Исследование конкурентной среды на примере рынка фасовочно-упаковочного и весоизмерительного оборудования (Краснодарский край) Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ИССЛЕДОВАНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ НА ПРИМЕРЕ РЫНКА ФАСОВОЧНО-УПАКОВОЧНОГО И ВЕСОИЗМЕРИТЕЛЬНОГО ОБОРУДОВАНИЯ (Краснодарский край)

Куренова Дария Геннадиевна,

к. филол. н., доцент кафедры маркетинга и управления предприятием, Кубанский государственный

технологический университет; 350072, г. Краснодар, ул. Московская, 2

ipatovadaria@yandex.ru

Михайлова Вероника Михайловна,

к.э.н., доцент кафедры маркетинга и управления предприятием,Кубанский государственный

технологический университет; 350072, г. Краснодар, ул. Московская, 2

nika157@mail.ru

Кривошеева Екатерина Васильевна,

старший преподаватель кафедры маркетинга и управления предприятием, Кубанский государственный технологический университет; 350072, г. Краснодар, ул. Московская, 2 keselz@mail.ru

Статья посвящена описанию подхода к анализу конкурентной среды рынка на основе расчета основных экономических и маркетинговых показателей (доли, динамики и рентабельности рынка). Предлагается авторский алгоритм анализа конкурентной среды рынка, включающий: описание основных источников информации для анализа рынка; оценку конкурентных сил, воздействующих на предприятие; расчет основных показателей интенсивности конкуренции; определение границ групп аутсайдеров, фирм со слабой, сильной конкурентной позицией и лидеров рынка; построение конкурентной карты рынка; разработку стратегии развития предприятия. Новизна авторского подхода заключается в том, что в нем представлена взаимосвязь видов и уровней анализа конкуренции (как оценка конкурентных сил, воздействующих на предприятие, так и расчет показателей для построения конкурентной карты рынка), позволяющая оценить уровень конкуренции в отрасли всесторонне и глубоко. Информация, полученная в ходе такого анализа, позволит топ-менеджерам разработать грамотную и эффективную стратегию развития предприятия и тем самым повысить его конкурентоспособность.

Ключевые слова: конкурентная среда; рынок фасовочно-упаковочного и весоизмерительного оборудования; экономические показатели; маркетинговые показатели; конкурентные силы; оценка угроз; аутсайдеры; фирмы со слабой и сильной конкурентной позицией; лидеры рынка; конкурентная карта; маркетинговые стратегии.

На сегодняшний день рынок фасовочно-упаковочного, весоизмерительного оборудования, а также производства оборудования для разбрызгивания или распыления жидких или порошкообразных материалов в Краснодарском крае может быть охарактеризован как стабильно развивающийся, что объясняется ростом спроса на весоизмерительное оборудование, бетонные установки, отказом некоторых российских предприятий от приобрете-

ния упаковки для собственной продукции и желанием производить ее самостоятельно и т. д. [1, 2]. В настоящее время на этом рынке работает много предприятий, которые являются в большинстве своем друг другу конкурентами. Все они занимают на рынке определенное место: кто-то лидер, кто-то аутсайдер, кто-то предприятие с сильной конкурентной позицией, кто-то со слабой. Зная, какое место на рынке занимают предприятия можно разра-

ботать грамотную и верную стратегию его развития и достичь высокого уровня конкурентоспособности.

Для определения места на рынке используют ряд показателей, расчеты по которым ложатся в основу построения конкурентной карты рынка. Алгоритм анализа конкурентной карты рынка представлен на рисунке 1.

В соответствии с представленным алгоритмом авторами прове-

ден анализ конкурентной среды рынка фасовочно-упаковочного и весоизмерительного оборудования Краснодарского края, который состоит из следующих этапов:

1) Определение перечня предприятий-конкурентов. Эту информацию можно собрать при помощи следующих источников: данные торгово-промышленной палаты, которая может предоставить все сведения о предприятиях

определенной отрасли за определенную плату; данные справочника «желтые страницы», в котором все предприятия сгруппированы в отрасли, даны их адреса и телефоны; посещение выставок, в которых участвуют предприятия определенной отрасли, и где можно собрать данные по всему их комплексу маркетинга.

