ОЗТУ). Польша. 2З00 т в месяц.
4. Карбон блэк (специализируется на перевалки продукции ОЗТУ и ЯЗТУ). Венгрия, З000 т в месяц.
5. Лентимекс (дилер ОЗТУ). Словакия. 2000 т в месяц
В условиях увеличивающегося дефицита и отсутствия заменителей продукта предприятию необходимо разрабатывать стратегию увеличения производственных мощностей, при этом увеличение должно происходить в производстве активных марок техуглерода, так как именно этот сегмент рынка будет активно развиваться в ближайшие 10 лет.
Но увеличение производственных мощностей ставит вопрос об эффективном распределении продукции. Если в период прихода капитализма в Россию, косвенный канал распределения являлся единственным выходом на международный рынок, то сегодня производитель способен самостоятельно осуществлять сбыт продукции конечным потребителям, и посредник будет только сдерживать развитие предприятия.
В связи с этим развитие собственной системы распределения в Европе и складов готовой продукции в Азии является первоочередным условием усиления конкурентных позиций российских производителей.
Предприятие посредством развития дистрибьюторской сети должно принести потребителю реальную ценность, которая будет выражаться в оперативности осуществления заказа, прозрачном и конкурентоспособном ценообразовании, более эффективном контроле качества продукции.
Создание одноуровнего канала распределения предполагает создание собственной перевалочной базы. Как нам кажется, с учетом динамики развития шинных заводов, а также доли шинников в общем объеме производства резиновых изделий перевалочную базу необходимо ориентировать на сегмент брендовых шинных концернов. На сегодня с учетом текущих и перспективных потребностей в техуг-лероде, структуры поставок в разрезе внутреннего и внешнего рынков, объемов производства, строительство базы с мощностью перевалки около 80-100 тыс. тонн в год позволит реализовать предприятиям свои цели в области производства и реализации продукции.
Сейчас многие потребители при выборе поставщиков ориентируются не только на качество товара, но и на оперативность доставки. Кроме того, в условиях использования системы «Точно в срок» (Just in time), это является основным критерием выбора поставщика. Также наблюдается тенденция строительства шинных заводов и предприятий РТИ в основном в странах Восточной Европы: Венгрии,
Польше, Словакии, Чехии. При этом концентрация производственных мощностей увеличивается в Венгрии и Польши. С учетом географического положения Польша, как основной регион перевалки, имеет большие преимущества перед другими странами Европы, так как расположена вблизи от основных шинных заводов. К тому же стоимость доставки до Польши является одной из самых выгодных.
Создание собственной перевалочной базы позволит не только увеличить удовлетворенность потребителей, но также оперативнее реагировать на рыночные изменения, в том числе более эффективно принимать управленческие решения в кризисных ситуациях.
Потребители, особенно бренд-компании, предъявляют особые требования не только к поставляемой продукции, но и к перевалочной базе-дистрибьютору. Таким образом, техническое обоснование строительства базы должно обязательно учитывать требования потребителей. Выполнение данного условия позволит предприятию дополнительно усилить свои стратегические позиции, так как существующая система распределения продукции у конкурентов не отвечает современным требованиям потребителей, за исключением перевалочной базы Мишлен, которая недавно подвергалась коренной реконструкции и на сегодня является самой современной.
Таким образом, структура поставок в случае реализации стратегии будет выглядеть следующим образом:
• ориентировочный ежемесячный объем перевалки - около 7-8 тыс. тонн;
• 70-75 % продукции составляют активные марки, которые широко используются в шинной промышленности (производство протектора). Полуактивные в основном будут потребляться предприятиями РТИ;
• 80-90 % продукции будет поставляться в адрес брендовых компаний, остальная часть реализуется на спотовом рынке;
• основная география поставок - страны Восточной и Центральной Европы.
В то же самое время организация собственных складских помещений в Юго-Восточной Азии позволит эффективно диверсифицировать поставки техуглерода и занять прочные позиции на азиатском рынке, как самом перспективном. В отличие от Европейского рынка Юго-Восточная Азия характеризуется более сильной конкурентной средой и, таким образом, более низким уровнем цен.
Несмотря на более низкий уровень рентабельности продаж на данном рынке, предпри-
ятию следует формировать свое присутствие на нем, которое выражается в оптимизации логистики, налаживании деловых отношений с брендовыми компаниями, формировании бренда российского техуглерода. Данные шаги позволят достаточно быстро реализовать общую корпоративную стратегию, которая выражается в расширении производственных мощностей, которые целесообразно размещать в странах Юго-Восточной Азии.
На основе проведенного стратегического анализа можно увидеть, что рынок техуглерода является высокоперспективным. В условиях глобализации рынка, дифференциации продукции по услугам, роста требований покупателя к сервису российским предприятиям необходимо разрабатывать стратегии, направленные на полное удовлетворение потребностей рынка: стратегия вперед идущей интеграции и расширения производственных мощностей. Создание собственной системы распределения означает стремление производителя к эффективному удовлетворению зарубежных потребите-
лей, что в итоге ведет к усилению конкурентных преимуществ.
1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление / пер. с англ. Ю.Н. Контуровской.
- СПб.: Питер, 2002. - 544 с.
2. Алексеев А.А. Стратегии выхода компаний на новые территориальные рынки сбыта. 2003. - URL: http:www.marketing.spb.ru
3. Дуфа В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - № 1.
- С. 97-101.
4. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс: пер. с англ. - М.: ИД «Вильямс», 2006. -656 с.
5. Никитин А. Стратегическое управление крупным промышленным предприятием. 2005. - URL: http :www.cfin.ru
6. Уиллер С., Хирш Э. Властелины каналов: пер. с англ. - М.: ИД Гребенникова, 2006.
- 256 с.
