CC BY
138УДК: 331.104
Климочкина К. Д., Андрющенко О. В.
Формирование и поддержание лояльности персонала: анализ российских практик
К.Д. Климочкина
Поволжский институт управления имени П.А.Столыпина - филиала РАНХиГС, г.Саратов, Россия
О.В. Андрющенко, к.с.н., доцент
Поволжский институт управления имени П.А.Столыпина - филиала РАНХиГС, г.Саратов, Россия
The establishment and maintenance of organizational commitment: an analysis of Russian practices
Аннотация: В статье раскрывается определение лояльности, и структура организационной лояльности. Освещены базовые признаки лояльности и нелояльности сотрудников. На примере российских организаций рассмотрено формирование и поддержание лояльности и вовлеченности своих сотрудников.
Ключевые слова: лояльность, вовлеченность, формирование и поддержание лояльности, российский опыт.
Abstract: the article reveals the definition and structure model of commitment. The basic signs of commitment and discommitment of employees are highlighted. On the example of the Russian organizations formation and maintenance of commitment and involvement of the employees is considered.
Key words: organizational commitment, involvement, formation and maintenance of commitment, Russian experience.
На сегодняшний день, с высокой конкуренцией на рынке труда, когда требования к работникам постоянно растут, сотрудникам мало быть умным, всесторонне образованным, креативно мыслящим, а так же важно быть лояльным. Проблема лояльности интересует многих современных ученых, специалистов в области бизнес - психологии, НЯ-менеджеров, руководителей, так как представляет собой новое явление в области управления человеком.
От лояльности персонала к организации зависит успешность компании, которая проявляется в корректном отношении к руководству и соблюдении корпоративных правил поведения. Формирование и поддержание лояльности персонала к организации встает проблемой для современных руководителей. Чаще всего главы организаций сталкиваются с нелояльностью сотрудников исходя из ошибочных последствий неправильного стиля руководства. Важно вовремя осознать ошибки в
управлении, чтобы не потерять ценные кадры для компании, тем самым сократить текучесть кадров.
Изучая подходы к понятию лояльности персонала как к организационному феномену, можно с уверенностью сказать, что на сегодняшний день существует множество интерпретаций данного явления. Г.Беккер, Р.Маудей, Л.Портер, Р.Стирс, Д.Майер, Н.Аллен, Т.Соломанидина, А.Ковров, К.Харский и многие другие, в своих трудах понятие «лояльность» трактуют по-разному.
Одно из наиболее распространенных на западе определений лояльности принадлежит Лиману Портеру и его коллегам. Они определяют лояльность как «готовность сотрудника прилагать большие усилия в интересах организации, сильное желание оставаться в организации и принятие ее основных целей и ценностей». С точки зрения Л.Портера и коллег, структуру лояльности можно представить через связь следующих компонентов:
1.Сила доверия и степень одобрения организационных целей и ценностей;
2.Готовность на значительные усилия для реализации целей организации;
3.Наличие устойчивого желания оставаться членом организации [1,с.59].
Проанализировав структуру лояльности Л. Портера, можно сделать вывод: чем больше в организации сотрудников, которые разделяю цели компании и делают все для их достижения, тем конкурентоспособнее она становится. Поэтому для организации очень важно наличие ценных кадров, так как их уход может поставить под угрозу даже существование компании и создать текучесть кадров. Текучесть кадров является на сегодняшний день главной проблемой современного бизнеса, которая знакома любой организации. Потеря одного ценного сотрудника может стоить компании очень дорого.
Чтобы попытаться сократить текучесть кадров в организации, руководству необходимо узнать уровень лояльности или нелояльности своих сотрудников. Существует множество различных методик, которые направлены на выявления уровня лояльности: Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой, оценка лояльности по шкале Терстоуна, Шкала «организационной лояльности» Д. Мейера - Н. Ален, индекс eNPS и многие другие. С помощью данных методик руководство сможет установить процентное соотношение лояльных и нелояльных работников компании и принять необходимые меры для формирования и поддержания лояльности персонала.
Можно выделить некоторые признаки, присуще лояльным сотрудникам:
- Они выполняют неофициальные обязанности, которые помогают предприятию эффективно функционировать;
- Они также соблюдают данные обязанности самостоятельно и добровольно, без принуждения со стороны вышестоящего персонала;
- Готовы служить организации в любых условиях;
- Добровольно следуют этическим требованиям в организации;
- Привязаны к фирме, ярко-выраженное желание способствовать ее процветанию;
- Пытаются избежать конфликтов на рабочем месте;
- Вносят добровольные предложения по улучшению функционирования фирмы, совершенствования ее деятельности.
Наиболее опасными сотрудниками для любой организации считаются нелояльные работники. Нелояльность проявляется в том, что работник считает ниже своего достоинства работать по данной профессии, или в данной должности, или в данной компании, или под руководством данного руководителя. И если он вынужден это делать, то на данном рабочем месте не задержится надолго - будет ждать лучшего предложения о трудоустройстве. Такие случаи и вызывают текучесть кадров в организации.