Так, рынок фасовочно-упаковоч-ного и весоизмерительного оборудования России в общей совокуп-

ности включает в себя 347 компаний указанной отрасли, при этом в Краснодарском крае функционируют 15 компаний (4,32% от общего количества) [3].

2) Сбор финансовой информации по предприятиям-конкурентам. Эту информацию можно собрать при помощи следующих источников: данные торгово-промышленной палаты; данные по предприятиям, которые пред-

Этапы проведения анализа конкурентной среды рынка

2этап

Сбор финансовой информации по предприятиям-конкурентам

Данные торгово-промышленной палаты

Данные комитета статистики

Личные коммуникации

Валовой доход, себестоимость реализованной продукции и валовая прибыль

3 этап

Оценка конкурентных сил, воздействующих на предприятия

Оценка угрозы со стороны товаров заменителей

Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции

Оценка угрозы входа на рынок новых игроков

Оценка рыночной власти покупателя

Оценка угрозы бизнесу со стороны поставщиков

4 этап

Расчет показателей интенсивности конкуренции

определение динамики рынка

определение интенсивности конкуренции (Ш) по динамике рынка

определение интенсивности конкуренции (иг) по рентабельности рынка

Рис. 1. Алгоритм анализа конкурентной среды рынка

оставляет комитет статистики; личные коммуникации между топ-менеджментом, касающиеся взаимовыгодного сотрудничества. Так, для изучения конкурентной среды необходимо собрать информацию о валовом доходе, себестоимости реализованной продукции и валовой прибыли. Все данные собираются за два периода: базовый и отчетный.

Финансовая информация по рынку фасовочно-упаковочного и весоизмерительного оборудования Краснодарского края представлена в таблице 1.

3) Оценка конкурентных сил, воздействующих на предприятия (за основу берем модель М. Портера). Как пример, исследование проведено относительно

ООО «Кубань-Мегавес». Оценка угроз со стороны товаров заменителей представлена в таблице 2.

Производим оценку уровня внутриотраслевой конкуренции (табл. 3).

Необходимо учесть риск входа новых компаний на рынок (табл. 4).

Проведем оценку рыночной власти покупателей на рынке, то есть

Таблица 1

Финансовые показатели и рыночные доли предприятий

№ Предприятие Валовой доход на конец 2014 г., тыс. руб Рыночная доля Валовой доход на конец 2015 г., тыс. руб Рыночная доля

1 ООО «Кубаньвессервис» 422 866 0,14 514 008 0,15

2 ООО «Новые Весовые Технологии» 102 003 0,03 167 330,6 0,05

3 ООО «Машприбор» 313 092 0,10 440 784 0,13

4 ООО «КВС» 31 000,7 0,01 39 931 0,01

5 ООО «ВИЛМА» 29 600 0,01 34 659 0,01

6 ООО «Армалит Плюс» 124 000 0,04 178 455 0,05

7 ООО «Кубань-Мегавес» 317 924 0,10 441 539 0,13

8 ЗАО «Весосистемы» 367 459 0,12 395 155 0,11

9 ООО «Фирма «Наука, технология, строительство» 25 790,5 0,01 29 755 0,01

10 ООО «Фирма«Югвессервис» 312 000 0,10 347 510,8 0,10

11 ЗАО «Крымскторгтехника» 269 511 0,09 213 431 0,06

12 ООО «Весоизмеритель» 197 222 0,06 146 996,4 0,04

13 ООО «Восточно-Европейская Весовая Компания» 17 335 0,01 23 485,6 0,01

14 «Тихорецктехма ш» 229 745 0,08 257 139 0,07

15 ООО «СПТС» 285 631 0,09 249 376,1 0,07

Итого 3 045 179,2 1,0 3 479 555,5 1,0

Таблица 2

Оценка угрозы со стороны товаров заменителей

Параметр оценки Комментарии Оценка параметра

3 2 1

Товары-заменители «цена-качество» Способные обеспечить то же самое качество по более низким ценам существуют и занимают высокую долю на рынке существуют, но только вошли на рынок и их доля мала не существуют

2

ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 2

1 балл низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей

2 балла средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей

3 балла высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей

Таблица 3

Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции

Параметр оценки Комментарии Оценка параметра

3 2 1

1 2 3 4 5

Количество игроков Чем больше игроков на рынке, тем выше уровень конкуренции и риск потери доли рынка Высокий уровень насыщения рынка Средний уровень насыщения рынка (3-10) Небольшое количество игроков (1-3)

