CC BY
130
УПРАВЛЕНЧЕСКИМ УЧЕТ
УДК 338.984
финансовая структура управления расходами организации для достижения стратегических целей
В. А. МАНЯЕВА,
кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета и экономического анализа E-mail: manyaeva58@ mail. ru Самарский государственный экономический университет
Современные организационные структуры предприятия должны соответствовать требованиям стратегического управления. В центре внимания менеджмента встают вопросы построения финансовой структуры управления, определения в ней места процесса бюджетирования, формирования центров финансовой ответственности. Объектом стратегического управления могут выступать расходы организации, поэтому необходимо определить состав мест их возникновения.Для внедрения финансово-целевой структуры процессно-ориентированногоуправления расходами организации необходимо создание информационного пространства, призванного осуществлять измерение эффективности выполнения бизнес-процесса, а также контроля, оценки и анализа результатов, полученных при достижении стратегических целей. Основным информационным источником в данной системе является стратегический управленческий учет.
Ключевые слова: финансовая структура, процес-сно-ориентированное управление, бюджетирование, центр финансовой ответственности, расходы организации, места возникновения расходов.
В последние годы в бизнес-консалтинге стали использовать термины «бюджетное управление» и «финансовая структура
организации». В этой связи возникает необходимость рассмотрения содержания и функций бюджетирования в организационной структуре управления и на этой основе осуществить построение финансовой структуры организации, выбрать объект бюджетирования, определить уровни составления и консолидации бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии и стратегическим целям.
По мнению О. Д. Кавериной, «бюджетное управление — оперативная система управления компанией по центрам финансовой ответственности с помощью бюджетов, позволяющих достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов. Бюджетное управление расширяет понятие «бюджетирование». В отличие от него бюджетное управление предполагает построение финансовой структуры предприятия — иерархической системы центров финансовой ответственности предприятия» [3, с. 245]. В своей работе О. Д. Каверина делает вывод, что «в ряде случаев применяется расширенное толкование бюджетного управления: 1) оно рассматривается как управление по отклонениям (формирование бюджета; определение фактичес-
ких показателей; определение отклонений, анализ вызвавших их причин и принятие решений на основе результатов анализа); 2) толкование бюджетного управления расширяется до понятия управления в системе внутрифирменного предпринимательства с участием трансфертных цен и арбитражной комиссии» [3, с. 246].
Бюджетное управление, по мнению автора, следует рассматривать как синоним системы бюджетирования — это комплекс определенных видов деятельности (работ) в информационной системе сбалансированных бюджетов, используемых в управлении предприятием. Бюджетное управление — это процесс обеспечения связей между стратегическими целями, с одной стороны, и стратегическим планированием и учетом, контролем и анализом, с другой стороны.
Современные организационные структуры предприятия должны соответствовать требованиям оперативного и стратегического управления, главным свойством которых является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям окружающей внешней среды. Современная концепция развития структур управления предполагает переосмысление и трансформацию бизнеса организации для более тесной координации деятельности ее функциональных частей и повышение их гибкости. В этой связи на первый план встает проблема внедрения прогрессивных структур управления, которые способны адекватно реагировать на рыночные запросы потребителей, находить новые пути расширения и развития предприятия, тесно взаимодействовать с партнерами на международном, региональном, отраслевом и общероссийском уровне. Названные проблемы призваны решить процессно-ориентированные структуры управления.
В процессно-ориентированных организационных структурах бюджетное управление — это бюджетирование на основе действий, т. е. коллективный процесс управления системой бюджетов предприятия, позволяющий согласовать деятельность предприятий и подчинить ее общей стратегической цели [5, с. 9]. С помощью построения процессно-ориентированного бюджетирования можно определить не только объем потребляемых ресурсов, но, используя соответствующие показатели результативности, осуществить контроль за владельцами процессов, оценить и проанализи-
ровать эффективность отдельно взятого процесса в достижении стратегических целей.
Процессно-ориентированное бюджетирование (Activity Based Budgeting-ABB) концентрирует внимание на операциях, осуществляемых в рамках бизнес-процессов. Это не только планирование, такое бюджетирование тесно взаимосвязано с учетом, контролем и анализом, поэтому его следует рассматривать как процесс бюджетного управления.
