Факторы выбора конкурентной стратегии торгового предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

В статье определены факторы выбора конкурентной стратегии кемеровской региональной торговой сети «Бегемот». Сравнительный анализ прямых конкурентов предприятия показал, что содержание элементов торговли-микс конкурирующих предприятий, таких как форма обслуживания, место расположения, ассортимент, наличие СТМ, практически не отличается. Анализ конкурентных стратегий позволил сделать вывод, что достижение конкурентного преимущества обеспечивается анализируемыми компаниями в результате реализации такой базовой стратегии, как стратегия лидерства по затратам (агрессивное достижение наименьших затрат).

Проведенные исследования выявили высокую угрозу для кемеровских торговых предприятий со стороны новых участников рынка, следовательно, для выживания на рынке необходимо повышать входные рыночные барьеры. Основными входными барьерами являются лояльность покупателей к уже действующим на рынке торговым предприятиям, долгосрочные отношения с поставщиками, инновации в области предлагаемых товаров и сервиса.

Исследования торговых предприятий г. Кемерово показали, что конкурентные стратегии практически всех магазинов, входящих в сети, построена на минимизации цен, следовательно, конкурировать ценой становится невозможным. Потому «Система универсамов «Бегемот» должна отрабатывать потребности покупателей в своем районе, представить своему покупателю уникальное предложение, что позволит торговому предприятию сохранить, а в дальнейшем увеличить долю рынка.

Ключевые слова: конкурентные стратегии; торговля-микс; факторы выбора конкурентной стратегии; оценка интенсивности конкуренции; оценка рыночной силы покупателей и поставщиков.

ФАКТОРЫ ВЫБОРА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Сандракова Ирина Валерьевна,

кандидат технических наук, доцент, декан факультета заочного обучения, Кемеровский институт (филиал) Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова; 650992, г. Кемерово, пр. Кузнецкий, 39 sandrin_rgtu@mail.ru

Юшкова Людмила Валерьевна,

кандидат экономических наук, доцент кафедры торгового дела и маркетинга ФГАОУ ВО Сибирский

федеральный университет; 660041 г. Красноярск, пр. Свободный, 79

luda210173@mail.ru

Конкуренция — это соперничество между людьми, фирмами, территориями и организациями, заинтересованными в достижении одной и той же цели. В условиях конкуренции побеждают компании, предлагающие большую потребительскую ценность, предлагая клиентам выгоды, оправдывающие более высокие цены. Следовательно, стратегии предприятия должны учитывать не только потребности клиентов, но и стратегии конкурентов. Для того чтобы это осуществить, необходимо провести конкурентный анализ и разработать конкурентные стратегии, позволяющие компании занять прочные позиции в конкурентной борьбе.

В связи с этим актуален вопрос разработки конкурентных стратегий с учетом факторов их выбора.

Компания может выбрать свою конкурентную стратегию в зависимости от взаимодействия трех факторов, таких как:

♦ конкурентная позиция фирмы (является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем или обитателем ниши);

♦ стратегическая задача (стремится фирма доминировать на рынке или пытается занять прибыльную рыночную нишу);

♦ рыночная ситуация (на каком этапе жизненного цикла она находится).

Кемеровская сеть универсамов «Бегемот» — это универсамы формата «у дома». Сеть розничных универсамов «Бегемот» основана в 2006 году. Ежедневно сеть посещают около 20 000 покупателей. Средняя площадь торговых залов 200 кв. метров. Ассортимент каждого универсама составляет более 5 000 товарных позиций.

Торговая сеть включает 40 магазинов в г. Кемерово, 5 — в г. Бе-лово, а также магазины в городах Киселевск, Ленинск-Кузнецкий, Березовский, в п.г.т. Яшкино.

Миссия компании: «Мы работаем так, чтобы покупатель возвращался к нам снова и снова».

Проведенный анализ основных технико-экономических

показателей ООО «Система универсамов «Бегемот» показал рост товарооборота, себестоимости и издержек обращения в анализируемом периоде. Основным фактором прироста товарооборота является расширение торговой сети и увеличение количества магазинов.