3

Таблица 3 (Окончание)

1 2 3 4 5

Темп роста рынка Чем ниже темп роста рынка, тем выше риск постоянного передела рынка Стагнация или снижение объема рынка Замедляющийся, но растущий Высокий

3

Уровень дифференциации продукта на рынке Чем выше стандартизация продукта - тем выше риск переключения потребителя между различными компаниями рынка Компании продают стандартизированный товар Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам Продукты компаний значимо отличаются между собой

2

Ограничение в повышении цен Чем меньше возможностей в повышении цен, тем выше риск потери прибыли при постоянном росте затрат Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствуют возможности в повышении цен Есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат Всегда есть возможность к повышению цены для покрытия роста затрат и повышения прибыли

1

ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 9

4 балла Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции

5-8 баллов Средний уровень внутриотраслевой конкуренции

9-12 баллов Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции

Таблица 4

Оценка угрозы входа на рынок новых игроков

Параметр оценки Комментарии Оценка параметра

3 2 1

Экономия на масштабе при производстве товара или услуги Чем больше объем производства, тем в меньшей степени постоянные издержки производства влияют на единицу продукции отсутствует существует только у нескольких игроков рынка значимая

2

Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности Чем сильнее чувствуют себя существующие торговые марки в отрасли, тем сложнее новым игрокам в нее вступить отсутствуют крупные игроки 2-3 крупных игрока держат около 50% рынка 2-3 крупных игрока держат более 80% рынка

2

Дифференциация продукта Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок низкий уровень разнообразия товара существуют микрониши все возможные ниши заняты игроками

1

Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам низкий (окупается за 1-3 месяца работы) средний (окупается за 6-12 месяцев работы) высокий (окупается более чем за 1 год работы)

2

Доступ к каналам распределения Чем сложнее добраться до целевой аудитории, тем ниже привлекательность отрасли доступ к каналам распределения полностью открыт доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций доступ к каналам распределения ограничен

2

Политика правительства Правительство может лимитировать и закрыть возможность входа в отрасль (лицензирование, ограничение доступа к источникам сырья, регламентирование уровня цен) нет ограничивающих актов со стороны государства государство вмешивается в деятельность отрасли, но на низком уровне государство полностью регламентирует отрасль и устанавливает ограничения

3

Готовность существующих игроков к снижению цен Игроки снижают цены для сохранения доли рынка - значимый барьер для входа новых игроков игроки не пойдут на снижение цен крупные игроки не пойдут на снижение цен при любой попытке ввода более дешевого предложения игроки снижают цены

2

Темп роста отрасли Чем выше темп роста отрасли, тем охотнее новые игроки желают войти на рынок высокий и растущий замедляющийся стагнация или падение

2

ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 16

8 баллов Низкий уровень угрозы входа новых игроков

9-16 баллов Средний уровень угрозы входа новых игроков

17-24 балла Высокий уровень угрозы входа новых игроков

возможности покупателей торговаться (влиять на производителя). Данный шаг показывает, насколько клиенты привязаны к товару и насколько высок риск потери текущей клиентской базы [4] (табл. 5).

Также важным шагом при проведении исследования конкурентной среды является оценка угрозы для ООО «Кубань-Мегавес» со стороны поставщиков. Оценка поставщиков осуществляется с точки зрения стабильности, надежно-

Оценка рыночной власти покупателя

сти и способности к повышению цен (табл. 6).

Далее полученные результаты обобщаются (табл. 7), формируется комплекс работ по повышению эффективности работы предприятия (в нашем случае — отно-

Таблица 5

Параметр оценки Комментарии Оценка параметра

3 2 1

Доля покупателей с большим объемом продаж Если покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах, компания будет вынуждена постоянно идти им на уступки Более 80% продаж приходится на нескольких клиентов Незначительная часть клиентов держит около 50% продаж Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами

1

Склонность к переключению на товары субституты Чем ниже уникальность товара компании, тем выше вероятность того, что покупатель сможет найти альтернативу товар компании не уникален, существуют полные аналоги товар компании частично уникален, есть отличительные хар-ки, важные для клиентов товар компании полностью уникален, аналогов нет

