CC BY
28К ВОПРОСУ
О РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ПОСРЕДНИЧЕСКОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В СФЕРЕ ОПТОВОЙ ТОРГОВЛИ НА ПОТРЕБИТЕЛЬСКОМ РЫНКЕ
ON WORKING OUT THE STRATEGIES DEVELOPMENT FOR INTERMEDIARY ENTREPRENEURSHIP IN THE WHOLESALE TRADE IN THE CONSUMER MARKET
УДК 334
КОЖЕВНИКОВА Светлана Юрьевна
доцент кафедры торгового дела и товароведения Санкт-Петербургского государственного экономического университета, кандидат экономических наук, доцент, kozhevnikova.spb@mail.ru
KOZHEVNIKOVA, Svetlana Yurievna
Associate Professor at the Trade Business and Commodity Science Department, the Saint-Petersburg State University of Economics, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, kozhevnikova. spb@mail.ru
ВОРОНОВА Татьяна Игоревна
аспирантка кафедры торгового дела и товароведения Санкт-Петербургского государственного экономического университета, t-voronova.spb@yandex.ru
VORONOVA, Tatyana Igorevna
Post-graduate Student at the Trade Business and Commodity Science Department, the Saint-Petersburg State University of Economics, t-voronova.spb@yandex.ru
Аннотация.
В статье приводится анализ понятий «развитие», «прогресс», «рост» и «конкурентоспособность». Отдельное внимание уделено вопросу важности выявления и использования резервов стратегического развития предприятия. Предложена группировка наиболее известных и используемых на практике стратегий развития предпринимательских структур по ряду основных признаков классификации. На основе анализа наиболее часто применимых на практике матричных методов выбора направлений развития бизнеса авторами предложена модифицированная матрица профиля предпринимательских структур в сфере торгового посредничества на потребительском рынке для определения стратегий их развития.
Ключевые слова: посредническое предпринимательство, оптовая торговля, развитие, рост, конкурентоспособность, резервы предприятия, стратегия развития торгового предприятия.
© Кожевникова С. Ю., Воронова Т. И., 2017.
Abstract.
The article provides an analysis of the following concepts like "development", "progress", "growth" and "competitiveness". Special attention is paid to the importance of revealing and use of strategic reserves of company development. The paper proposes grouping of the most known and practical strategies of enterprise structures development due to some basic signs of classification. Based on the analysis of the most often applicable matrix methods of choice of directions of business development, the authors propose a modified matrix profile of business organizations in the field of commercial mediation in the consumer market to determine strategies for their development.
Key words: mediation entrepreneurship, wholesale trade, development, growth, competitiveness, enterprise reserves, the development strategy of commercial enterprise.
Термин «развитие» широко используется в научном обороте приблизительно с середины ХХ в. и не имеет однозначного толкования. Русский литературовед, лингвист В. В. Виноградов, изучая в этот период историческую динамику значения слова «развитие», утверждал, что глагол «развивать» в русском литературном языке до конца XVIII в. выражал лишь конкретные значения (иногда с профессиональным оттенком), прямо вытекающие из их морфологического состава: раскручивать, расплетать [1]. Новое употребление слова «развитие», предположительно, сложилось под влиянием французского «développement» и приобрело переносное значение «раскрывать умственные способности». На изменение значений слова «развитие» повлияло синонимическое сближение его с научным термином «эволюция», происшедшее в русском литературном языке в 20-40-х гг. XIX в. В 50-х гг. ХХ в. появились гипотезы ученых о цикличности развития и наличии соответствующих его стадий, а само понятие приобретало все большую разносторонность. В советской научной литературе 70-80-х гг. развитие рассматривалось как важнейший критерий прогресса, как обогащение предприятия новыми качествами для лучшего удовлетворения потребностей общества [2].
Однако с философской точки зрения считается, что отождествлять категории «развитие» и «прогресс» нельзя, ведь последний является лишь одной из форм развития, под которым понимают уже организованный процесс эволюции человечества на основе принципа совместимости несовместимого [3].
В научной литературе в области управления экономическими системами также существует ряд точек зрения на трактовку понятия «развитие предприятия». В частности, по мнению М. Х. Мескона и Ф. Хедоури, развитие предприятия - это долгосрочная программа совершенствования возможностей решать различные проблемы и способностей к восстановлению, особенно путем повышения эффективности управления культурой организации [4]. По мнению Н. В. Афанасьева, развитие предприятия - это процесс, когда в результате улучшения производственных или бизнес-процессов и управления ими достигнут качественный или количественный прирост полезного результата процесса по сравнению с прежним уровнем или уровнем, достигнутым на других предприятиях [5].