При построении бюджетного управления в процессно-ориентированных структурах предприятия возникает необходимость пересмотра его финансовой структуры. «Формирование организационной структуры зачастую приходится делать итерационно, перестраивая финансовую структуру и внося корректировки в случае выявления недочетов при постановке системы бюджетного управления. Постановка бюджетного управления предусматривает: разработку финансовой структуры компании; разработку бюджетной структуры компании» [4, с. 190].
В экономической литературе представлены различные подходы к разработке финансовой структуры организации.
В своей работе К. В. Щиборщ [7] в понятие «организационной финансовой структуры» включает количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входят разработка, контроль, анализ бюджета предприятия, а также совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, т. е. центрами ответственности, которым назначается бюджетный план и которые отвечают за его выполнение.
Группа исследователей (В. Е. Хруцкий, Т. В. Сизова, В. В. Гамаюмов) в совместной работе [6] рассматривают финансовую структуру как набор бизнесов и (или) других сфер финансовой деятельности (доходы и расходы, только расходы, определенные финансовые показатели и т. п.), распределенных между структурными подразделениями предприятия, выступающими в качестве объектов бюджетирования. Авторы выделяют в финансовой структуре центры прибыли, убытков, доходов и расходов, затрат и т. д., которые сгруппированы в три основные группы структурных подразделений — объекты бюджетирования: центры финансовой ответственности, финансового учета и затрат.
По мнению Е. В. Зубаревой, финансовая структура — организация центров ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность, предназначенная для управления деятельностью организации, которая разрабатывается на основе ее организационной структуры. С этой целью из организационных структурных подразделений организации формируют центры финансовой ответственности [2, с. 46].
Финансовую структуру компании Н. В. Вла-дымцев и А. С. Денисова представляют как «совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает» [1, с. 48].
Финансовую структуру организации при достижении стратегических целей, по мнению автора, следует рассматривать как финансово-целевое структурирование, основанное на механизме делегирования полномочий и распределения ответственности за финансово-экономические показатели деятельности бизнес-процессов. Обязательным условием при этом является то, что финансово-целевая структура должна соответствовать структуре бизнес-процессов организации и стратегическим целям, поставленным перед хозяйствующей системой. Именно это обстоятельство позволит оценить результаты деятельности каждого владельца бизнес-процесса, который имеет свой бюджет, обеспечив при этом эффективное управление. Инструментом реализации данного подхода и выступает процессно-ориентированное бюджетирование.
Финансово-целевая структура процессно-ориентированного управления — это структура, где при одновременном разграничении ответственности между владельцами процессов за уровень отдельных показателей по конкретному объекту управления происходит процесс интегрирования информации по управлению объектом, при этом субъект управления (владелец процесса) приближается к объекту управления для достижения стратегических целей. Финансово-целевая структура управления организации должна отражать процесс достижения поставленных стратегических целей.
Следовательно, процессно-ориентированное бюджетное управление, основываясь на финансово-целевой структуре процессно-ориентиро-
ванного управления, представляет собой систему управления организацией по центрам финансовой ответственности с помощью бюджетов, которое позволяет достичь стратегических целей.
При таком понимании стратегического бюджетного управления процессно-ориентиро-ванное бюджетирование становится основным инструментом выполнения общих функций стратегического управления, планирования, организации, учета, контроля, анализа и регулирования. Процессно-ориентированное бюджетирование позволяет определить влияние бизнес-процесса на величину и структуру потребляемых ресурсов, рационально распределить ответственность за показатели, позволяет провести увязку целей бизнес-процессов со стратегическими целями компании.
В процессе достижения стратегических целей необходимо обеспечить группировку информации об объекте управления для планирования, анализа, учета и контроля, оценки деятельности менеджера за центр ответственности.
Анализ точек зрения отечественных и зарубежных исследователей по вопросу сущности понятия «центр ответственности» и их классификации позволяет сделать вывод об определенной общности в отношении данного понятия. На практике деление процессно-ориентированной организационной структуры на центры ответственности во многом зависит от отраслевой принадлежности, особенностей технологии и организации производства, состава производимой продукции (выполнения работ, оказания услуг), уровня технической оснащенности производства и наличия квалифицированных кадров.
По мнению автора, в финансово-целевой структуре процессно-ориентированного управления понятие «центр ответственности» следует рассматривать как «центр финансовой ответственности».