2

Чувствительность к цене Чем выше чувствительность к цене, тем выше вероятность того, что покупатель купит товар по более низкой цене у конкурентов покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене покупатель абсолютно не чувствителен к цене

2

Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке товара Неудовлетворенность качеством порождает скрытый спрос, который может быть удовлетворен новым игроком рынка или конкурентом неудовлетворенность ключевыми характеристиками товара неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара полная удовлетворенность качеством

1

ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 6

4 балла Низкий уровень угрозы ухода клиентов

5-8 баллов Средний уровень угрозы ухода клиентов

9-12 баллов Высокий уровень угрозы потери клиентов

Таблица 6

Оценка угрозы бизнесу со стороны поставщиков

Параметр оценки Комментарии Оценка параметра

2 1

Количество поставщиков Чем меньше поставщиков, тем выше вероятность необоснованного повышения цен Незначительное количество поставщиков или монополия Широкий выбор поставщиков

1

Ограниченность ресурсов поставщиков Чем выше ограниченность объемов ресурсов поставщиков, тем выше вероятность роста цен ограниченность в объемах неограниченность в объемах

1

Издержки переключения Чем выше издержки переключения, тем выше угроза к росту цен высокие издержки к переключению на других поставщиков низкие издержки к переключению на других поставщиков

1

Приоритетность направления для поставщика Чем ниже приоритетность отрасли для поставщика, тем меньше внимания и усилий он в нее вкладывает, тем выше риск некачественной работы низкая приоритетность отрасли для поставщика высокая приоритетность отрасли для поставщика

1

ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 4

4 балла низкий уровень влияния поставщиков

5-6 баллов средний уровень влияния поставщиков

7-8 баллов высокий уровень влияния поставщиков

Таблица 7

Сводная таблица результатов и направлений работ

Параметр Значение Описание Направления работ

Угроза со стороны товаров-заменителей Средний Компания обладает предложением, аналоги которому на рынке можно найти 1. Придерживаться стратегии укрепления уникальности товара и концентрироваться на таком целевом рынке, для которого важны уникальные характеристики (придерживаться стратегии лидерства в определенной рыночной нише) 2. Основные усилия сосредоточить на построении высокого уровня знания товара и на построении осведомленности об уникальных особенностях товара. 3. Для сохранения конкурентоспособности необходимо постоянно проводить мониторинг предложений конкурентов и появления новых игроков. 4. Снижать влияние ценовой конкуренции на продажи компании. 5. Рекомендуется расширить портфель уже имеющихся клиентов, привлекая новых.

Угрозы внутриотраслевой конкуренции Высокий Рынок компании является высоко конкурентным и перспективным. Отсутствует возможность полного сравнения товаров разных фирм. Есть ограничения в повышении цен.

Угроза со стороны новых игроков Средний Высок риск входа новых игроков. Новые компании появляются из-за невысокого уровня первоначальных инвестиций.

Угроза потери текущих клиентов Средний Портфель клиентов обладает высокими рисками (при уходе ключевых клиентов -значимое падение продаж). Существование менее качественных, но экономичных предложений. Удовлетворенность текущим уровнем работ по отдельным направлениям.

Угроза нестабильности поставщиков Низкий Стабильность со стороны поставщиков 6. Требуются специальные программы для VIP - клиентов. 7. Сосредоточиться на устранении всех недостатков товара.

сительно предприятия ООО «Ку-бань-Мегавес»).

Например, в случае ООО «Ку-бань-Мегавес» значение показателя угрозы со стороны товаров-заменителей — среднее, поэтому предприятию рекомендуется: 1) придерживаться стратегии укрепления уникальности товара и концентрироваться на таком целевом рынке, для которого важны уникальные характеристики (придерживаться стратегии лидерства в определенной рыночной нише); 2) основные усилия сосредоточить на построении высокого уровня знания товара и на построении осведомленности целевых аудиторий об уникальных особенностях товара.