Прямыми конкурентами ООО «Система универсамов «Бегемот» являются такие торговые предприятия, как «Магнит у дома», «Пятерочка», «Мария-Ра», «Ярче». Косвенными — гипермар-кеты «Лента», «Палата», «Народная палата», дискаунтер «Холди-дискаунтер».

Проведем сравнительный анализ прямых конкурентов по содержанию торговли-микс (табл. 1). Информационная база — собственные наблюдения, сайты компаний.

Как видно из представленных данных, содержание элементов торговли-микс конкурирующих предприятий, таких как форма обслуживания, место расположения, ассортимент, наличие СТМ, практически не отличается. Представленный в магазинах ассортимент широкий, но не глубокий. Вуниверсамах «Бегемот» при-

сутствуют отделы, предлагающие кулинарную продукцию через прилавок обслуживания. В магазинах «Бегемот» и «Ярче» реализуется хлеб и хлебобулочные изделия собственного производства. В универсамах «Бегемот» и «Пятерочка» предоставляются не только скидки на отдельные товары, но и разработаны программы лояльности (бонусные карты). В информации, представленной на сайте компании только «Пятерочка» прямо заявляет о низких ценах. На сайте сети «Мария-Ра» о низких ценах говорит слоган «Плати меньше — живи лучше».

Рассмотрим конкурентные стратегии прямых конкурентов (табл. 2).

Анализ миссий компаний, выраженных в слоганах, показал, что наиболее удачные, на наш взгляд, слоганы компаний «Пятерочка» и «Мария-Ра», т. к. они четко сформулированы, несут конкретный смысл, понятный покупателям. Данные слоганы четко отражают конкурентные преимущества торговых предприятий. Миссия сети универсамов «Бегемот» не конкретна и привлечь покупателя не может. Миссия супермаркетов «Ярче» удивляет, т.к. про-

дукты в магазине должны быть всегда свежими. Миссия магазинов «Магнит» выглядит, как классическая миссия предприятия, но не привлекательна.

Таким образом, можно сделать вывод, что достижение конкурентного преимущества обеспечивается анализируемыми компаниями в результате реализации такой базовой стратегии, как стратегия лидерства по затратам (агрессивное достижение наименьших затрат), которого можно добиться:

♦ за счет экономии на масштабах, что характерно для розничных торговых сетей;

♦ на основе передовой технологии продаж;

♦ за счет формирования взаимоотношений с поставщиками товаров.

Удачная стратегия такого типа защищает торговую фирму от пяти сил конкуренции путем закрепления за собой покупателей.

При проведении нами маркетингового исследования было установлено, что целевой сегмент ООО «Система универсамов «Бегемот» на кемеровском рынке — покупатели с низким и средним уровнем доходов, живущие в зоне шаговой доступности от магазинов.

Таблица 1

Сравнительный анализ прямых конкурентов ООО «Система универсамов «Бегемот»

Элементы торговли-микс «Бегемот» «Магнит у дома» «Мария-Ра» «Пятерочка» «Ярче»

Место расположения В зоне шаговой доступности В зоне шаговой доступности В зоне шаговой доступности В зоне шаговой доступности В зоне шаговой доступности

Торговая площадь Не менее 200 м2 Не менее 400 м2 Не менее 400 м2 Не менее 200 м2 Не менее 100 м2

Форма торгового обслуживания преимущественно самообслуживание самообслуживание самообслуживание самообслуживание самообслуживание

Ассортимент От 5 000 наименований От 5 000 наименований От 3 000 наименований От 5 000 наименований От 4 000 наименований

Наличие СТМ да да да да да

Ценовая политика Средние и низкие цены, система скидок на отдельные товары, собственная программа лояльности (бонусная карта) Средние и низкие цены, система скидок на отдельные товары, купоны Средние и низкие цены, система скидок на отдельные товары Низкие цены, система скидок на отдельные товары, для пенсионеров, для покупателей с детьми, собственная программа лояльности Средние и низкие цены, система скидок на отдельные товары