В финансово-целевой структуре процес-сно-ориентированного управления и, следовательно, в бюджетном управлении под центром финансовой ответственности следует понимать бизнес-процесс, во главе которого находится ответственное лицо (владелец процесса), осуществляющее планирование, учет, контроль и анализ только расходов либо только доходов, либо одновременно расходов и доходов (прибыли), либо инвестиций.
Центры финансовой ответственности — это владельцы бизнес-процессов, чья специализация обусловлена стратегическими целями предприятия. Для их выполнения этим центрам выделяются материальные, трудовые и денежные ресурсы, устанавливаются направления финансовых потоков.
В основу процессно-ориентированного бюджетирования положены причинно-следственные связи по достижению стратегических целей, которые позволяют определить роль каждого бизнес-процесса в достижении стратегических целей и миссии организации.
Объектами стратегического управления могут выступать расходы, доходы, прибыль и инвестиции. Следовательно, можно выделить следующие центры финансовой ответственности: центры расходов, доходов, прибыли (доходов и расходов) и инвестиций.
Все виды деятельности и соответственно бизнес-процессы требуют осуществления определенного уровня расходов, независимо от того, что отдельные бизнес-процессы сосредоточены на получении доходов и осуществлении инвестиций. Поэтому показатели бюджетов всех бизнес-процессов без исключения будут включать расходные статьи. При этом бюджеты
одновременно могут содержать стоимостные и натуральные показатели. Бюджет должен быть гибким, что вызвано изменениями внешней и внутренней среды.
Процессно-ориентированное стратегическое бюджетирование расходов организации предполагает разработку такой финансово-целевой организационной структуры управления расходами, которая создавала бы условия комплексного взаимодействия всех ее элементов для обеспечения экономного и рационального осуществления расходов. Данная цель может быть достигнута в условиях комплексного воздействия всех функций управленческого цикла: анализа, планирования, организации, контроля, учета и регулирования.
Финансово-целевая структура процессно-ориентированного управления расходами организации — это структура, где при одновременном разграничении ответственности между владельцами процессов за уровень отдельных показателей по расходам происходит процесс интегрирования информации по управлению ими, и владелец процесса приближается к местам формирования расходов при достижении стратегических целей.
Финансово-целевая структура по управлению расходами данного типа организации представлена на рисунке. Создание таких
Третья
стратегическая цель
Четвертая стратегическая цель
ЦФОР-4
МВР-4
IX
Финансово-целевая структура процессно-ориентированного управления расходами организации
для достижения стратегических целей: ЦФОР — центр финансовой ответственности за расходы; МВР — место возникновения расходов в процессно-ориентированном управлении.
финансово-целевых структур требует, чтобы в плановой, учетно-контрольной и аналитической информации содержались сведения не только об экономической природе возникновения расходов, но и пространственно-временные характеристики мест их возникновения, причинно-следственные связи, которые обусловили такое возникновение расходов, а также отклонения по результатам достижения стратегических целей.
Преимущества перехода к управлению расходами по бизнес-процессам очевидны. Разделение ответственности между владельцами процессов за уровень расходов позволяет определить, кто и за что на предприятии реально отвечает, оценить результаты и координировать действия ответственных лиц, создать эффективную систему мотивации сотрудников для выполнения операций (функций). Внимание владельца бизнес-процесса концентрируется на показателях работы вверенного ему бизнес-процесса, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего менеджмента, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач и, как результат — достижение стратегических целей.
Центр финансовой ответственности за расходы в процессно-ориентированном управлении — это бизнес-процесс, во главе которого находится его владелец, отвечающий за планирование, учет, контроль, анализ расходов, связанных с осуществлением видов деятельности, входящих в бизнес-процесс.
При осуществлении каждого бизнес-процесса возникают расходы, поэтому центром финансовой ответственности за расходы является как организация в целом, так и отдельные бизнес-процессы. Центр финансовой ответственности за расходы является самостоятельным объектом бюджетирования, так как владелец процесса отвечает за уровень бюджетных расходов и за выполнение определенных ключевых показателей результативности.
Бюджетирование расходов по центрам финансовой ответственности позволяет децентрализовать планирование, учет, анализ и контроль за их формированием для достижения стратегических целей.