4) Расчет показателей интенсивности конкуренции, а именно:

♦ определение динамики рынка. Согласно данным таблицы 1, объем рынка весоизмерительного оборудования в Краснодарском крае на конец 2014 года составил 3 045 179,2 тыс. руб., а на конец 2015 года —

3 479 555,5 тыс. руб. Динамика рынка (вычисляем по формуле [5]) составляет 1,143 или 114,3% (показатель попадает в ограничения от 70 до 140%); из этого следует, что рынок проходит состояние позиционного роста и до кризисного состояния ему далеко (нижняя граница 70%), следовательно:

0,7<1,143<1,4;

♦ определение интенсивности конкуренции (и) по динамике рынка. Можно принять, что если Т >1,4, то и, = 0; при

т > > t ' '

0,7<Г<1,4 1Л = (1,4 — Г)/0,7; если Тт = 0,7, то и{ = 1 и, следовательно, конкуренция максимальна. Интенсивность конкуренции (и) равна

(1,4 — 1,14)/0,7 = 0,37, из чего следует, что конкуренция на рынке не носит острый характер;

♦ определение интенсивности конкуренции (и) по рентабельности рынка. Для этого сначала начало рассчитать рентабельность рынка, использую данные о себестоимости реализованной продукции и валовой прибыли.

Осуществим оценку рентабельности рынка (Ят):

Я 2()14= (624478/3045179,2) *

* (12/12) = 20,5%;

Дт2о15= (788398/3479555,5) *

* (12/12) = 22,7%.

Имея данные рентабельности,

определим коэффициенты интенсивности конкуренции по рентабельности (и Г). Если имеется неравенство 0 <R <1, то и = 1 - ;

т ' г т

а в случае Ят< 0 и гстремится к 1. Так как 0 <0,205< 1, то

иг2014 = 1 - 0,205 = 0,795; так как 0<0,227< 1, то

ий015= 1 - 0,227 = 0,773.

5) Определение границ групп аутсайдеров, фирм со слабой, сильной конкурентной позицией и лидеров рынка

Представим распределение рыночных долей предприятий в таблице 8.

Для определения границ групп аутсайдеров, фирм со слабой, сильной конкурентной позицией и лидеров рынка определим минимальное и максимальное значение доли среди фирм. Минимальное значение доли равно 0,03,

максимальное равно 0,02, следовательно, среднеарифметическая рыночная доля для всех фирм (5т), находящихся на анализируемом рынке, равна 1/15 = 0,07. Тогда количество слабых игроков N = 8, сильных Л/2 = 7. Средние доли в группах равны:

5т1 = 1/(8*(-8,27)) = -0,015;

5т2 = 1/(7*8,29) = 0,017.

Среднеквадратическое отклонение рыночной доли для каждой из групп составит: о, = 0, 0061; о2= 0,0062.

Для каждой из фирм оценивается темп прироста рыночной доли

(Те), определяются максимальное и минимальное значения Г среди рассматриваемых фирм (Ттах, Тт1п), рассчитываются средние значения( Т) и среднеквадрати-ческое отклонение темпов прироста рыночной доли [6].

Ттх = 0,44;Т™ = -0,35. Средние значения темпа прироста рыночной доли (Т) равно 0,12, а среднеквадратическое отклонение темпов прироста рыночной доли (о) равно 0,23. Зная эти показатели, определяем типовые стратегические положения предприятий [7].

Распределение рыночных долей предприятий

6) Построение конкурентной карты рынка.

Конкурентная карта на исследуемом рынке будет выглядеть следующим образом (табл. 9).

Таким образом, на рынке фасо-вочно-упаковочного и весоизмерительного оборудования Краснодарского края складывается следующая ситуация: к лидерам рынка относятся компании ООО «Машприбор», ООО «Кубань-Ме-гавес», ООО «Кубаньвессервис», ЗАО «Весосистемы», ООО «Фирма «ЮГВЕССЕРВИС», так как за-