Объединяя эти научные позиции, мы принимаем за основу, что развитие предпринимательской структуры можно определить как
процесс, результатом которого является приобретение организационно-экономической системой новых количественных и качественных характеристик на основе использования определенных возможностей (резервов), улучшение показателей эффективности функционирования, а также прирост потенциала субъекта предпринимательской деятельности. Развитие помогает предприятию приспосабливаться к динамическим изменениям в социально-экономической среде, сохраняя свою жизнеспособность. Такое определение понятия «развитие» вызывает необходимость изучения его корреляции с дефинициями «рост», «конкурентоспособность», «резервы» и т. п.
В этой связи отметим, что понятия «развитие» и «рост» следует разграничивать. Различие понятий экономического роста и экономического развития объяснил Й. Шумпетер в своей книге «Теория экономического развития» [6]. Так, рост следует связывать с количественными изменениями в экономике (увеличение производства и потребления одних и тех же товаров, услуг), а развитие - с качественными изменениями (инновации в производстве и сфере услуг, а также собственно в самих товарах и услугах). К основным показателям роста предприятия можно отнести увеличение активов, выручки от реализации, прибыли, доли рынка, а также в качестве второстепенного показателя - увеличение количества сотрудников и средневзвешенной заработной платы.
Понятие экономического развития предпринимательской структуры можно связывать с обеспечением ее «конкурентоспособности». Однако конкурентоспособность, в отличие от развития, - более узкое понятие, и заключается, главным образом, в способности предприятия выпускать конкурентоспособную продукцию и завоевывать все большую долю рынка, достигая преимуществ по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Безусловно, решению вопросов управления конкурентоспособностью предпринимательских структур следует уделять значительное внимание в рамках рыночной системы экономики. Выявлению ключевых факторов конкурентоспособности рыночного предложения занимались
М. Портер, А. Томпсон, А. Стрикленд, А. Оливье, А. Дайан, Р. Урсе, И. М. Лифиц и другие исследователи [7]. При этом следует отметить, что обеспечение конкурентоспособности (как и роста) предприятия является одной из важнейших составляющих его развития.
Для реализации стратегии, способной обеспечить конкурентоспособность предприятия на соответствующем товарном рынке, необходимо выявление доступных резервов (материальных, финансовых, интеллектуальных).
По мнению А. Н. Азрилияна [8], резервы (в переводе с латинского «reservo» - «сохраняю») - это сверхнормативные запасы предприятия, с помощью которых покрываются непредвиденные расходы, связанные с рисками. Л. И. Абалкин [9] считает, что резервы -это запасы товаров, денежных средств, иностранной валюты и других ресурсов на случай необходимости. Основная задача резервов -служить источником для воспроизводства ресурсов предприятия, способствовать повышению его экономической эффективности. Таким образом, под резервом следует понимать возможность для роста прибыли, снижения потерь, достижения иного полезного экономического результата, используемую предпринимательской структурой в случае разработки и внедрения мероприятий для управления ее организационно-экономической системой.
Выделив важность наличия резервов у предпринимательской структуры для достижения целей обеспечения конкурентоспособности и развития, предлагаем сгруппировать резервы предприятий [10].
1. По объектам: трудовые и материальные ресурсы.
2. По масштабу: резервы общегосударственные, региональные, отраслевые и внутрифирменные.
3. По времени мобилизации: оперативные, текущие, перспективные.
4. По методам реализации: технические, организационные, экономические, социальные.
5. По характеру воздействия на результат: интенсивные и экстенсивные.
6. По способу выявления: явные и скрытые.
7. По сроку использования: текущие и перспективные.
Четкое определение резервов и оценка их потенциальной производственной ценности должны позволять более грамотно осуществлять управление ими для достижения поставленных перед предпринимательской структурой целей. В целом следует заметить, что в современных условиях хозяйствования формирование системы управления резервами является ресурсоемким процессом стратегического характера, однако в определенных ситуациях наличие невыявленных резервов может являться тормозом экономического развития, а грамотное использование резервов в хозяйственной деятельности предприятия будет играть определяющую роль в поддержании его экономической устойчивости.