Таблица 2

Конкурентные стратегии прямых конкурентов ООО «Система универсамов «Бегемот»

Торговые предприятия Миссия Основа конкурентных преимуществ

Система универсамов «Бегемот «Мы работаем так, чтобы покупатель возвращался к нам снова и снова» Способность предложить покупателям дополнительную ценность, которая заключается в продаже продукции собственного производства

«Магнит у дома» «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников» Способность предложить покупателям дополнительную ценность, которая заключается в продаже недорогих товаров повседневного спроса

Супермаркет шаговой доступности «Ярче» «Всегда свежие продукты на завтрак, обед и ужин» Способность предложить покупателям дополнительную ценность, которая заключается в продаже свежих продуктов

Универсамы «Пятерочка» «Пятёрочка» — самые близкие низкие цены!» «Пятерочка! Есть, чем удивить!» Более низкие по сравнению с конкурентами цены

Сеть продовольственных магазинов «Мария-Ра» «Плати меньше - живи лучше» Более низкие по сравнению с конкурентами цены

На выбор конкурентной стратегии ООО «Система универсамов «Бегемот» влияют следующие основные факторы.

1. Конкурентная позиция фирмы. Проведенные исследования показали, что система «Бегемот» на рынке Кемеровской области является последователем, не стремящимся на лидерские позиции, но следующим в своей деятельности за лидерами рынка — компаниями «Магнит» и «Мария-Ра».

2. Стратегическая задача компании «Бегемот» — занять удобную прибыльную нишу за счет удачного расположения (в Центральном, Кировском районах, на Южном, где немного прямых конкурентов).

3. Рыночная ситуация. Анализ основных технико-экономических показателей показал, что в 2015— 2017 гг. темпы роста товарооборота ООО «Система универсамов «Бегемот» замедлились. По-видимому, это связано с усилением конкуренции на кемеровском рынке. На рынок активно входят федеральные сети «Магнит», «Пятерочка», занимая освободившиеся торговые помещения сетей «Чибис», «Пенсионер», «Кора». В качестве

преимуществ федеральных сетей участники опроса, проведенного в 2017 году отмечают:

♦ удобство совершения покупок в одном месте, в том числе за счет широкого ассортимента товаров (63% респондентов);

♦ возможность сэкономить, за счет более низких цен и акций (46%);

♦ перспективы увеличения количества рабочих мест в регионе (25%);

♦ комфортные условия для покупок (к примеру, грамотная выкладка товаров, удобные проходы, отсутствие прилавка и т.д.) (19%).

К развитию в городе федеральных сетевых супермаркетов 68% всех опрошенных относятся положительно или скорее положительно. С большим энтузиазмом воспринимает экспансию молодое поколение в возрасте от18 до 30 лет (78% респондентов), те, кто постарше (31—54 года) настроены менее позитивно (67%)*.

Поэтому ООО «Система универсамов «Бегемот» необходимо продумать действия, способствующие сохранению рыночных позиций. А для этого следует оце-

нить, какие изменения в стратегии могут предпринять фирмы, составляющие окружение анализируемого предприятия.

Такими силами, согласно модели М. Портера, являются:

1. Потенциал входа в отрасль новых конкурентов, напрямую связанный с барьерами на рынке, такими как:

♦ необходимость больших инвестиций, которая проявляется при организации торговли: строительство, заключение договоров, оформление документов, продвижение и др. Но на данном этапе фирма-новичок сталкивается с двойным «барьером»:появление на рынке новой компании существенно меняет объемы предложения, и возникает угроза доле рынка действующих компаний, которая побуждает их на агрессивные действия. Поэтому новичку необходимо тратить средства на вход на рынок и на ответные конкурентам действия;

♦ вход на рынок могут эффективно закрыть и инновации, однако для мелких конкурентов этот путь очень затратный и ведет к необходимости вложения в бизнес дополнительных средств.

* Результаты исследования розничной торговли «Региональные сети и федеральный ретейл: проблемы и форматы взаимодействия», проведенного Центром социального проектирования «Платформа» [Электронный ресурс] - URL: // https://www.retail.ru/articles/ 147263/.

