CC BY
10ilahxjy рппЛшЫшШШш ПО'ЛП'иіЮХЇ'Л
Бондаренко Виктория Андреевна,
к. э. н., ст. преподаватель кафедры Маркетинга и рекламы Ростовского государственного экономического университета РИНХ.
Парадигма современной экономики заключается в необходимости обеспечения непрерывного и все более развивающегося потребления1 разнообразных продуктов. Данное явление обусловливает укорочение жизненного цикла товаров и услуг, постоянное генерирование новинок и их ускоренное внедрение. В такой рыночной ситуации многие новые продукты являются субинститутами, слабо различающимися между собой в глазах потенциальных потребителей по качественным характеристикам и ценовым параметрам.
Подобные условия персистентного функционирования участников современного рынка предопределяют наличие перманентной конку-
ренции. Поскольку современное гражданское общество не приемлет нелегитимных форм ведения конкурентной борьбы, маркетинг в этих условиях становится базовым средством ее реализации. Применение эффективных конкурентных стратегий по направлениям продвижения продукции, ценообразования и т. д. достаточно длительное время обеспечивало относительно стабильное положение применяющих их фирм. Однако в последнее десятилетие появились «тревожные сигналы» о снижении эффективности применения стандартных маркетинговых решений. Внутренним проявлением этого процесса стало отмечаемое увеличение затрат на маркетинг во внутрифирменных бюджетах при
прежних объемах ведения бизнеса2. Внешнее проявление выразилось в появлении экономических работ, отмечающих утрату былой эффективности существующих стереотипов ведения маркетинговой деятельности3.
Ответом классиков маркетинга на создавшееся положение стал анализ деятельности успешных компаний и формулирование тезиса о том, что маркетинга должно быть больше и, что задача современных маркетологов заключается не в простом удовлетворении запросов клиентов, а в формировании слоя полностью удовлетворенных (в идеале, лояльных) клиентов.
Несмотря на достаточную банальность приведенного выше тезиса о важности формирования лояльного клиентского слоя, практика бизнеса свидетельствует, что его реального формирования не всегда удается добиться, так как мероприятия по осуществлению программ лояльности часто проводятся формально или на принятие решений очень сильно влияют личные пристрастия высших менеджеров. Для пояснения этого тезиса можно привести следующий пример: собрание руководителей типичной компании. Восемь подразделений компании ведут свой бизнес в различных сферах. Все подразделения ощущают сильное увеличение конкуренции, и компанией была разработана программа по выяснению степени удовлетворенности потребителей для планирования дальнейших действий. Докладывается информация, компилят из исследований, что
1 Данная тенденция справедлива в настоящее время и для РФ, что подтверждается успешным существованием многочисленных журналов, посвященных шопингу - «Я покупаю». Apart и т. д.
2«Маркетологи оценивают, что они впустую тратят 26% их маркетингового бюджета. 63% высших руководителей компаний не удовлетворены системой оценки эффективности маркетинга...» — Голубков Е.П. Современные тенденции развития маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом, 2004. № 1.
Например, работы Займ она С. Конец маркетинга, каким мы его знаем. М., 2003; и Форсайта П. Голая правда о маркетинге. М., 2005.
78% потребителей своими ответами показали, что уровень их удовлетворенности находится в районе
4-х баллов (удовлетворены)или
5-ти баллов (полностью удовлетворены). Менеджеры считают, что поскольку только 22% всех потребителей менее чем лояльны, то это говорит о достаточно хорошем положении компании. Далее в докладе проводится анализ подразделения с самым низким уровнем удовлетворенности потребителей — 2,7 балла. Это подразделение оперирует на рынке с крайне высоким уровнем конкуренции. Уровень прибыли не очень высок и менеджеры считают, что очень восприимчивых к изменению цен потребителей этого рынка очень сложно удовлетворить полностью и нецелесообразно делать дополнительные финансовые вложения для увеличения степени удовлетворенности. После этого обсуждаются 4 других подразделения, где потребители довольны в целом, но не в восторге или нейтральны в отношении компании. Уровень их удовлетворенности колеблется от 3,5 до 4,5 баллов. Общей позицией по этому поводу является заключение: «Нам нужно выяснить, что не устраивает самых неудовлетворенных потребителей, и вылечить это». Интересным вэтой ситуации является то, что во многих компаниях менеджеры придерживаются такой же позиции. Стандартная позиция менеджеров этой компании сформулирована ниже:
1) они убеждены в том, что очень сложно полностью удовлетворять потребителей, и если уровень удовлетворенности не ниже 4 можно говорить о том, что у компании достаточно сильные отношения со своими потребителями;
2) финансовые вложения для того чтобы сделать из просто удовлетворенных потребителей полностью
удовлетворенных, не являются самым мудрым использованием ресурсов;
3) менеджеры уверены в том, что тем подразделениям, потребители которых удовлетворены в районе 3,5—4,5 баллов, надо сосредоточить свои усилия на тех потребителях, которые не удовлетворены. После того как будут обнаружены причины неудовлетворенности, разумным использованием ресурсов будет концентрация усилий на удовлетворение именно этих категорий потребителей.