Таким образом, уточнение взаимосвязей понятий «развитие», «рост», «конкурентоспособность», «резервы» позволяет перейти к дальнейшему рассмотрению «развития» предприятия как к управляемому процессу, задаваемому определенной стратегией в виде долгосрочной программы использования и совершенствования его возможностей (резервов) в установленном временном периоде.
К формированию стратегии развития организации, как и к толкованию самого понятия «стратегия», не существует единого подхода. При этом следует отметить, что представители разных школ стратегического менеджмента [11; 12] так или иначе под стратегией понимают логически выстроенный процесс принятия управленческих решений в зависимости от поставленных компанией внешних и внутренних бизнес-задач. Однако стратегия не является детерминированной моделью, поскольку реализуется длительное время в меняющихся внешних социально-экономических условиях. И так как стратегия нацелена главным образом на достижение конкурентного приоритета на целевом рынке, ряд этапов реализации стратегии приобретают стохастический характер. В этой связи успех реализации стратегии во многом зависит от навыков менеджмента предприятия и слаженности работы его коллектива.
Зарубежные авторы, в лице А. Чандлера, А. А. Томпсона, А. Дж. Стрикленда и ряда других ученых [13; 14], в качестве основного
стратегического ориентира считают необходимость определения долгосрочных целей развития предприятия и средств их достижения на основе рационального использования имеющихся ресурсов и резервов. В то же время, соглашаясь с данным методологическим подходом, зарубежные авторы - М. Коленсо, М. Портер, и отечественные авторы -Т. А. Богданова, А. П. Градов и другие в качестве главной характеристики стратегии считают необходимость достижения преимущества над конкурентами, направленность которого должна обозначить позицию предприятия на рынке [15; 16; 17]. По определению других ученых - И. Ансоффа, Г. Минцберга, Дж. Б. Куинн, С. Гошала - акцент в большей степени переносится на принятие совокупности согласованных решений, обусловливающих воздействие на деятельность предприятия [11; 18].
В обобщенном виде подходы ученых к формулировке понятия «стратегия» развития предприятия были представлены Г. О. Селезневой [19] в виде схемы (рисунок 1).
Путем консолидации информации из научных источников [4-5; 10-20], сформулируем несколько видов стратегий, каждый из которых преследует определенные цели предприятия на определенном товарном рынке (игроком которого является предприятие) и используется по мере необходимости (рисунок 2).
Таким образом, мы видим, что выбор стратегии развития предприятия на выбранном им товарном рынке зависит от целей бизнеса в установленном периоде времени. Вместе с тем надо особо отметить, что выбор стратегии развития может существенно зависеть также от базовых (задающих вектор цели) параметров бизнеса. На этом принципе построены широко известные в теории и практике управления организационно-экономическими системами матричные методы выбора направлений развития: М. Портера, И. Ансоффа, Бостонской консалтинговой группы (БКГ-матрица) и др. При таком подходе базовые рекомендуемые стратегии определенного целевого направления развития определяются на основе матрицы, задаваемой, как правило, двумя
Продуманный, выстроенный
Как модель - в интересах компании образ
действия
Как процесс
Сознательно разработанная последовательность действий
Как прием поведения на рынке Использование уловок, чтобы
ввести конкурента в заблуждение
Как позиция
Положение компании на рынке по отношению к внешней среде
Как перспектива
Формализация возможностей
Рисунок 1
Концептуальные подходы к определению сущности понятия «стратегия»
базовыми параметрами (характеристиками / аргументами).
Так, матрица конкурентных стратегий М. Портера [17] определяет три наиболее общие конкурентные стратегии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование - в зависимости от сочетания определенного типа искомых преимуществ (минимизация издержек или дифференциация), а также масштаба конкуренции (или ориентации предприятия на определенные сегменты рынка) (рисунок 3).
Матрица И. Ансоффа [18] (рисунок 4) определяет тип стратегии, исходя из других детерминант: характеристик рынка и товара. Матрица предполагает систематизацию информации о рынке, на котором работает или хочет работать предприятие, и о товаре, который это предприятие реализует или планирует реализовывать. На основе полученной
информации определяется стратегия развития, исходя из имеющихся ресурсов.