Нелояльность сотрудника можно определить по признакам:
- Выставление приоритета личных интересов сотрудника перед интересами компании, потребительском отношении;
- Ложь и обман;
- Высказывания в пренебрежительном тоне о ценностях и интересах организации;
- Расторжение договоренностей, как с вышестоящим персоналом, так и другими сотрудниками.
Таким образом, мы видим наглядно, в чем проявляется отличие между лояльным сотрудником и нелояльным. Если у сотрудника есть лояльность к компании к которой он работает - то руководству необходимо всячески ее поддерживать, мотивировать и стимулировать работника на трудовую деятельность. Если выявлено, что данный сотрудник нелоялен, то его лояльность необходимо формировать, чтобы избежать текучесть кадров.
Все больше компаний приходят к пониманию того, что работать над повышением лояльности необходимо на системном уровне. Решая задачу повышения лояльности действовать нужно одновременно в трех направлениях: подбирать потенциально лояльных сотрудников, уделять особое внимание развитию руководителей среднего и низового звена и
повышать внутриорганизационную эффективность, проводить комплекс мероприятий по организационному развитию. Кроме того, существенное влияние на увеличение лояльности играет имидж компании на рынке, поэтому этот аспект также нельзя оставить без внимания.
В российской практике есть довольно много случаев, когда организациям приходилось с нуля формировать и поддерживать лояльность своего персонала, чтобы сократить текучесть кадров.
Российская группа компаний Pro-Vision, занимающаяся маркетинговыми коммуникациями, изучила индекс вовлеченности своих сотрудников, и пришла к выводу, что данный уровень оказался по некоторым показателям ниже, чем по всей России. Только 34% специалистов компании считали, что от их личного вклада зависит успех компании, 47% были довольны оценкой своих успехов коллегами и руководством, но все равно ощущали себя на втором плане. Всего 45% ассоциировали себя с серьезной и уважаемой компанией и лишь 52% сотрудников отмечали дружескую атмосферу в коллективе.
Чтобы решить проблему «второго плана», лучший способ повысить мотивацию сотрудников - дать им возможность почувствовать себя важными и востребованными специалистами, которые не только представляют компанию, но и во многом определяют ее развитие. Руководство компании провела фотосессию. Сотрудники выбирали концепцию креативной фотосессии, придумывали сюжеты для съемки, разрабатывали программу мероприятия. При проведении повторного опроса персонала, результаты были следующими: ощущение признания и значимости личного вклада у сотрудников выросло на 33 пункта (с 34% до 67%); удовлетворенность оценкой успешной работы со стороны коллег и руководства увеличилась на 21 пункт (с 47% до 68%); ощущение принадлежности к сильной компании увеличилось более чем вдвое (с 45% до 95 %); чувство дружеской атмосферы в коллективе возросло на 20 пунктов (с 52% до 72%).
Это означает, что данный метод мотивации оказался действенным. Таким образом, компания Pro-Vision узнала индекс вовлеченности своего персонала, и смогла предотвратить в будущем потерю кадров.
Компания Coca-Cola в России на 50% повысила вовлеченность персонала благодаря маркетплейсу социальных проектов. С приходом на рынок труда молодого поколения компания столкнулась с низкой вовлеченностью персонала и высокой текучестью кадров. Изменились мотивы сотрудников — успешная карьера и заработная плата перестали быть единственными мотиваторами. Молодые профессионалы делают ставку на постоянное совершенствование себя и мира, стремятся быть полезными обществу. Вместе с этим трансформировалась роль волонтера — способов помочь другим в российском обществе стало много. В
www.paradigma.science
компании пришли к выводу, что корпоративная социальная ответственность — это не направление деятельности компании, а концепция ведения бизнеса, которая охватывает все процессы. Снижение выбросов в атмосферу, работа по продвижению раздельного сбора мусора среди населения, снижение содержания сахара в напитках, закупка органического сырья, программы стажировок для молодых специалистов -все это звенья одной цепи и обязательные составляющие устойчивого развития. На сегодняшний день каждый сотрудник Coca-Cola в России может выбрать из «маркетплейса социальных проектов» то, что ему ближе по духу: стать донором, участвовать в субботниках и внедрять раздельный сбор отходов, помогать развивать навыки «особенных» подростков. Волонтерство в компании бывает как событийным («Рождественский караван», «Зеленые команды»), так и регулярным (наставничество в программах по развитию молодежи «Растим Добро» и «Youth Empowered. Твой путь к успеху»).
С 2019 года внедряется политика волонтерства в рабочее время: сотрудникам предоставляется 8 часов оплачиваемого отпуска на участие в таких инициативах. Это важный шаг в развитии Coca-Cola HBC Россия как социально-ответственной компании.
Всё это меняет отношение сотрудников к компании и положительно влияет на исполнение ими своих прямых обязанностей. За 10 лет уровень вовлеченности сотрудников системы Coca-Cola вырос с 42% до 92%.
Дмитрий Васильков, сооснователь и генеральный директор WhenSpeak в 2018 году ездил в предпринимательское турне по Америке, где побывал на нескольких встречах с местными инновационными компаниями. В ходе одной из них завязалась беседа с основателем молодого, но крупного колл-центра TaskUs.