Практика доказывает, что эти убеж-дения глубоко ошибочны. Управленцы либо игнорируют, либо не придают должного значения следующим аспектам зависимости компании от слоя полностью удовлетворенных клиентов. За исключением некоторых редких случаев полностью удовлетворенные потребители являются ключевой основой для создания лояльности и достижения долгосрочного финансового успеха. Менеджеры недопонимают разницы между просто удовлетворенными потребителями и полностью удовлетворенными потребителями. Особенно это ощутимо для компаний, работающих в высококонкурентных областях. Даже на рынках с невысокой конкуренцией полное удовлетворение потребителей может быть единственным путем достижения лояльности клиентов.
Таким образом, сформулирована основная задача современного маркетинга, заключающаяся в формировании лояльного клиентского слоя, являющегося гарантией выживания организации.
Однако достижение выполнения указанной цели во многом зависит от лояльности внутрифирменного персонала, особенно той его части, которая непосредственно вступает в
контакт с потенциальными и наличествующими клиентами. Нередки случаи безличного и безответственного отношения служащих к клиентам, конкретным проявлением которого являются фразы: «подождите две минуты, я занят», «пройдите вон к тому сотруднику, он Вас обслужит», «у нас через 5 минут обеденный перерыв, подойдите позже», «Ваш вопрос может быть решен только старшим продавцом, а он сегодня в отгуле (в отпуске)», «это не входит в мои обязанности». Периодически встречаются случаи нанесения прямого вреда фирме посредством саботажа служащих или оскорбления клиентов. Следует отметить, что явную или скрытую нелояльность к фирме демонстрируют не только молодые, недавно нанятые сотрудники, не имеющие необходимого опыта общения с клиентами,но и работники со стажем 20 и более лет, прекрасно понимающие важность формирования клиентской лояльности и поступающие вопреки прописанному фирменному стереотипу сознательно.
Другим аспектом попыток увеличения лояльности собственного персонала является также нарастание рыночной конкуренции и стремление организаций в связи с этим, уменьшив потери на оплате персонала за счет сокращения его численности и трудового энтузиазма оставшейся части, снизить стоимость продвигаемого на рынок продукта.
Выявленная проблема необходимости поддержания перманентного лояльного отношения внутрифирменного персонала к работе своей организации, опосредовала формирование ряда рабочих стереотипов, направленных на изменение трудового поведения и объединенных понятием внутреннего маркетинга. Данная его разновидность понима-
Е-таП: info@bci-marketing.ru, www.bci-marketing.aha.ru
ется в настоящее время, как философия управления человеческими ресурсами организации с целью повышения ее конкурентоспособности.
Гренроос К отмечает, что основная идея внутреннего маркетинга заключается в мотивированности сотрудников фирмы на осмысленное обслуживание клиентов при помощи маркетингового подхода к внутриорганизационному рынку сотрудников4.
Рафик М. и Ахмет П. считают, что сущностью внутреннего маркетинга является преодоление естественного сопротивления внутреннего персонала изменениям посредством повышения лояльности последнего в целях эффективной реализации корпоративной стратегии5.
Парасураман А. и Берри Л. считают, что основной задачей внутреннего маркетинга является привлечение, развитие, мотивация и удержание собственного квалифицированного персонала на основе удовлетворения его потребностей, т.е. использования преимуществ клиентоориентированного маркетинга внутри своей фирмы6.
Реализация постулатов внутреннего маркетинга предусматривает решение следующих базовых задач:
а) ведение постоянно пополняемого индивидуализированного досье каждого сотрудника, в котором
фирма заинтересована, с перманентным учетом его склонностей и потребностей;
б) внедрение в сознание персонала философии клиентоориентированного маркетинга, предусматривающее постоянные тренинги персонала для повышения уровня доверия в общении с клиентами;
в) использование в управлении организацией в целом, и персоналом элементов партисипативного менеджмента;
г)стремление к процедуре «пожизненного найма» (на первом этапе создания постоянного кадрового состава с минимальной текучестью кадров, высокой ответственностью инициативного и морально устойчивого персонала).
Помимо обозначенных, существуют многочисленные локальные проблемы внедрения внутреннего маркетинга в повседневную практику фирм.