Создание центров финансовой ответственности за расходы организации в процессно-ори-
ентированном управлении требует выполнения определенных условий:
— необходимо увязать центр финансовой ответственности с процессно-ориентированной организационной структурой предприятия;
— каждый центр финансовой ответственности должен возглавить ответственный менеджер — владелец процесса;
— нужно разработать стратегические бюджеты и определить ключевые показатели результативности для каждого центра финансовой ответственности;
— определить показатели материального и морального поощрения или порицания для каждого центра;
— определить границы бизнес-процесса и ответственность его владельца (предусмотрено в положении о бизнес-процессе и должностных инструкциях руководителей);
— разработать методологию стратегического управленческого учета, контроля и анализа в определении информационного обеспечения для каждого центра финансовой ответственности;
— каждый владелец бизнес-процесса должен принять участие в разработке стратегии, стратегических целей и стратегических направлений, а также в бюджетном планировании.
Местом возникновения расходов в про-цессно-ориентированном управлении может быть организация в целом, бизнес-процесс, вид деятельности, функция и операция, т. е. там, где происходит первичное образование расходов и осуществляется стратегическое планирование (бюджетирование), анализ, учет и контроль расходов для достижения стратегических целей.
Драйвер, или носитель расходов (затрат) — это измеритель выходного результата операции, функции, вида деятельности, который оказывает влияние на расходы конкретного вида деятельности и бизнес-процесса в целом. Драйвер выступает фактором возникновения расходов, поэтому достаточно сложным является вопрос выбора драйвера, увязка его с функцией или операцией определенного вида деятельности. На практике таким носителем может быть количество: поставок материально-технических ресурсов, заказов покупателей, тонн погрузки и выгрузки, материально-технических ресурсов, перемещенных из одного места в другое, прове-
рок качества продукции, проверяемых объектов, наладок оборудования и др.
Процессно-ориентированное стратегическое бюджетирование расходов — это скоординированное планирование и учет расходов по местам их возникновения и центрам финансовой ответственности для контроля, анализа и регулирования в процессе достижения стратегических целей на основе использования стратегических бюджетов.
Такой подход к определению бюджетирования является первой ступенью реализации финансово-целевой структуры процессно-ори-ентированного управления расходами организации, который интегрирует в себе управление расходами центра финансовой ответственности и места возникновения расходов в процессно-ориентированном управлении на основе стратегических бюджетов.
Для внедрения финансово-целевой структуры процессно-ориентированного управления расходами организации, достижения стратегических целей необходимо осуществить ряд мероприятий. Среди них создание системы информационного обеспечения, необходимой для измерения эффективности выполнения бизнес-процесса и видов деятельности, входящих в него, а также осуществления контроля, оценки и анализа результатов, полученных при достижении стратегических целей. Основным информационным источником в данной системе является стратегический управленческий учет, который призван обеспечить формирование
релевантной информации для принятия управленческих решений.
Список литературы
1. Владымцев Н. В., Денисова А. С. Формирование системы бюджетирования компании: внутренний регламент и иерархия центров финансовой ответственности // Экономический анализ: теория и практика. 2008. № 6 (111). С. 47—50.
2. Зубарева Е. В. Оперативный учет и контроль как составляющие процесса бюджетирования строительных организаций // Экономический анализ: теория и практика. 2009. № 12 (141). С. 42—49.
3. Каверина О. Д. Управленческий учет. М.: Финансы и статистика. 2003. С. 350.
4. Немировский И. Б. Стражукова И. А. Бюджетирование: От стратегии до бюджета — пошаговое руководство. М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2006. С. 512.
5. Пузов Е. Н, Яшин С. Н. Подходы к оценке и анализ эффективности бизнеса в рамках про-цессно-ориентированного управления // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 16 (97). С. 8—16.
6. Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюмов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. М. : Финансы и статистика. 2002. С. 400.
7. Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленного предприятия России. М.: Дело и Сервис, 2004. С. 256.
РЕКЛАМНЫЙ БЛОК ТАКОГО РАЗМЕРА ОБОЙДЕТСЯ ВАМ ВСЕГО В 2 950 РУБЛЕЙ!
При неоднократном размещении (или сразу в нескольких журналах Издательства) предусмотрены скидки
(495) 721-85-75, 8-926-523-79-52 [email protected]
