CC BY
110
УДК 541.2 ББК 221.7
ОРГАНИЗАЦИЯ И МЕТОДИКА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ РАСХОДОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
А.М.Пронина
Санкт-Петербургский государственный университет
сервиса и экономики (СПбГУСЭ) 191015, Санкт-Петербург,ул. Кавалергардская, д. 7, лит. А
О.О.Ребежа
Сургутский государственный университет 628400, ХМАО-Югра, г.Сургут, ул.Ленина 1
Стремительный переход России к рыночным условиям хозяйствования, формирование товарных и финансовых рынков, конкуренция предъявляют жесткие требования к управлению бизнесом. Успех развития любого предприятия зависит во многом от того, насколько быстро и активно оно адаптируется к новым условиям производственно-хозяйственной, финансовой деятельности. Современный этап реструктуризации естественных монополий в области предоставления услуг обусловлен как причинами институционального характера, так и неудовлетворенностью работой предприятий данных отраслей и представляет собой осуществляемую определенными методами и средствами последовательную трансформацию предприятий отрасли, направленную на развитие конкурентной среды и снижение расходов, включаемых в стоимость услуги.
Одним из ключевых моментов стратегии развития предприятий является развитие конкуренции в отдельных составляющих бизнеса. В этих условиях цена услуги устанавливается только на основе баланса спроса и предложения на рынке. Такой подход стимулирует снижение расходов производства и предоставления услуги и привлечение дополнительных инвестиций. Выделение отдельных сфер бизнеса необходимо и для оптимизации расходов, а также формирования прозрачной информации о фактической себестоимости производства, распределения и сбыта готовой продукции, услуги и формирования на этой основе оперативных и стратегических бюджетов расходов как по отдельным сферам, так и по всей технологической цепочке.
Основной целью управления в современных условиях функционирования предприятий на стратегическом уровне является формирование предпосылок для эффективного использования имеющихся у предприятия конкурентных преимуществ в основном за счет оптимизации расходов. Управленческие решения данного уровня не привязаны к временным рамкам, но чаще всего речь идет о среднесрочном и краткосрочном периоде.
Основная задача оперативного уровня управления расходами (рис.1) -оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются, чаще всего, в виде количественных значений уровня расходов. Данный уровень ориентирован на краткосрочный результат (до 1 года), поэтому его методы принципиально отличаются от методик стратегического уровня управления расходами.
Наиболее серьезным недостатком используемых и внедряемых в настоящее время на отечественных предприятиях методов управления расходами, по мнению авторов, является их изначальная ориентация на оперативные цели. В связи с этим основное направление реорганизации существующих систем управления расходами авторы видят в применении процессного подхода к организации финансово-хозяйственной деятельности предприятий с переориентацией на достижение стратегических целей.
Процессный подход предусматривает концентрацию и распределение ресурсов по бизнес-процессам - строго определенным направлениям деятельности, предопределяющим экономические результаты предприятия. В процессе функционирования предприятия осуществляется несколько видов деятельности, которые можно рассматривать как сеть взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. В этой связи для успешного формирования, внедрения и функционирования системы бюджетирования расходов на стратегическом уровне необходимо:
1.Совершенствование организационной структуры предприятия, определяющей функции и ответственность руководителей; структуры бизнес-процессов предприятия, так как от степени рациональности этой структуры и ее прозрачности зависят скорость и качество системы бюджетирования.
2.Интегрирование системы бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и технологическими схемами исполнения бизнес-процессов. Наиболее правильным представляется такой подход, когда на первом этапе разработки системы бюджетирования происходит закрепление организационной структуры предприятия в соответствии с его целями и текущей ситуацией во внешней среде. Затем задаются правила движения информации (документов, регистров), которая отражает хозяйственную деятельность предприятия в целом и его подразделений. Проведенные в такой последовательности мероприятия служат фундаментом для построения системы бюджетирования на предприятии. Практический опыт показал, что согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повышает эффективность всей системы управления.
3.Стандартизировать данные учета и бюджета для совместного использования всеми бизнес-единицами предприятия.
4.Структурировать все процессы, распределить функции и определить лиц, ответственных за конкретные процессы. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и в итоге существенно упростить процесс бюджетирования.
Рис.1. Основные характеристики стратегического и оперативного управления расходами
предприятия
Для решения проблем, указанных выше, предлагается ряд мер по совершенствованию организации системы бюджетирования расходов. Основными этапами для осуществления этих мер являются:
- анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;
- разработка методики формирования системы аналитического учета и бюджетирования в условиях нестабильности, неполноты информации, действия рисков;
- распределение обязанностей по подготовке отдельных сводных документов для составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными исполнителями, определение форм представляемых документов, сроков их подготовки и внедрение системы документооборота;
- разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целей развития;
- разработка методики контроля выполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.
Таким образом, разработка бюджета расходов представляет собой не что иное, как совокупность взаимосвязанных процессов, реализация которых происходит в определенном порядке. Сквозная система бюджетов формируется на основе данных аналитического учета и аналитических процедур, являющихся информационно-бухгалтерским и аналитическим обеспечением системы управления расходами предприятия.