Таблица 8

Предприятие Рыночная доля 2014г. Рыночная доля 2015г. Изменение,+/-

ООО «Кубаньвессервис» 13,89 14,77 0,89

ООО «Новые Весовые Технологии» 3,35 4,81 1,46

ООО «Машприбор» 10,28 12,67 2,39

ООО «КВС» 1,02 1,15 0,13

ООО «ВИЛМА» 0,97 1,00 0,02

ООО «Армалит Плюс» 4,07 5,13 1,06

ООО «Кубань-Мегавес» 10,44 12,69 2,25

ЗАО «Весосистемы» 12,07 11,36 -0,71

ООО «Фирма «Наука, технология, строительство» 0,85 0,86 0,01

ООО «Фирма«Югвессервис» 10,25 9,99 -0,26

ЗАО «Крымскторгтехника» 8,85 6,13 -2,72

ООО «Весоизмеритель» 6,48 4,22 -2,25

ООО «Восточно-Европейская Весовая Компания» 0,57 0,67 0,11

«Тихорецктехмаш» 7,54 7,39 -0,15

ООО «СПТС» 9,38 7,17 -2,21

Таблица 9

Конкурентная карта рынка

Классификация по темпу роста рыночной доли Классификация по рыночной доле фирмы

Лидеры рынка Предприятия с сильной конкурентной позицией Предприятия со слабой конкурентной позицией Аутсайдеры рынка

Конкурентная позиция быстро улучшается - - - ООО «Новые Весовые Технологии»

Конкурентная позиция улучшается ООО «Машприбор» ООО «Кубань-Мегавес» ООО «Армалит Плюс» - ООО «КВС» ООО «ВосточноЕвропейская Весовая Компания»

Конкурентная позиция ухудшается ООО «Кубаньвессервис» ЗАО «Весосистемы» «Тихорецктехмаш» ЗАО «Крымскторгтехника» ООО «СПТС» ООО «ВИЛМА» ООО «Фирма «Наука, технология, строительство»

Конкурентная позиция быстро ухудшается ООО «Фирма «Югвесвес-сервис» - - ООО «Весоизмеритель»

нимаемая им доля на рынке составляет от 40% и более (52,05%); сильная конкурентная позиция уООО «Армалит Плюс» и «Тихорецктехмаш»; слабые конкурентные позиции у предприятий ЗАО «Крымскторг-Техника» и ООО «СПТС»; аутсайдерами рынка являются ООО «Новые Весовые Технологии», ООО «КВС», ООО «Восточно-Европейская Весовая Компания», ООО «ВИЛМА», ООО «Фирма «Наука, технология, строительство», ООО «Весоизме-ритель». При этом для каждого предприятия определен вектор изменения конкурентной позиции, что впоследствии может быть использовано при разработке стратегии поведения компаний на рынке.

7) Разработка стратегии развития предприятия

Так, для каждой группы предприятий маркетологами определен ряд действий, которые могут лечь в основу разработки стра-

тегии развития предприятия,

а именно:

♦ лидеры рынка: ведение широкомасштабных рекламных кампаний; использование перспективных инструментов продвижения [8] и эмотивного мерчендайзин-га [9]; ценовая «война»; установление «входных барьеров»;

♦ предприятия с сильной конкурентной позицией: поглощение мелких предприятий-конкурентов; использование стратегии «следования за лидером», широкомасштабные акции по стимулированию сбыта, а также активизации всех ресурсов предприятия по повышению его конкурентоспособности [10].

♦ предприятия со слабой конкурентной позицией: всемерное снижение издержек;

♦ аутсайдеры: сокращение нерентабельного ассортимента; слияние с крупным предприятием конкурентом; сокращение численности персонала; выход из бизнеса.

Таким образом, анализ конкурентной среды позволяет:

♦ обеспечивать сотрудников предприятия важной информацией;

♦ совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала и в определенной степени мотивировать их деятельность;

♦ увидеть сильные стороны конкурентов и попытаться их нейтрализовать;

♦ обосновывать стратегию развития предприятия;

♦ повышать конкурентоспособность и эффективность функционирования предприятия.

Проведение исследования и анализа конкурентной среды применимо практически для любой сферы бизнеса, в любой экономической ситуации. Полученные результаты позволяют не только определить положение конкретного предприятия на рынке, но и увидеть пути его дальнейшего стратегического развития.

ИСТОЧНИКИ

1. Фицурина М.С., Кузнецова О.А. Разработка инструментов маркетингового управления для адаптации предприятия к изменяющимся условиям рынка //Scienceand Life Proceedings of articles the international scientific conference. Czech Republic, Karlovy Vary — Russia, Moscow, 28—29 April 2016. Editors prof. I.P.Klimov, I.V.Ignatko, V.B.Mantusov. 2016. С. 82-89.

2. Зубин С.И., Тультаев Т.А. Видоизменение методологии анализа пяти конкурентных сил Портера при разработке стратегии развития компании на конкурентном рынке // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. 2014. № 2. С. 79-83.