Этим объясняется вход на региональный рынок только крупных торговых сетей;

♦ предпочтение и лояльность покупателей торговой марке. Высокая лояльность торговой марке означает, что для преодоления предпочтений покупателей действующим предприятиям и для формирования своего круга клиентуры новым компаниям необходимо затратить огромные средства на рекламу и стимулирование сбыта, что приведет к снижению прибыли. Одним из главных препятствий служит не столько период времени, необходимый для того, чтобы «привязать» потребителей к торговой марке, а практически полное отсутствие привязанности покупателей к конкретному торговому предприятию в сфере продовольственного ретейла. Данные барьеры являются главными на продуктовом рынке. Сила конкуренции по потенциалу входа на этот рынок определяется, исходя из низкой силы реакции фирм в отрасли и высокой привлекательности рынка (рис. 1).

2. Соперничество между закрепившимися на рынке конкурентами. Конкуренция между компаниями одной отрасли возникает в тех случаях, когда одна или большее число фирм испытывают трудности со сбытом своих товаров/услуг или видят улучшение своего положения на рынке за счет конкурента. Реализация сильной конкурентной стратегии может ослабить действия рассматриваемых конкурентов, что может привезти либо к стратегическому успеху, либо к поражению.

При этом скорость реализации стратегии может зависеть от:

♦ типа отраслевого товара;

♦ потенциала конкурентных преимуществ, которыми обладает торговое предприятие;

♦ консерватизма покупателей, то есть трудностью перехода от товаров одного торгового предприятия на товары конкурента;

♦ возможной скорости и силы ответной реакции конкурентов, которая на данном этапе низкая.

В данном случае считаем необходимым оценить интенсивность конкуренции в отрасли с помощью количественной оценки характеристик, представленных в таблице 3.

Можно считать, что интенсивность конкуренции на кемеровском рынке высокая, так как:

♦ на рынке действует небольшое число крупных торговых сетей;

♦ силы фирм-конкурентов примерно равны;

♦ рынок характеризуется высокой значимостью.

Интегрирующим показателем интенсивности конкуренции в отрасли является среднеотраслевая

5

§

а Высокая о

03

£

6

5

а- Низкая х

со ф

а

прибыль. Рассматриваются следующие ситуации:

1. Конкуренция слабо выражена, если большинство фирм в отрасли получают высокий доход на вложенный капитал на привлекательном рынке для предприятий.

2. Если действия конкурентов приводят к снижению прибыли, то это свидетельствует об усилении интенсивности.

На рисунке 2представлены сила конкуренции фирм на данном рынке торговли, которая характеризуется средним (19%), по сравнению с показателем по России (22,7%) нормативом среднеотраслевой прибыли, и низким (2,2%) ростом рынка [1].

Таким образом, определяем положение в зоне 4, которая характеризуется как зона стратегических инициатив фирм, что еще раз доказывает наличие на кемеровском

Усиление угрозы конкуренции внутри отрасли из-за высоких входных барьеров Зона высоких входых барьеров в отрасль - угроза усиления конкуренции со стороны новичка невысока

Зона низких входных барьеров в отрасль - угроза усиления конкуренции со стороны новичка невысока Высокая угроза конкуренции со стороны новичка

£ Низкая Высокая

Привлекательность отрасли

Рис. 1. Сила конкуренции по потенциалу входа на рынок

Таблица 3

Оценка интенсивности конкуренции

Характеристики Описание

Общее число конкурентов на кемеровском рынке Несколько прямых и косвенных

Сила конкурентов на рынке По объему продаж лидирует «Магнит»

Целевая сегментация, приверженность Малозначима на рынке торговли г. Кемерово

Стратегическая значимость рынка Для предприятий торговли данная значимость велика, так как темпы роста рынка составляют в среднем 17%. Ситуация предоставляет возможность увеличивать размер сегмента и развивать стратегию дифференциации