Еще один инструмент для проведения стратегического портфельного анализа - матрица, разработанная Бостонской консалтинговой группой (БКГ-матрица) (рисунок 5). Анализ проводится на основе двух характеристик: относительной доли предприятия на рынке и темпа рыночного роста.
БКГ-матрица позволяет выявить наиболее перспективные и, наоборот, самые слабые продукты и/или подразделения предпринимательской структуры и/или игроков на товарном рынке, символически формируя их профиль, и способствует принятию решения о выборе актуального направления развития (диверсификации ассортимента, реорганизации подразделений предприятия и т. д.).
Таким образом, мы видим, что матричный метод является наглядным подходом к опре-
Рисунок 2
Виды стратегий развития предприятия Примечание: разработано авторами.
Конкурентное преимущество Минимизация издержек Дифференциация
и
и ц
н
е р
урк н
8 ю
а т
а
с а
е
3
в е
4
е ц
е и к
о р
и
Э
л
в е
ч
е ц
е и
л
т н е м
U
е кс
з
Лидерство в минимизации издержек Дифференциация
Фокусирование на издержках Фокусирование на дифференциации
Рисунок 3
Матрица общих стратегий конкуренции М. Портера
Товар
Существующий
Новый
к о н ы
Рч
й
и щ
ю
у
в т с
е
ще
у
С
й ы в
о Но
Стратегия проникновения на рынок Стратегия развития товара
Стратегия развития рынка Стратегия диверсификации
Рисунок 4
Матрица стратегий И. Ансоффа «товар
рынок»
Относительная доля предприятия на рынке Низкая Высокая
«Трудные дети» «Звезды»
«Хромые утки» «Дойные коровы»
Рисунок 5
Матрица Бостонской консалтинговой группы
делению профиля предприятия и типа стратегии его развития, исходя из формулировки целевых бизнес-задач. Матрицы М. Портера, И. Ансоффа и Бостонской консалтинговой группы являются наиболее известными и часто применяемыми инструментами стратегического планирования, рекомендуемыми к использованию для разных видов предпринимательской деятельности. Они считаются универсальными для разных видов предпринимательской деятельности и товарных рынков.
Однако для учета специфических характеристик разных видов предпринимательства (например, посреднического, финансового и др.) в выборе грамотной стратегии развития, думается, следует использовать модифицированный комплексный подход к формированию матрицы как инструмента определения профиля предприятия и координации выбора стратегии для решения целевых и функциональных задач развития бизнеса с учетом его специфических отраслевых особенностей.
Опираясь на рассмотренные выше наиболее распространенные универсальные матричные методы формирования и анализа стратегий
развития предпринимательских структур, предложим для предприятий посреднического предпринимательства в сфере оптовой торговли, ведущих деятельность на потребительском рынке, наиболее значимые параметры (характеристики) для оценки текущего конкурентного положения и разработки возможных стратегий развития, учитывающие отраслевые особенности этого бизнеса: основные свойства товарного ассортимента (его широта и глубина) и набор реализуемых функций торгового посредника.
Действительно, широта и глубина товарного ассортимента (полнота ассортиментной матрицы), реализуемого предприятием посреднического предпринимательства в сфере оптовой торговли, характеризуют значимость товарных потоков, организуемых предприятием на соответствующем товарном рынке, и предъявляют определенные требования к его резервам (к трудовым и материальным ресурсам, а также к складским мощностям и логистическим возможностям), поскольку для каждой группы товаров определены стандарты условий товародвижения.
Набор функций, которые оптовое торговое предприятие оказывает своим клиентам (субъектам разных видов предпринимательства с целью обеспечения и поддержания рационального товародвижения, в основном, в системе экономических отношений В2В («бизнес для бизнеса»): производителям и более крупным поставщикам товарной продукции, с одной стороны, и закупщикам оптовых партий товаров, с другой стороны), существенно влияет на его конкурентоспособность на современных товарных рынках и также предопределяет наличие ряда производственных и финансовых ресурсов и резервов, выполнение заявленных функций без которых невозможно.
Эти основные параметры являются базовыми характеристиками функционирования и экономического развития бизнес-единиц посреднического предпринимательства и предопределяют направление развития предприятия оптовой торговли, особенно на расту-
щем отечественном потребительском рынке.