3. Бизнес-справочник ЭКОМ. URL: http://yecom.ru/category/292420/page/9 (дата обращения 15.08.2016 г.).

4. Михеев Г.В., Фицурина М.С., Кузнецова О.А. Процессы и инструментарий модели управления развитием бизнес-субъекта // Приоритетные научные исследования и разработки: сборник статей Международной научно-практической конференции. 2016. С. 93-95.

5. Багиев Г.Л. Маркетинг: учебник для вузов. М.: Экономика. 2010. С. 161.

6. КуреноваД.Г. Конкурентные карты рынка и их построение как этап исследования конкурентоспособности предприятия // Экономика, социология и право. 2015. № 1. С.88-92.

7. КаменецкаяЕ.В., ЦицилинаВ.М. Классификация факторов, определяющих состояние конкурентоспособности предприятий в антикризисных условиях // Экономико-правовые аспекты стратегии модернизации России: к эффективной и нравственной экономике. Материалы междунар. науч. конф.: сборник статей. Ч. 2 / Под ред. О.В. Иншакова, Г.Б. Клейнера, А.Ю. Архипова и др. Краснодар: ЮИМ, 2009. С. 80-89.

8. Куренова Д.Г., ИващенкоК.Ю. Обзор перспективных инструментов продвижения книжных магазинов // Сборник научных статей факультета экономики, управления и бизнеса Кубанский государственный технологический университет. Краснодар, 2016. С. 49-52.

9. Куренова Д.Г., Савельев Ф.А. Эмотивный мерчендайзинг как инструмент трейд-маркетинга // Экономическая политика России в условиях нестабильности мировой экономики: материалы межд. научно-практ. конф. / Под ред. д-ра экон. наук, проф. М.Б. Щепакина. Краснодар: Изд. КЦНТИ, 2016. С. 184-193.

10. ЩепакинМ.Б., МихайловаВ.М., КривошееваЕ.В. Ресурсный подход к повышению конкурентоспособности производственных предприятий хлебопекарной отрасли. Краснодар: КубГТУ, 2016. 200 с.

Competitive Environment Analysis of the Packaging and Weighing Equipment Market (Krasnodar Krai) Kurenova Daria Gennadiyevna,

Candidate of Philology, Associate Professor of the Department Marketing and Business Management, Kuban state technological university; Moskovskaya 2, Krasnodar, 350072, Russian Federation (ipatovadaria@yandex.ru)

Mikhaylova Veronika Mikhaelovna,

Candidate of Economics, Associate Professor of the Department Marketing and Business Management, Kuban state technological university; Moskovskaya 2, Krasnodar, 350072, Russian Federation (nika157@mail.ru)

Krivosheyeva Ekaterina Vasilyevna,

Senior teacher of the Department Marketing and Business Management, Kuban state technological university; Moskovskaya 2, Krasnodar, 350072, Russian Federation (keselz@mail.ru)

The approach to the analysis of the market competitive environment based on the main economic and marketing indicators (share, dynamics and market profitability) is described in the article. The authors propose the algorithm to analyze the competitive environment of the market, including: description of the main sources of information for market analysis; assessment of the competitive forces affecting the company; calculation of the main indicators of the competition intensity; definition of the boundaries of outsiders groups, firms with weak and strong competitive position and market leaders; creation a competitive market card; formulation of the enterprise development strategy. The originality of the author's approach is in the relationship of the types and levels of competition analysis (the assessment of the competitive forces affecting the company and the calculation of indicators for creation competitive market card), allowing comprehensively and deeply to assess the level of competition in the industry. Information obtained in this analysis will allow top-managers to develop a competent and effective strategy for the enterprise development and thus to increase its competitiveness.

Keywords: competitive environment; market of packaging and weighing equipment; economic indicators; marketing indicators; competitive forces; threat assessment; outsiders; firms with weak and strong competitive position; market leaders; competitive card; marketing strategy.

REFERENCES

1. Fitsuina, M.S.; Kuznetsova, O.A. (2016) Razrabotka instrumentov marketingovogo upravleniya dlya adaptatsii predpriyatiya k izmenyayushchimsya usloviyam rinka [Developing of marketing management tools to adapt the enterprise to changing market conditions]. Scienceand Life Proceedings of articles the international scientific conference. Czech Republic, Karlovy Vary - Russia, Moscow, 28-29 April 2016. Editors prof. I.P.Klimov, I.V.Ignatko, V.B.Mantusov, 2016, pp. 82-89.