Сила входных барьеров: • лояльность покупателей торговому предприятию; • долгосрочные отношения с поставщиками; • инновации в области предлагаемого товара и сервиса На сегодняшний день они не высоки, поэтому их силу необходимо увеличивать

рынке низких входных барьеров. В настоящее время на российском розничном рынке наблюдается тенденция стратегической перегруппировки предприятий, когда стратегии торговых предприятий ориентированы на развитие потенциала фирм с помощью экспансии и увеличения доли рынка. Поэтому торговые предприятия укрупняются и создают крупные сети торговцев. Такое укрупнение позволяет максимально удовлетворять потребности клиентов в одном месте, с извлечением максимальной прибыли, повышая имидж предприятий в глазах покупателей.

Выходными барьерами, препятствующими прекращению присутствия предприятия на кемеровском рынке, по нашему мнению, являются опасность потери имиджа и задолженность перед поставщиками.

3. Появление товаров-субститутов. Товары-субституты удовлетворяют ту же потребность, но отличаются от товаров либо иным способом удовлетворения потребности, либо материалами их производства. Как правило, влияние товаров-субститутов ощутимо на рынке непродовольственного ретейла. Влияния товаров-субститутов на конкуренцию в сфере продовольственного ретейла требует дальнейшего изучения. Возможно, такими товарами для магазинов можно считать товары под СТМ торговых сетей.

4. Кроме угрозы со стороны существующих конкурентов и появления на рынке новых, определенное влияние на состояние конкуренции может оказать поведение потребителей в связи с тем, что доходы у покупателей невелики, незначительна «цена переключения» на другое торговое предприятие.

На рисунке 3 представлена рыночная сила покупателей, сложившаяся из низкой степени дифференциации продукции и низкого уровня интеграции покупателей.

Определяем, что к рынку г. Кемерово применима зона 3, которая характеризуется необходимостью обеспечения конкурентных преимуществ фирм с параллельной минимизацией издержек. Этот факт доказывает, что для любого торгового предприятия необходимо отстроиться от конкурентов путем использования сильной конкурентной стратегии.

5. Что касается поставщиков, как пятой силы конкуренции по М. Портеру, то поставщики могут угрожать предприятию поднятием цен на товары или снижением качества предлагаемых товаров, на-

рушением условий или сроков поставки. Показатель прочных долгосрочных отношений с поставщиками может выступать как сильное конкурентное преимущество торгового предприятия.

Для оценки возможностей или угроз развитию ООО «Система универсамов «Бегемот» использовали стратегическую матрицу рыночной силы поставщиков на кемеровском рынке (рис. 4), место в которой определяется в зависимости от низкой степени дифференциации продукции и низкого уровня интеграции поставщиков.

Поддерживая стабильные показатели, влияющие на его деятельность, торговое предприятие может увеличить объемы продаж и долю рынка, что приведет к стабильной позиции на рынке.

Высокий

Низкий

Зона стратегической перегруппировки сил в отрасли 1 Зона, открытая для вхождения в отрасль 3 Зона, открытая для вхождения в отрасль 5

Зона острой конкурентной борьбы в отрасли 2 Зона стратегических инициатив фирм 4 Конкуренция слабо выражена 6

Низкая Средняя Высокая

Среднеотраслевая прибыль

Рис.2. Сила конкуренции фирм, присутствующих в отрасли

1. Зона сильной рыночной 2. Зона усиления конкуренции по

Высокий власти дифференциации со стороны

покупателей покупателей

Низкий 3. Зона усиления конкуренции по издержкам со стороны покупателей 4. Зона слабой рыночной власти покупателей

Низкая

Высокая

Степень дифференциации продукции Рис. 3. Рыночная сила покупателей

й Высокий

Низкий

1. Зона усиления конкуренции по издержкам со стороны поставщиков 2. Зона сильной рыночной власти поставщиков

3. Зона слабой рыночной власти поставщиков 4. Зона усиления конкуренции по дифференциации

Низкая

Высокая

Степень дифференциации продукции

Рис. 4. Рыночная сила поставщиков

Для получения представления о конкурентной ситуации в отрасли, необходимо провести текущий анализ интенсивности конкуренции. Для анализа можно использовать следующие факторы:

♦ тенденция роста отрасли в долгосрочном периоде, которая быстро развивается и становится более привлекательной, что притягивает новичков;

♦ изменения в категории покупателей и способе использования товаров. Рост дифференциации товаров в настоящее время набирает темпы, что влечет за собой дифференциацию предпочтений покупателей, поэтому торговому предприятию необходимо сконцентрировать свои действия на усилении конкурентных преимуществ;

♦ новые товары создают возможность увеличения доли рынка;

♦ социальные изменения, перемены в образе жизни. Данные изменения могут оказаться мощным катализатором отраслевых перемен;

♦ снижение неопределенности и риска в бизнесе. Наибольший риск характерен для вновь появившихся предприятий, целью которых является покрытие издержек, связанных с окупаемостью, а также с увеличением доли рынка, что влечет новые затраты.

Исследования конкурентных стратегий торговых предприятий г. Кемерово показали, что модель магазинов, входящих в сети, построена на минимизации цен, следовательно, конкурировать ценой становится невозможным. Поэто-

му «Система универсамов «Бегемот» должна отрабатывать потребности своего района, должна представить своему покупателю уникальное предложение. Сохранить свои рыночные позиции торговому предприятию может помочь:

♦ знание покупателя «в лицо»;

♦ гибкость, маневренность, адаптивность к динамике спроса за счет меньшего масштаба, чем у федеральных сетевых предприятий;

♦ внедрение новшеств, таких как кулинария, фермерская продукция, экологическое направление;

♦ сдача части площадей в аренду. Реализация конкурентной стратегии позволит торговому предприятию сохранить, а в дальнейшем увеличить долю рынка.

ИСТОЧНИК

Сандракова И.В., СтратиенкоЛ.А Розничная торговля Кузбасса: состояние и перспективы развития // Практический маркетинг. - № 9 (247). - 2017. - С. 25-31.

Factors in Choosing a Competitive Strategy for a Trading Enterprise Sandrakova Irina Valeryevna,

Associate Professor, Dean of the Faculty of Distance Education, Kemerovo Institute (branch) of the Plekhanov Economic University; Kuznetskiy Ave. 39, Kemerovo, 650992, Russian Federation (sandrin_rgtu@mail.ru)

Yushkova Lyudmila Valeryevna,

Candidate in Economics, Associate Professor, Department of Trade and Marketing, Siberian Federal University; Svobodny Avenue 79, Krasnoyarsk, 660041, Russian Federation (luda210173@mail.ru)

The article defines the factors of the choice of the competitive strategy of the Kemerovo regional trading network «Behemoth». A comparative analysis of the company's direct competitors showed that the content of trade-mix elements of competing enterprises, such as the form of service, location, assortment, the presence of its own brand, is practically the same. The analysis of competitive strategies led to the conclusion that the achievement of competitive advantage is provided by the companies under analysis as a result of the implementation of such a basic strategy as the strategy of cost leadership (aggressive achievement of least costs). The conducted researches have revealed a high threat for the Kemerovo trade enterprises from the side of new market participants, therefore, to survive in the market it is necessary to increase the entrance market barriers. The main entrance barriers are customer loyalty to already existing trading companies, long-term relationships with suppliers, innovations in the field of offered goods and services.

Investigations of trading enterprises in Kemerovo showed that the competitive strategies of almost all stores in the networks are built on the minimization of prices, which means that it is impossible to compete of price. Therefore, the «Behemoth» system of supermarkets should fulfill the needs of customers in its area, present its buyer with a unique offer that will allow the trading company to retain, and subsequently increase the market share.

Keywords: competitive strategies; trade-mix; factors of choosing a competitive strategy; an estimation of intensity of a competition; evaluation of market power of buyers and suppliers.

REFERENCE

1. Sandrakova, I.V.; Stratienko, L.A. (2017) Retail trade of Kuzbass: State and Prospects of Development. Prakticheskiy marketing [Practical Marketing], No. 9, 2017, pp. 25-31.