Используя ранее рассмотренные универсальные матричные методы управления организационно-экономическими системами, предложим авторскую модель матрицы, которая представляет собой отражающий отраслевую специфику торгового бизнеса символический профиль видов предпринимательских структур в сфере торгового посредничества для определения возможных стратегий их развития (рисунок 6). В отличие от универсальной БКГ-матрицы (формирующей профиль предприятия любой отраслевой направленности в зависимости от его относительной доли на рынке и темпа рыночного роста), предлагаемая авторами матрица задается двумя основными для торгового посредничества базовыми характеристиками, отражающими отраслевую специфику данного вида предпринимательства: широта и глубина товарного ассортимента и набор функций
Набор функций Узкий Широкий
а т н е м и
т р
о с с а а н и
ю у
К
а
ато р
и
ая
н н
е р
и
3
с а
я а н
т р
а
д
н а т С
«Трудные дети» «Звезды»
«Хромые утки» «Дойные коровы»
Рисунок 6
Матрица профиля предпринимательских структур в сфере торгового посредничества для определения стратегий их развития
Примечание: разработано авторами на базе БКГ-матрицы.
(задающий место и значимость предприятия в цепочке товародвижения на выбранном товарном рынке).
В представленной матрице под стандартным набором ассортиментных позиций в товарном портфеле торгового посредника рекомендуется подразумевать стабильный и однородный (простой) базовый ассортимент, реализуемый предприятием оптовой торговли, как правило, на нишевом товарном рынке. Для такого ассортимента требуются сравнительно схожие условия товародвижения и хранения. Расширенный ассортимент предполагает работу торгового предприятия как с отличными по условиям хранения товарными группами, так и с товарными группами в разных ценовых сегментах.
Узкий набор функций подразумевает стандартный набор услуг, предоставляемых предприятием оптовой торговли своим клиентам: в основном, хранение и адаптацию производственных партий товарной продукции к мелкооптовым поставкам. Широкий набор функций торгового посредника, определяющий его место в цепочке товародвижения на выбранном товарном рынке, должен включать: закупки; складирование; реализацию; коммерческое кредитование; информационное и консалтинговое обслуживание; логистическое обеспечение; маркетинговое обслуживание; минимизацию коммерческих рисков клиента при купле-продаже товаров.
Таким образом, получаемый в рамках разработанной модифицированной матрицы (заимствующей у БКГ-матрицы хорошо понятные управленцам-универсалам символические термины) профиль предпринимательских структур в сфере торгового посредничества позволяет относить к категории «Трудные дети» предприятия оптовой торговли с узким набором функций, но расширенным и/или глубоким ассортиментом. Таким предприятиям часто приходится содержать различные по условиям хранения складские мощности, однако узкий набор функций не позволяет расширить клиентскую базу, из-за чего предприятие имеет ограничения для развития из-за высокого уровня издержек обращения, относительно низких показателей деловой
активности и высоких рисков снижения рентабельности продаж.
Предприятия торгового посредничества категории «Хромые утки» имеют узкий набор функций и стандартный ассортимент. Часто торгово-технологические процессы и складские мощности таких предприятий незначительны и однообразны, из-за чего клиентскую базу удерживать довольно трудно в условиях усиливающейся конкурентной борьбы за лидерство на российских товарных рынках. Такие предприятия часто могут работать, поддерживая рентабельность продаж лишь на нишевых товарных рынках, что резко снижает возможности развития и повышает риск ухода с данного рынка.
К «Дойным коровам» относят предприятия оптовой торговли со стандартным товарным ассортиментом и широким набором функций. Расширение клиентской базы такие компании производят именно за счет удержания и развития своего функционала. Их складские мощности однородны, дополнительные расходы приходятся на вводимые дополнительные функции. Однако часто клиент готов переплачивать за такие дополнительные услуги, ввиду чего прибыль от продаж предприятий данной группы стабильна. Расширение клиентской базы происходит именно за счет функционала при стабильном базовом ассортименте.
Категория «Звезды» - это предприятия оптовой торговли, являющиеся ведущими игроками рынка, обладающие отлаженными торгово-технологическими процессами при значительной по своей полноте ассортиментной матрице и широких функциональных возможностях. Такие предприятия готовы удовлетворить потребности как небольшого магазина у дома, так и крупной розничной торговой сети. Возможностей развития у таких предприятий много - вплоть до выхода на международный потребительский рынок.