В частности Баллантайн Д. отмечает значение наличия двойной морали в деятельности топ-менед-жмента — декларируются идеи синергии персонала и менеджмента под углом зрения внутреннего маркетинга, а практика менеджмента изобилует примерами непотизма и пренебрежения маркетинговыми принципами в вопросах найма и ротации персонала7.
Фореман С. и Мани А. подчеркивают исключительную значимость
драйвинга (проведения) идей внутреннего маркетинга и необходимость, в связи с этим наличия авторитетного лица, курирующего эти вопросы8.
Лингс Й. отмечает, что персонал организации должен быть в соответствии с рыночными представлениями сегментирован. Сегментация должна проводиться по функциям и потребностям персонала. В этом случае процесс создания благоприятных условий во внутрифирменной деятельности персонала сводится к управлению взаимоотношениями между внутренними поставщиками и внутренними потребителями для удовлетворения потребностей последних. При этом один и тот же сотрудник или отдел может выполнять функции и поставщика и внутреннего потребителя9.
Таким образом, при определенной редукции, объектом внутреннего маркетинга является процесс оказания услуг, в котором каждый отдел фирмы рассматривает ее любой другой отдел, пользующийся результатом работы первого отдела, как внутреннего потребителя, и старается максимально удовлетворить его, предоставляя ему качественную услугу. Регулярная практика и мониторинг внутреннего маркетинга доказывают, что успех внешнего маркетинга фирмы в значительной степени может зависеть от степени удовлетворенности и
4 Gudmunson A., Lundberg C. International marketing: A Way of Improving Service Quality // http: // padua.wasa.shh.fi/ konferens/ abstract/ d6-gudmunson-lundberg.pdf.
5 Rafiq M., Ahmed P. The scope of internal marketing: defining the boundary between marketing and human resource management // Journal of Marketing Management, 1993. Voi. 9. No. 3. P. 219—232.
6 Theopold S., Schacherer M. Internal marketing: review on a broadened concept and its operationalisation // www. Schacherer.de/ marc/ phd/p2.doc.
Ballantyne D. Reframing Internal Marketing for Relationship Marketing // http://www.utdt.edu/congresos/empresarial/ papers-ama/bal.pdf.
8 Foreman S., Money A. Internal marketing: concepts, measurement and application // Journal of Marketing Management, 1995. Vol. 11. P. 760.
9 Lings I.N. Balancing Internal and External market Orientations // Journal of Marketing Management, 1999. Vol. 15. No. 4. P. 239-263.
мотивированности внутрифирменного персонала.
Не отрицая отдельных преимуществ выше обозначенного подхода, мы вынуждены отметить некоторую его ограниченность, обусловленную постановкой и формулированием проблемы. Более широкий и глубокий подход к проблеме лояльности внутрифирменного персонала обеспечивается таким направлением, как маркетинг-менедж-мент10.
Американская ассоциация маркетинга определяет маркетинг-ме-неджмент как: процесс планирования и реализации концепций ценообразования, продвижения и распределения идей, товаров и услуг, направленный на осуществление обменов, удовлетворяющих как индивидуальным, так и организационным целям. Управление процессами обмена требует значительных усилий и определенных навыков. Маркетинговое управление (марке-тинг-менеджмент) имеет место, когда по крайней мере одна из сторон потенциального обмена разрабатывает и использует средства достижения желаемого отклика контрагентов.
По словам И В. Липсица «... со второй половины 1970-х маркетинг становится элементом стратегического управления фирмой, философией бизнеса. Отсюда новая концепция маркетинг-менеджмента, то есть построения всей управленческой деятельности фирмы».
Более широкий идейный фарватер, обеспечиваемый принятием термина маркетинг-менеджмент, обусловливает возможность использования достижений различных школ менеджмента в организации внутрифирменного персонала и степени повышения его лояльности к фирме — работодателю при постоянном мониторинге его состояния.
Одним из самых эффективных способов управления трудовыми коллективами является теория Тейлора — Патагонаиее персистен-ты б модификации Ф. и Л. ГАлбертов, Г. Гунта и X. Эмерсона. Позитивное трудовое поведение в рамках этой методики стимулировалось повышением оплаты труда в различных ее вариантах. Когда работник выполнял заданный норматив, он получал оговоренную оплату, при превышении нормы и сверхурочной работе на благо организации оплата его труда резко возрастала, и он получал средства, достаточные для повышения собственной имиджевой привлекательности, что постулировало наступление социального согласия через справедливую оплату11.