2. Zubin, S.I.; Tultaev, T.A. (2014) Vidoizmenenie metodologii analiza pyati konkurentnikh sil Portera pri razrabotke strategii razvitiya kompanii na konkurentnom rinke [Models of the 5 Porters competitive forces methodology changes in companies strategy development on competitive market]. Ekonomika, statistika iinformatika. Vestnik UMO [Economics, Statistics and Informatics. Vestnik UMO], 2014, no. 2, pp. 79-83.

3. Biznes-spravochnik EKOM [Business-guide ECOM]. Available at: http://yecom.ru/category/292420/page/9 (accessed 2016.08.15).

4. Mikheev, G.V.; Fitsuina, M.S.; Kuznetsova, O.A. (2016) Protsessi i instrumentariy modeli upravleniya razvitiem biznes-sub"ekta [Processes and tools management models development of the business entity]. Prioritetnie nauchnie issledovaniya i razrabotki: sbornik statey Mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii [Priority scientific researches and devises: collection of articles of International scientific-practical conference], 2016, pp. 93-95.

5. Bagiev, G.L. (2010) Marketing: uchebnik dlya vuzov[Marketing: textbook for universities]. Moscow, Ekonomika [Economics] Publ., 2010, p. 161.

6. Kurenova, D.G. (2015) Konkurentnie karti rinka i ikh postroenie kak etap issledovaniya konkurentosposobnosti predpriyatiya [Competitive market cards and their construction as the stage of the enterprise competitiveness study]. Ekonomika, sotsiologiya i pravo [Economics, Sociology and Law], 2015, no. 1, pp. 88-92.

7. Kamenetskaya, E.V.; Tsytsylina, V.M. (2009) Klassifikatsiya faktorov, opredelyayushchikh sostoyanie konkurentosposobnosti predpriyatiy v antikrizisnikh usloviyakh [Classification of factors that determine the enterprise competitiveness in the anti-crisis conditions]. Ekonomiko-pravovie aspekti strategii modernizatsii Rossii: k effektivnoy i nravstvennoy ekonomike. Materialimezhdunarodnoy nauchnoy konferentsii: sbornik statey. Chast" 2. Pod redaktsiey O.V. Inshakova, G.B. Kleynera, A.Yu. Arkhipova i dr. [Economic and legal aspects of the modernization strategy of Russia: to effective and moral economy. Proceedings of the international scientific conference: collection of articles. Part 2]. Krasnodar, YuIM [South Institute of Management] Publ., 2009, pp. 80-89.

8. Kurenova, D.G.; Ivaschenko, K.Yu. (2016) Obzor perspektivnikh instrumentov prodvizheniya knizhnikh magazinov [Overview of advance instruments for promoting bookstores]. Sborniknauchnikhstatey fakulteta ekonomiki, upravleniya i biznesa Kubanskogo gosudarstvennogo tekhnologicheskogo universiteta [Collection of scientific articles of the faculty of Economics, management and business, Kuban State Technological University]. Krasnodar, 2016, pp. 49-52.

9. Kurenova, D.G.; Savelyev, F.A. (2016) Emotivniy merchandayzing kak instrument treid-marketinga [Emotive merchandising as a tool of trade marketing]. Ekonomicheskaya politika Rossii v usloviyakh nestabilnostimirovoy ekonomiki: materiali mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii. Pod redaktsiey doktora ekonomicheskikh nauk, professora M.B. Shchepakina [Economic policy of Russia in instability conditions of world economy: Proceedings of the international scientific conference. Edited by Doctor of Economic Sciences, Professor M.B. Shchepakin]. Krasnodar, Izdatelstvo KTsNTI, 2016, pp. 184-193.

10. Shchepakin, M.B.; Mikhailova, V.M.; Krivosheeva, E.V. (2016) Resursniy podkhodkpovisheniyu konkurentosposobnosti proizvodstvennikh predpriyatiy khlebopekarnoy otrasli[Resource approach to competitiveness in the production of bakery industry]. Krasnodar, KubGTU [KubSTU] Publ., 2016, 200 p.