С помощью предлагаемой авторами матрицы менеджмент предприятия оптовой торговли потребительскими товарами (торгового посредника) имеет удобную возможность визуализировать определение своего местоположения по профилю с понятными символическими терминами в соответствии с
текущей конкурентной ситуацией, исходя из актуальной ассортиментной матрицы предприятия и набора функций, оказываемых поставщикам (в основном, производителям товарной продукции или более крупным дистрибуторам) и покупателям в системе экономических отношений В2В (розничной торговой сети, предприятиям общественного питания и пр.).
Далее торговому посреднику следует выбрать наиболее перспективное направление развития с точки зрения типа и уровня конкуренции на соответствующем товарном рынке, а также актуальных ключевых факторов конкурентоспособности торгового предложения: работу по развитию ассортимента (расширение, углубление, сужение ассортимента и т. д.) или по совершенствованию набора оказываемых клиентам функций. При наличии возможностей (резервов) предприятие может перейти как к развитию ассортимента, так и к оптимизации набора функций: тогда появляется больше возможностей достичь уровня «Звезд».
Учитывая специфику торгового посредничества и приведенное описание категорий предприятий в предлагаемой модифицированной матрице, выделим следующие перспективные, с точки зрения авторов, направления совершенствования процесса развития посреднического предпринимательства в сфере оптовой торговли потребительскими товарами.
• Стратегия развития товарного ассортимента (для «Дойных коров» и «Хромых уток»): от товарной специализации к широкой ассортиментной матрице. Товарная специализация предполагает работу на узкоспециализированных товарных рынках: кейтеринг, скоропортящиеся продукты, снабжение узких потребительских групп (авиалинии, поезда, офисы и пр.). Существенным плюсом узкой товарной специализации является невысокий уровень конкуренции в обозримом временном интервале. Действительно сильный торговый бизнес, основанный на товарной специализации, возможен при наличии ресурсов и резервов для предоставления качественных узкоспециализированных услуг, трудно копируемых остальными игроками рынка. Например, при
торговле продуктами глубокой заморозки необходимы рефрижераторы, строгий контроль сопроводительной документации и режимов перевозки, возможность самостоятельной упаковки и маркировки товара (поскольку маркировка производителя может промокнуть, штрих-код не считаться) и т. д.
Однако товарная специализация имеет и потенциальные угрозы. Узкий сектор рынка приводит к зависимости от клиента, потеря которого способна поставить под удар финансово-экономическую устойчивость бизнеса торгового посредника. Поэтому, с точки зрения стабильности посреднического предпринимательства, долгосрочная ориентация на узкий сегмент рынка требует постоянного мониторинга степени коммерческих рисков. Необходимо изучать возможность и целесообразность диверсификации хозяйственной деятельности торгового посредника хотя бы на несколько не связанных товарной специализацией рынков.
• Стратегия развития набора функций торгового посредника (для «Трудных детей» и «Хромых уток»). Основные клиенты торгового посредника на потребительском рынке - розничные торговые сети, осознавая свою конкурентную силу, диктуют производителям свою торговую политику по оплате и срокам поставок, требованиям к таре и выставлению товаросопроводительных документов. В этой связи торговый посредник, являясь связующим звеном между производителем и торговой сетью, может взять на себя решение названных задач, качественно выполняя поэтапно следующие функции: изучение рынка;
маркетинговая работа с товарами; подсортировка (формирование товарного ассортимента, включая заказ на производство нужных товаров);
доставка до розничных торговых предприятий;
позиционирование товаров в магазинах; сервисное обслуживание и пр. На примере западных компаний можно проследить, что успешные торговые посредники (дистрибуторы) оставляют для производителя только функцию производства товаров, взяв
на себя все остальные. В этом смысле весьма показательна история развития американской дистрибуторской компании «МсЬапе», которая началась в 1894 г. с открытия бакалейной лавки в штате Техас. Впервые эта компания занялась оптовыми продажами в 1903 г., однако к настоящему времени ведет на территории Соединенных Штатов и в восьми странах мира сложный разветвленный посреднический бизнес, который включает: дистрибуцию бакалейных продуктов из распределительных центров по небольшим магазинам; комплексное управление круглосуточными магазинами (решение вопросов ценообразования, управления товарными категориями, мерчендайзинг); автоперевозки; комплексные решения в области построения цепи поставок; услуги по развитию и дистрибуции частных торговых марок; программные решения для интеграции производителей и розничной торговли и пр. Мы можем отчетливо видеть на этом примере, что каждая реализуемая функция «МсЬапе» продиктована потребностями розницы или производителя и создает дополнительную ценность торгового посредничества на рынке.