Создатель колл-центра признался, что успех компании во многом обусловлен постоянной работой над повышением eNPS: за всю историю своего существования они подняли eNPS с четырех до 69, сделав его рост основным KPI для всего менеджмента.
Дмитрия Василькова вдохновила простота и результативность такого подхода, и, вернувшись в Россию, поделился этим с командой. Было принято решение опробовать данный метод в своей компании.
Команда стала замерять показатель лояльности на каждом ежемесячном общем собрании, анализируя настроения коллектива. В конце мероприятия они просили коллег поделиться предложениями по повышению качества совместной работы, а также оценить по шкале от 1 до 10, насколько выполнены задачи собрания, насколько полезным был тренинг, насколько охотно они готовы рекомендовать нас как работодателя и исполнителя своим знакомым и друзьям.
Со временем лояльность команды росла: в сентябре 2018 года eNPS равнялся -13,6 и отображал негативный настрой коллектива, в мае 2019 индекс поднялся до 16,67!
Анализ дал возможность увидеть реальную картину и принять меры для улучшения ситуации. Генеральный директор дал своим сотрудникам возможность быть услышанными, развиваться лично и профессионально, получать достойную оплату и условия труда, свободу в принятии решений. Методика индекса eNPS позволила Дмитрию Василькову посмотреть на ситуацию с другой стороны, тем самым принять меры для снижения текучести кадров в своей организации.
Другой опыт в поддержании лояльности персонала и снижением текучести кадров демонстрирует нам завод «Ятаган». Любому человеку приятно быть услышанным и замеченным. Доски предложений, грамоты за рациональные идеи, достигнутые успехи и социальную активность, звания «Лучшего работника месяца», публичная похвала - все это поднимает самооценку и личностный статус, что незамедлительно отражается на росте лояльности. Так же на заводе действует программа мотивации «ИГРА»: те, кто за установленное время собрали наибольшее количество благодарностей, получают ценные подарки.
Примером формирования и поддержания лояльности персонала может служить популярная сеть магазинов розничной торговли «Красный Куб». Главной проблемой для данного субъекта бизнеса является низкая лояльность сотрудников и высокая текучесть кадров. Частой проблемой является некомпетентность и низкий уровень обучения сотрудников, что в свою очередь негативно сказывается на уровне продаж. Большинством работников «Красного Куба» являются молодые и не опытные продавцы от 18 до 25 лет. Главные проблемы сотрудников при помощи в выборе товара. Поскольку был проведен лишь частичный инструктаж, большинство продавцов теряются и не могут подобрать нужный товар. Покупатели уходят разочарованные в том, что в этот раз не смогли найти нужный подарок.
Данную проблему решили методом корпоративного обучения. Лучше всего подошла внутренняя система обучения, без привлечения крупных консалтинговых подрядчиков. Тренинги и семинары проводят опытные сотрудники компании. На семинарских занятиях сотрудники лучше узнают теоретические основы продаж, в полной мере осознав специфику и методологию работы, разъясняют для себя все интересующие моменты и спорные вопросы, узнают больше о специфике тех или иных товаров. На тренингах же, представиться возможность освоить и набраться опыта в общении с покупателями, развить фантазию и технику продаж.
После прохождения всего курса обучения на выходе получается высококачественный, готовый к любым ситуациям персонал. Лояльность
сотрудников повышается, так как они благодарны за свое развитие и вклад в их человеческий капитал, а текучесть кадров снижается[2,с.156].
Таким образом, можно сделать вывод, что такие показатели как текучесть кадров и лояльность персонала связаны. Чем выше уровень лояльности сотрудников, тем ниже текучесть кадров в организации, и наоборот, чем ниже уровень лояльности персонала, тем выше текучесть кадров. Руководство компании само решает, какое направление для них будет приоритетным: использовать бюджет для постоянного подбора новых сотрудников, или направлять бюджет на формирование и поддержание лояльности уже имеющихся сотрудников. Процесс управления лояльностью персонала - это долгосрочный процесс, который включает в себя последовательные шаги по формированию лояльного персонала, ориентированного на достижение целевых результатов. Опыт российских компаний, таких как Pro-Vision, Coca-Cola, WhenSpeak, завод «Ятаган» и «Красный Куб» демонстрирует наглядно, какие методы для формирования и поддержания лояльности персонала были использованы. Благодаря данным методам, эти компании повысили уровень лояльности персонала, тем самым обеспечили себе более устойчивое положение на рынке.
Библиографический список
1. Фокина Т.П., Андрющенко О.В. Организационная культура: учеб. пособие. -Саратов: Поволжская академия государственной службы им. П.А Столыпина, 2009. С.59
2. Довлекаева А. А. Корпоративное обучение как метод повышения лояльности персонала // Молодой ученый. — 2017. — №5. — С. 154-159. — URL https://moluch.ru/archive/139/38818/ (дата обращения: 12.11.2019)
3. Доминяк В.И. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей/Персонал - микс, 2003. №1.С.107-111
4. Доминяк В.И. Организационная лояльность: основные подходы // Менеджер по персоналу, 2006, №4, с.34-40