Рис. 2. Взаимодействие целей и принятие решений в системе бюджетирования
В отличие от долгосрочного и среднесрочного планирования, которое реализуется в форме стратегических планов, бизнес-планов и инвестиционных проектов, операционное (текущее) планирование осуществляется в форме бюджетирования, которое представляет собой оценку поставленной цели с точки зрения того, какие ресурсы для этого необходимы и будут ли они доступны тогда, когда это станет нужно, и в тех количествах, которые потребуются. Выработка системы целей не является задачей системы бюджетирования, однако их достижение становится
основным при разработке стратегического бюджета. На рис. 3 представлен цикл управления предприятием в функциональном аспекте и применение бюджетирования в этом цикле.
Бюджетирование начинается с формирования бюджета продаж, в котором может быть представлено свыше 90% доходов экономического субъекта, затем на основе бюджета продаж для предприятия рассчитывается бюджет производства, который определяет базу для разработки бюджетов расходов основного производства и накладных (косвенных) расходов. На заключительном этапе бюджеты формируют прогнозную себестоимость производства, транспортировки и сбыта продукции.
Рис. 3. Последовательность осуществления процесса бюджетирования
Конечный этап бюджетирования финансово-хозяйственной
деятельности предприятия, по нашему мнению, это формирование бюджетного прогнозного отчета о прибылях и убытках и бюджетного (прогнозного) баланса, представляющих собой прогнозную отчетность, которая определяет плановую величину чистой прибыли предприятия на основе предполагаемых доходов и расходов. Исходя из этого, составление бюджета расходов преследует следующие цели:
1.Разработка концепции ведения бизнеса:
- планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
- оптимизация затрат и прибыли предприятия;
- координация - согласование деятельности различных бизнес-процессов
предприятия;
2. Коммуникация - доведение бюджетов до сведения руководителей разных уровней;
3.Мотивация руководителей бизнес-процессов к достижению целей управления;
4. Контроль и оценка эффективности работы руководителей бизнес-процессов путем сравнения фактических затрат с нормативными;
5. Выявление потребностей в финансовых ресурсах и оптимизация финансовых потоков.
Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования расходов необходим ряд обязательных условий, без которых эта система не сможет работать. Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения бюджетов, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методику на практике. Методологическая и методическая база составления, контроля и анализа исполнения бюджетов составляет аналитический блок бюджетного процесса.
Во-вторых, для разработки бюджета, контроля и анализа его исполнения необходима соответствующая информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета.
В-третьих, бюджетирование всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии. В данном случае понятие организационной структуры включает в себя:
- количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;
- совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджет и которые ответственны за его исполнение.
В данном случае система управления бюджетированием, по нашему мнению, - это регламент взаимодействия служб аппарата управления и
структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии процесса бюджетирования. Следовательно, важнейшей составляющей бюджетирования является внутренний документооборот -совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета. Таким образом, организационная структура и система управления составляют организационный блок (компонент) процесса бюджетирования.
В-четвертых, на средних и крупных предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок (компонент) системы бюджетирования. Все четыре компонента процесса бюджетирования тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии. Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же стороны, он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы бюджетирования. Так же трудно провести разделение между учетным и аналитическим блоками, ибо разработка информации для управленческих целей, включая расчет коэффициентов, структурирование данных и пр., начинается уже на стадии составления учетных регистров.
Следовательно, для успешного формирования и функционирования процесса бюджетирования необходимо создание ряда обязательных условий:
1. Целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество бюджетирования.
2.Обязательна интеграция бюджетирования с организационной и нфор-мационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес -процессов. Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепление организационной структуры в соответствии с целями и задачами
предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов, регистров и т.д.), которые отражают результаты деятельности предприятия.
3. Для успешного бюджетирования целесообразно стандартизировать учетные данные с целью их совместного использования всеми структурными подразделениями. В этих целях необходимо разработать следующие внутренние нормативные документы:
- положение о конвертации и консолидации данных бухгалтерского учета;
- план счетов налогового учета;
- положение о формировании налоговой отчетности;
- положение о системе управленческого учета и отчетности;
- классификатор первичных планово-учетных единиц бюджетирования.
4.Необходимо четкое структурирование всех процессов,
распределение функций и ответственности конкретных лиц за результаты хозяйственной деятельности структурных подразделений. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и значительно упростить процесс бюджетирования.
Внедрение бюджетирования должно базироваться на качественном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, следовательно, на
финансовые результаты. Внедрение бюджетирования должно сопровождаться разработкой учетной политики (выбор центров финансового учета, системы осуществления бухгалтерского учета, типологии
бухгалтерских проводок, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов).
ЛИТЕРАТУРА
1. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. /Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н. и др. 2-е изд. доп. М.: Дело, 2002.
2. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2003.
3. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. 2-е изд. перераб. и доп. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004.