Дж. Томпсон, X. Левит, Дж. Гэлбрейт рассматривали организацию и внутрифирменный менеджмент в качестве рационального инструмента для достижения поставленных целей под влиянием внешних факторов, опосредующих наилучший способ организации коллектива в зависимости от усло-
вий внешней среды12. Основным постулатом их разработок является представление о неформальной структуре организации и работы внутрифирменного персонала, имеющих важную, а иногда и решающую в управлении роль13.
В рамках школы «человеческих отношений» сформирована так называемая «органическая модель». Согласно ей основой функционирования любой организации должны быть проблемные группы из числа сотрудников, создаваемые вокруг проблем организации, которые необходимо решить. Проблемная группа представляет из себя множество не связанных между собой лиц различных специальностей без жесткого иерархического соподчинения. Основным модусом мотивации сотрудников при этом является не экономический фактор, а интерес решения проблемы и получение удовольствия от ее реализации. Руководитель организации при этом становится связующим звеном между различными проблемными группами14.
В рамках данных теорий разрабатывалась идея «партисипативного управления», развивающаяся в двух направлениях:
1) привлечение к принятию решения подчиненных в рамках отношений начальник — подчиненный;
2) привлечение к принятию решений представителей различных групп работников организаций15.
Не формальное, а деловое и искреннее участие сотрудников в при-
I 'Справедливость данного положения подтверждается тем, что классик маркетинга Ф. Котлер назвал ряд своих работ, выдержавших массовые переиздания, - маркетинг/менеджмент.
II Гэлбрейт Дж. К. Экономические теории и цели общества. М, 1964. С. 166.
12 Tompson J.D. Organizations in Action. N.Y., 1967. P. 100.
13 Что рассматривается в работе F. Roethlisherger. Contributions of Behavioral Sciences to a General Theory of Management. N.Y., 1964. P. 47.
14 Berm/s W. Changing Organizations. N.Y., 1966. P. 190—191; Bennis W. Beyond Bureaucracy: Will Organization men fit the new Organizations? Glenview, 1973. P. 75.
’"Что рассмотрено в работе Т. Parsons. Structure and Process in Modern Societies. Glencoe, 1960.
E-mail: info@bci-marketing.ru, www.bci-marketing.aha.ru
нятии решений, определяющих судьбу отдела, департамента, организации резко повышает ответственность коллектива, делает его лояльным кфирме-работодателю.
Распространенный в большинстве современных фирм «ситуационный» подход оставляет место и для жестких иерархических структур и для различных партисипатив-ных моделей участия низших членов в принятии решений16. То же касается контроля за подчиненными. Так как лица творческого труда лучше работают в отсутствии жесткого контроля и постоянного мониторинга, создается видимость их бесконтрольной деятельности, эти сотрудники контролируются неявно и периодически. Работники, доля творчества в деятельности которых не велика, держатся в постоянном напряжении под постоянным наблюдением и угрозой немедленного наказания.
Можно отметить, что в наибольшей степени проблемы повышения лояльности персонала и конкретные способы ее достижения анализировались и внедрялись в практику биз-
неса в 40—60-х гг. 20-го века в конгломерате управленческих стереотипов с общим названием «школа человеческих отношений».
Таким образом, современный маркетингоориентированный управленческий арсенал может быть пополнен удобоваримыми образцами из него. Существуют и многие другие возможности, открываемые посредством применения маркетинг-менеджмента. При определенной редукции можно констатировать, что данный подход обеспечивает не просто применение стандартных приемов маркетинга по работе с клиентами, обращенных на внутрифирменный персонал, а использование всего пакета возможностей менеджмента в сочетании с преимуществами маркетингового подхода к внутренним проблемам трудовых коллективов с одновременной привязкой к эффективной работе во внешней маркетинговой среде. Изложение данного тезиса является не просто декларацией с благими пожеланиями о внедрении философии маркетинга на все уровни работы организации. Использование
отточенных механизмов менеджмента, апробированных в реальном бизнесе, позволяет в значительной степени, еще на уровне кадрового подбора, сгладить влияние непотизма и двойной морали в деятельности фирм по отношению к сотрудникам, контрагентам и внешним клиентам. Такой подходзначитель-но облегчает формирование лояльности персонала и корпоративной синергии без проявлений панибратства, избыточного патернализма, практически полностью исключает возможность саботажа со стороны отдельных сотрудников.
В заключение отметим, что мы под маркетинг-менеджментом понимаем не просто способы организации коллективов людей, а целевую направленность на высокоэффективный труд, способствующий созданию новых продуктов и услуг и продвижению их на рынок, с мониторингом его состояния.
- Mockler R. J. Situational Theory of Management // Harvard Business Review, 1971, № 3. P. 146.