Отметим, что в настоящее время развитие крупных торговых розничных сетей на российском потребительском рынке является дополнительным стимулом к развитию торгового посредничества. Предприятия оптовой
торговли объективно занимают важное место в системе товародвижения в рамках секторальной российской экономики, поскольку предназначены для сосредоточения и продвижения широкого и/или глубокого ассортимента различных видов и марок товарной продукции и выполнения востребованного рынком актуального функционала, что позволяет предприятиям розничной торговли оптимально управлять своими управленческими расходами и издержками обращения. Однако, учитывая тенденции трансформации глобальных товарных рынков, для определения эффективной стратегии развития отечественным предпринимательским структурам торгового посредничества необходимы грамотные и нетрудоемкие методические разработки, позволяющие обоснованно формировать перспективные направления развития бизнеса с учетом его отраслевой специфики.
Предложенная авторами модифицированная матрица профиля предпринимательских структур в сфере торгового посредничества с последующей характеристикой направлений совершенствования процесса развития посреднического предпринимательства позволяет менеджменту предприятия оптовой торговли потребительскими товарами методически более грамотно подойти к разработке актуальной стратегии развития.
Список литературы
1. Виноградов В. В. История слов: около 1500 слов и выражений и более 5000 слов, с ними связанных / Ответственный редактор Н. Ю. Шведова. М.: Толк, 1994. 1138 с.
2. Шейнис В. Л., Эльянова А. Я. Развивающиеся страны: экономический рост и социальный прогресс. М.: Наука, 1987. 655 с.
3. Философская энциклопедия в 5 томах. Т. 4 «Наука логики» - Сигети / ред. колл.: Ф. В. Константинов (гл. ред.) [и др.]. М.: Советская энциклопедия, 1967. 591 с.
4. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. М. Хедоури: Дело, 1994. 680 с.
5. Афанасьев Н. В. Управление развитием предпринимательства: монография / Н. В. Афанасьев, В. Д. Рогожкин, В. И. Рудыка. Харьков: Харьковский национальный экономический университет им. Семена Кузнеца, 2003. 184 с.
6. Шумпетер Й. А. Теория экономического развития. М.: Директмедиа Паблишинг, 2008. 401 с.
7. Кожевникова С. Ю., Волкова М. М. Многокритериальный подход к определению конкурентоспособности организаций сферы услуг: ориентация на клиентов // Петербургский экономический журнал. 2017. № 2. С. 110-118.
8. Новый экономический словарь / под ред. А. Н. Азрилияна. М.: Институт новой экономики, 2010. 1088 с.
9. Экономическая энциклопедия / гл. ред. Л. И. Абалкин. М.: Экономика, 1999. 1055 с.
10. Козлова М. И. Системная характеристика резервов повышения эффективности деятельности предпринимательских структур в условиях рынка // Современные научные исследования и инновации. 2012. № 5. URL: http://web.snauka.ru/ issues/2012/05/12730
11. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001. 98 с.
12. Пономарев М. А., Карпенко Г. М. Современные подходы к определению и формированию стратегии предприятия // Научно-практический журнал «Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление». Август 2016.
13. Chandler Jr., Alfred D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, 1962.
14. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2008. 216 с.
15. Богданова Т. А., Градов А. П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. СПб.: Специальная литература, 2010. 207 с.
16. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен. М.: Инфра-М, 2005. 103 с.
17. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Майкл Портер; перевод с англ. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 715 с.
18. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / перевод с англ. под ред. Петрова А. Н. СПб.: Питер, 2009. 390 с.
19. Селезнева Г. О. Особенности формирования стратегии развития компетентной организации // Экономика развития. 2010. № 3. С. 55.
20. Кожевникова С. Ю. Использование концепции взаимодействия для формирования конкурентных стратегий развития предпринимательских структур на взаимосвязанных со сферой общественного питания рынках // Эффективные подходы к развитию предприятий, отраслей, комплексов: в 3 книгах. К. 2.: монография / [Авт. кол. Т. Ю. Агеева, И. В. Аракелова, И. П. Бабкина и др.]. Одесса: КУПРИЕНКО СВ, 2013. С. 27-45.
